Brillefin innovasjon

Nordmenn elsker sol og sommer. Noen kaller oss for Solsikke-folket i det vi alltid vender oss mot solen – som regel med kostbare designer solbriller av ulike merker på nesen.

 

Markedsførere av eksklusive briller vet at kundene knytter sin identitet til de merkene de bærer. Det handler om å være annerledes. Lite vet kundene at de mest sannsynlig er kunde av samme brillefirma – Luxottica.

I 2012 hadde det Milano-baserte selskapet av mer enn 7,000 butikker, inkludert LensCrafters, Pearle Vision og Sunglass Hut. Firmaet eier også optikerbutikker i de Amerikanske varehuskjedene Target og Sears i tillegg til kjeder i Europa og Asia. I Norge er de mest kjent gjennom merkenavnene Ray-Ban, Oakley og Oliver Peoples og lisensproduserte designermerker som Versace, Prada, Burberry, DKNY, Chanel og Ralph Lauren.

En ny aktør som vil inn i det USD 95 milliarder lukrative og voksende brillemarkedet må tenke seg nøye om hvordan de vil forholde seg til Luxottica for ikke bli spist opp. Harvard-professor Clayton Christensen er klar i sitt råd: en utfordrer i en bransje med en dominant aktør må komme fra undersiden med enten en langt billigere løsning myntet på brukere med spesielle behov eller brukere som ikke er veldig attraktivt for Goliat eller ved å velge en annen mer effektiv distribusjonsstrategi.

 

Det tre år gamle Amerikanske brille-firmaet Warby Parker (WP) ønsker en del av det store brillemarkedet og leverer i dag briller med en unik og lett gjenkjennelig design på innfatningene (retro cool) via Internet til USD95 pr stykk. I følge markedsanalysefirmaet Global Industry Analysts beløper et gjennomsnitts brillekjøp seg på omlag USD265 – vesentlig høyere enn WP.

 

Kjøp av briller er for de aller fleste en motesak hvor brillene skal fremheve personligheten til den som bærer dem. Potensielle WP-kunder kan ta bilde av deg selv med sin iPhone eller iPad og "prøve brillene" online. Når man finner en til en type som passer, kan kunden bestille fem ulike varianter av den og få dem sendt hjem på prøve i fem dager - gratis. Kundene kan da prøve hva som passer best i ro og mak. Ønsker hun råd fra andre, kan hun vise seg frem for vennene på Facebook og få Likes eller kommentarer. Når kunden har bestemt deg, sender hun brillene i retur (gratis), merker den formen hun likte best, eventuelt sammen med din brilleglass-styrke. Noen dager etter blir brillene levert på døren.

 

Men WP stopper ikke der. For å imøtekomme kundenes behov for å kunne ta og føle på brillene samt oppleve "the Warby Parker experience", har de i disse dager i tillegg til egne butikk-i-butikk løsninger i byer som Los Angeles, San Francisco, og Nashville, etablert en egen butikk i New York - på andre siden av gaten for Apple ved siden av Ralph Lauren. I løpet av de tre første helgene fikk de besøk av 4000 kunder. Den første lørdagen var det kø rundt kvartalet! En butikkeiers våte drøm.

 

Hva kan man lære av historien om Luxottica og Warby Parker? I Norge har vi en rekke eksempler på hvor en liten utfordrer – en David - har utfordret en Goliat og vunnet.

• Fra en utfordrersituasjon har Norwegian med sine atskillig lavere priser og kostnader i løpet av kort tid redusert SAS til en mindre aktør ikke bare i Norge, men i Europa.


• Gjennom fokus på punktlighet, frekvens, bekvemmelighet, og service har Flytoget vist at kundene kan forvente mye mer fra NSB.


• Innen bokhandlerbransjen gjør Internetbaserte Haugenbok.no det vesentlig bedre enn de andre etablerte bokhandlerne.


• Innen bank - en av de mer kunde-konservative næringene i Norge, viste Skandiabanken for eksempel Nordea, Danskebanken (tidligere Fokusbank), og DNB at on-line banking er mulig og at kundene kan behandles annerledes og bedre.

Det finnes flere eksempler. Men de har alle det til felles at de nye selskapene fant sin plass i skyggen av en dominerende aktør og ut i fra denne posisjonen bygget seg opp gjennom smartere og billigere løsninger, komplettert med bedre service – til kundenes glede. Det kalles innovasjon og Goliat har mye å lære av David.