Fotballens økonomiske galskap

Om kort stenger fotballens overgangsvindu – vinduet i tid hvor klubber og agenter febrilsk kvitter seg med eller kjøper spillere.

Høstjakten er i gang for å sikre seier eller unngå nedrykk. Mye står på spill og fornuften har forlatt beslutningene. Panikken og grådigheten råder grunnen. Hver klubb og spiller er sin egen lykkes smed. Finnes det en bedre løsning?

Kanskje er fotballøkonomien en av de siste skansene hvor Adam Smiths logikk fremdeles råder grunnen: “Når alle gjør det som er best for seg vil man samlet nå det høyeste punkt av velferd eller nytte”. Resultatet er at Tottenham-spilleren Gareth Bale selges til Real Madrid for nesten 100 millioner Euro og får en seksårs kontrakt verd 3 millioner kroner i uken! Hvordan kan man rettferdiggjøre en slik pris?

Logikken bak denne horrible betalingsviljen finner man i a) hvor gode spillerne er på banen som grunnlag for sportslig suksess og b) hvor gode de er i reklameøyemed som grunnlag for kommersiell suksess. Ryktene sier at da Real Madrid kjøpte Beckham kunne de sette han på benken og finansiere kjøpet og lønnen hans utelukkende gjennom salget av trøyen med hans navn på. I tillegg var han svært markedsførbar som person. Da Ronaldino tapte i Real Madrids valg av Beckham, var utseende og markedsførbarhet ett argument.

Dette kjenner spillerne til og sørger for at agentene tyner den siste kronen ut av klubben ved reforhandling eller salg. Resultatet er en forretningsmodell som i det store og hele ikke er bærekraftig – noe som viser seg i gjeldsgrad og lønnsomhet i klubbene. I Norge er nesten samtlige klubber avhengig av en rik onkel somd ekker underskuddet. For eksempel er samlet fotballgjeld for Spanias ledende klubber på utrolige 35 milliarder kroner. Slik sett snakker vi om økonomisk doping ved at klubber kjøper og lønner spillere med penger de ikke har.

Sannheten er at spillere og klubber er gjensidig avhengig av hverandre i jakten på å bygge et sterkt merkenavn.  Jeg vil påstå at de kan oppnå helt andre merkeverdier ved å samarbeide fremfor å konkurrere slik de gjør i dag. Motivasjonen min finnes i spillteori (fangens dilemma) og økonomen John Nashs tese om at “når alle gjør det som er best for seg og den andre part samtidig, oppnår man en høyere velferd eller nytte enn når hver maksimerer sin egen nytte”.

Dersom en spiller tenker maksimering av livslønn, som en funksjon av merkeverdi, over to faser - oppbygging og høsting – fremfor bare over oppbyggingsfasen, vil lønnsforhandlingene med klubben bli vesentlig annerledes enn i dag. Tanken min er at en spillers merkeverdi, når den aktive idrettsperioden er over, er en funksjon av hva vedkommende har oppnådd av suksess i den aktive perioden. Merkeverdien brukes for å forhandle lønn og sponsoravtaler.

Mens den enkelte spiller gjør laget bedre, gjør de andre spillerne den enkelte bedre. Samspillet av spillere er det som gir kvaliteten i laget. Dersom en attraktiv spiller reduserer kjøpesum og lønnskrav og dermed gir klubben økonomisk rom til å investere i flere gode spillere, vil lagets kvalitet stige – noe som skulle borge for større sportslig suksess nasjonalt og internasjonalt. Med større sportslig suksess å vise til vil spillerens merkeverdi i sponsormarkedet stige.

Om dette virker utopisk, er det likevel dette som utspiller seg i Amerikansk NBA hvor verdens beste basketballspiller, Lebron James, tok ut lavere lønn enn hva han kunne for å gi Miami Heat anledning til å styrke laget med flere gode spillere. At de har vunnet NBA flere ganger følger av dette. Lebron ønsker neste gang å gå tilbake til sin gamle klubb Cleveland til en “gi-bort-pris-og-lønn” fordi han mener at deres lag med han om bord da kan vinne et mesterskap – noe som vil øke hans merkeverdi ytterligere på tampen av karrieren. På denne måten tenker han smart i oppbyggingsfasen for å få maksimalt ut av høstefasen - som trossalt er mye lengre enn den første fasen.

For å etablere en bærekraftig forretningsmodell må a) FIFA i større grad regulerer hvor stor lønnsandel klubbene kan ha i forhold til totale kostnader for å bedre deres økonomi og b) klubbene og spillerne må i større grad samarbeide for å bedre hverandres merkeverdi over en lengre livssyklus enn en sesong. På samme måte som et lag må ha spillere, må spillere ha et lag. På samme måte som en spiller er et merkenavn, er klubben et merkenavn. Sammen kan de gjøre hverandre bedre og mer verd. Det gjør de ikke i dag. I det ligger fotballens økonomiske galskap.

Exit Steve Balmer

For kort tid siden valgte Microsofts toppleder, Steve Balmer, å annonsere at han i løpet av de neste 12 månedene vil gå av. Finansmarkedet reagerte med å sende aksjen oppover.

Når man analyserer diskusjonene på sosiale medier om hvorfor Balmer annonserte sin avgang, synes den å konvergere mot hans mangelfulle innovasjoner. At han leverte en vekst fra USD 20 til USD 70 milliarder og en stabil aksjekurs gjennom alle år, var ikke tilstrekkelig. 

Men hvordan kan vi forklare Balmers exit? Ofte når man skal forklare hvorfor en bedrift sliter, forekommer “idiotisk ledelse” teorien ofte. Motsatsen, “smart ledelse” teorien, benyttes på samme måte når en bedrift har suksess. Problemet med denne teorien er at det som regel er de samme lederne som ledet oppgangen som leder nedgangen. Den “smarte” lederen må ha blitt forvandlet til "dum" ved vannskillet mellom oppgang og nedgang. Men dette er bare vås.

Den egentlige årsaken til at bedrifter snur fra suksess til fiasko skyldes enten at man har definert seg for snevert (tog kontra transport) eller at det har oppstått en dramatisk endring i spillereglene innen bransjen – disruption - som de ikke klarer å forholde seg til. Fellesnevneren er at gjennom de suksessfulle tidene har bedriftene funnet sin resept for suksess: forretningsmodell og måter å gjøre ting på, måter å angripe utfordringer på, måter å utvikle og trene ansatte på, etc. De har med andre gått fra utfordrer til forsvarer og blitt satt i prosessen. Med størrelse vil selvføglelig så mye mer stå på spill ved større endringer.

Microsoft hadde suksess ved at de i sin tid endret spillereglene innen datamaskinmarkedet da PCene overtok store oppgaver fra de store datamaskinene fra blant annet IBM. I overgangen fra store datamaskiner alene til at de samspilte med PCer i nettverk, slet IBM med å få beina under seg igjen. Redningen var at de redefinerte seg fra et hardware firma som solgte bokser til et serviceforetak som solgte rådgivning innen data.

Microsofts suksess var sikret gjennom PCenes suksess og en nettverkseffekt hvor alle måte ha Office pakken (PowerPoint, Word, og Excel) fordi alle andre hadde det. Dermed ble Microsoft en pengemaskin. 

Men så ble Microsoft selv utsatt for "disruption" ved at nettbrettene (feks iPad) og smarttelefonene (feks iPhone) har gjort PCene mer eller mindre overflødige og dermed Microsofts produkter.  Apples tidligere leder, Steven Jobs, kalte dette skiftet "the post PC aera". I sitt forsøk på å følge med i utviklingen mislyktes Microsoft både med sitt eget nettbrett og smarttelefon. Microsoft ble låst fast i PC-markedet som gikk sørover.

Det eneste Balmer kunne ha gjort for å unngå dette var å ødelegge sin egen forretningsmodell - sin egen seddelpresse. Men det var ikke hva aksjonærene ville. Balmer ble dermed et svært synlig bevis på innovasjonens dilemma: mens kundene krever forandring og investorene krever avkastning, vil ikke investorene ha den usikkerheten som følger med forandring.  "Don't rockt the boat" synes å være deres mantra.

Microsoft er, slik sett, som en kopi av Kodak som også ble værende ved eksisterende teknologi og forretningsmodell for lenge. Fellesnevneren er at lederne var livredde for å ødelegge nåværende gullhøne eller “cash cow”. Tilslutt døde Kodaks gullhøna og "cash cow" ble til en "dog". Er Microsoft på samme vei?

Dessverre viser erfaringen at for store etablerte selskaper belønner finansmarkedet de som primært renoverer sine eksisterende produkter og tjenester og på kort sikt straffer dem som gjennomfører radikale endringer.

Men hva kan vi lære av Balmers avgang? Mens strategi betyr å velge bort noe godt for noe enda bedre som i det ekstreme kan bety kannibalisering av egne produkter og forretningsmodell, synes finansmarkedene å være døve på det øret. Nettopp dette er toppledere lydhøre for og vegrere seg for å gjøre for store forandringer. "Never change a winning team" synes å være et rasjonale - med renovasjon fremfor innovasjon som resultat.

Paradokset er at kundene vil da gradvis se på dem som irrelevante – noe som gjør at bedriften går fra oppgang til nedgang og lederen fra smart til dum. Men den evige sannhet er at fornøyde kunder gir fornøyde aksjonærer. Det skjønner de virkelig smarte lederne. Balmer vil ikke bli husket for å ha etablert Microsoft, men mer for at han ikke kjørte dem konkurs.

Tilfredshet er ikke latskap

DNBs kommunikasjonsdirektør, Midteide, kritiserer i Aftenposten papir 20 august mitt debattinnlegg i Aftenposten 15 august om hvorfor bankkunder ikke skifter bank. Når han hevder at jeg ikke har tro på norske forbrukere og at jeg har glemt betydningen av service, gjør han jobben sin. Dessverre har han et vanskelig utgangspunkt.

Siden jeg etablerte Norsk Kundebarometer i 1995 har vi blant annet målt DNBs forbrukerkunders tilfredshet med banken. I disse snart 20 år har DNB innen bankbransjen alltid ligget lavest eller blant de tre dårligste på kundetilfredshet.

 Fordi Midteide i sitt tilsvar bretter ut DNBs tjenestetilbud som en av mange grunner til at kundene blir værende hos dem og implisitt gjør dem tilfreds, skal jeg illustrerer DNBs prestasjoner med data fra Norsk Kundebarometer. Alle tall har skala 0 til 100 (best)

	2012	2013
DNB Bank	67	72
DNB Eiendom	68	69
DNB Livsforsikring	66	68
DNB Kapitalforvaltning	58	58

 I hele DNBs tjenestespekter har de middelmådige prestasjoner med kunder som i beste fall er tilfredse, men likegyldige. Til sammenligning har Skandiabanken alltid hatt en kundetilfredshet på over 80.

Når bare fem prosent av norske bankkunder skifter bank, sier det litt om hvor lite effektivt denne bransjen er.  Til Midteide kan jeg bare si: Når kunder med lav tilfredshet forblir DNB-kunder er forklaringen mangel på reelle alternativer eller forhold som jeg beskrev i mitt innlegg. DNBs prestasjoner taler for seg i så henseende.