Hvordan bringe samtalen tilbake?

I Norge var vi med Gro Harlem Brundtland tidlig ute med miljøvern og gjorde det til en kriminell handling dersom man forurenset. I dag er de fleste opptatt av hvor de (ikke) kaster sitt søppel.

Med mobiltelefoner står vi ovenfor en annen type forurensing: høylytt snakk i det offentlige rom. Men noe er i ferd med å skje!

Hvor ofte har man ikke opplevd å sitte på trikken, bussen, eller toget og blitt dratt inn i en annens telefonsamtale? Mens det er spennende å gjette hva den andre parten svarer på hva vi alle kan høre, stjeler samtalen vår konsentrasjon, påvirker vår evne til å tenke, eller ødelegger muligheten for å hvile. Vi reagerer ofte med irritasjon, sinne og oppgitthet.

Mens høylytt mobiltelefonbruk ikke bare forurenser ved å sjenerer andre, ødelegger den ofte kvaliteten i samtalen mellom mennesker.

Som Pavlovs hunder reagerer vi når mobilen varsler at en tekstmelding, email, eller at en Facebook oppdatering har ankommet. Lyden fungerer som en betinget respons: noe spennende venter på oss. Noe jeg bare må sjekke nå! På denne måten bryter mobilen inn i våre mellom-menneskelig relasjoner.

Hvordan kan vi bringe samtalen og psykisk (ikke bare fysisk) tilstedeværelse tilbake mellom mennesker?

Diskusjonen om hvordan den moderne teknologien påvirker sosiale relasjoner har oppstått i kjølvannet av dette. Min favorittbok om temaet er MIT-professor Sherry Turkles best-selger «Alone together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other ».

Budskapet hennes er at mange, på grunn av den nye teknologien som gjør det mulig å alltid være tilgjengelig og koblet på, føler seg sosialt ukomfortabel i samvær med andre mennesker. Når man ikke trener på sosialt samvær og "small talk" med mennesker, mister man formen.

Resultatet er i følge Turkle at man, ved hjelp av mobile, søker seg «til andre steder» som for eksempel Twitter, Facebook eller lignende. Problemet er at når man er «på det andre stedet» er man ikke «her sammen med oss».

Data fra vår egen forskning bekrefter at økt bruk av Internet for kommersielle (e-handel, søke informasjon) eller sosiale grunner (spill eller sosiale medier)gir grunnlag for sterke vaner og ofte overforbuk og avhengighet av Internett på høyde med for eksempel alkohol, sigaretter og narkotika. Vi snakker derfor om sterke krefter for å kunne stå i mot.

For tjenesteytende bedrifter som er opptatt av å skape gode opplevelser for og mellom mennesker, kan mobiltelefoner og deres bruk være en utfordring. I Washington Post 23 august 2012, er det en svært relevant artikkel om dette: «Drop your cell, get a discount».

Forfatteren, Michelle Singletary, gir en rekke eksempler på restauranter som gir kundene økonomiske incentiver og straff ved bruk eller ikke av mobiltelefon mens man besøker dem.

Eva Restaurant i Los Angeles, tilbyr de besøkende en 5 prosent rabatt dersom de legger mobilen igjen ved inngangen. Resultater er fantastisk: eieren Mark Gold anslår at mellom 40 og 50 prosent av de besøkende gjør bruk av tilbudet. «Vi vil at de skal være der i øyeblikket, ikke bare for maten, men for hverandre» sier han.

I en delikatesseforretning i Vermont annonserer et stort skilt at dersom kunden oppholder folk i kassakøen med telefonsnakk, kommer det et tillegg på regningen på USD3.

I en lunch-restaurant i Chicago sier et skilt: “

"NB! Bruken av mobiltelefoner hos Perry er strengt forbudt. Dersom du er så viktig at du må bruke mobilen bør du heller spise på en finere restaurant!»

Fantastisk!

Om ikke restauranten har regler eller incentiver som regulerer kundenes mobilbruk, kan gjestene innføre sine egne regler for å stimulere til soialt samvær og samtale. Avisen The Atlantic gir oppskriften i artikkelen "Don't Be A Di*k During Meals With Friends." Reglene for spillet er som følger:

1) Spillet begynner etter at alle har bestilt mat og drikke.
2) Alle plasserer sine mobiltelefoner på bordet med skjermen ned.
3) Den første deltakeren som snur mobilen taper spillet og betaler for hele gildet.
4) Dersom regningen kommer før noen har snudd mobilen, erklæres alle som vinnere og betaler kun for seg.

Hva er moralen? Bring samtalen mellom mennesker tilbake. Bring det sosiale i de nye mediene tilbake!!!

Leverer Orkla på feil strategi?

Etter Orklas kunngjøring av strategisk skifte fra industri til merkevarer 14 september 2011, har de kjøpt Jordan og Rieber & Sønn i Bergen. I et Aftenposten innlegg 20 september 2011 applauderte jeg deres skifte av strategi av følgende tre grunner:

1) de kommer seg fra Red Ocean tilstand (industri) til Blue Ocean tilstand (merkevarer)og dermed blir mer attraktive for investorer. 2) de konsentrerer sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kan (merkevarer). 3) de får tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje.

Samtidig fremhevet jeg:

«Det som fremdeles er uavklart er 1) hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge (House of brands, Branded house, eller Endorsed) og 2) innen hvilke områder vil de fokusere sin markedskunnskap. Når Orkla gjør sine investerings- og strategivalg kjent vil vi få vite om de virkelig har skjønt det eller ikke!»

Med Orklas oppkjøp av Jordan og Rieber vet vi atskillig mer om hvor de synes å ville gå: mot merkevarer innen «fast moving consumer goods» området i Scnadinavia som et "House of brands"!

Til dette valget kan man knytte følgende tanke: Åge Korsvold er besluttsom og handlingsorientert, men de transaksjonene de nå lykkes med å få på plass, er slike som Orklas styre og aksjonærer historisk likte. Men det er ikke gitt at denne oppskriften er like relevant dersom en ser fremover.

Etter Rieber annonseringen rykket Rema-ledelsen ut og advarte mot monopol makt på produsentleddet og at faren kunne være høyere priser til konsumentene. Men mitt æren er ikke maktforhold i distribusjonen.

Jeg er mer opptatt av hva Orkla ikke velger å gjøre: utvikle merkevarer innen tjenestesektoren som et "branded house"!

Mens volumet mer enn marginene fra de etablerte produktmerkevarene vil gi Orkla betydelige inntekter, er min påstand at tjenestebaserte merkevarer vil gi helt andre inntjeningsmuligheter: ikke bare gjennom volum, men gjennom høyere betalingsvilje. I tillegg viser forskning at "House of brands" strategien har et lavere bidrag til firmaverdi enn "Branded house" strategi.

En utviklingsretning mot tjenestebaserte konsumentmerker er ikke umulig for Orkla, men det vil kreve en utvikling i ledelsens kunnskap. Kunnskap om verdiskaping for tjenesteytende virksomheter og kunnskap om ledelse av franchicing.

Korsvold & Co kan gjøre som Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn (for eksempel Gillette, Duracell, og Pampers). De har med suksess tatt rengjøringsmerket Mr Clean over til et tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulvermerket Tide til Tide Dry Cleaners.

Et annet eksempel på utvikling av produktmerker til tjenestemerker, er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for hundekennel hvor eierne sjekker hundene inn i en «hotell resepsjon». P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like.

Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn. Merkenavn innen «fast moving consumer goods» kategorien er og forblir «Red Ocean» strategi med fokus på volum. Sterke merkenavn innen «fast moving services» kategorien er en fremtidsrettet «Blue Ocean» strategi, men den vil kreve en annen arbeids og ledelsesform enn den Orkla har utviklet kompetanse på.

Hva er moralen? Fremtiden er tjenester og ikke produkter – noe Orklas strategi og implementering må reflektere. Finansanalytikere og investorer bør følge godt med på Orklas neste oppkjøp: flere produktmerker eller en dreining mot tjenestemerker? Jeg vet hvor jeg ville satset.

Hvordan vinne kundenes hjerte: Gjør det enkelt!

Innen markedsføring er tesen om at kunden har rett, en opplest sannhet. Grunnen er enkel: Kundene har pengene som bedriften svært gjerne vil ha. Den eneste måten kunden frivillig vil gi fra seg pengene på, er ved at bedriften gir dem noe de ønsker og som er bedre enn konkurrerende alternativer. Enkelhet vinner frem i kampen om kundenes hjerte og lommebok!

Nå kan kritiske røster hevde at Kotler-doktrinen er død: »Gi kundene det de vil ha uten å spørre dem om det er godt for dem!» Jeg deler dette synet, men likevel gjelder tesen om at kunden har rett, men markedsførere må arbeide med å gjøre de «rette» valgene mer attraktive for kundene.

Når jeg fremhever tesen om kunden som Konge, er det fordi det i effektive markeder flommer over av tilbud. Markedsførernes utfordring er at for mange produkter jager for få kunder. En tur i en middels RIMI, ICA eller Kiwi-butikk på jakt etter en frokostblanding, kan gjøre de fleste svimmel.

Med andre ord: valgalternativene er formidable. Men i stedet for å være rasjonell og vurdere alle alternativene, løser kundene problemet ved å forenkle beslutningen: kjente merker kontra ukjente merker: ernæringsriktig kontra vanlig, dyrt kontra billig, og så videre. Med det meste av handelen lokalt var dette en enkel beslutningsregel: kundene visste hva som var gode produkter og hvem som var gode leverandører.

Men i overgang til elektroniske handlesteder forsvinner geografisk begrensning og tilbudene og tilbyderne eksploder i antall. Igjen ser vi at kundene benytter samme forenklingsstrategi. Regel nummer 1 er derfor: i den store flommen av tilbydere og informasjon, ønsker kundene det enklest mulig når de skal velge.

Men kunnskap om hvordan kunder fatter beslutninger på Internett, er knapp – noe som ofte leder til at bedriftene tror at kundene er mer profesjonelle, mer rasjonelle, og større eksperter på enn hva de faktisk er.

I lys av dette har mange bedrifter tonet ned fokuset på merkenavnet og mer fremhevet informasjon i den tro at mer er bedre og at det hjelper kundene å fatte bedre beslutninger. Mens en rekke kunder vil ha glede av mye og gjerne teknisk informasjonen, vil de aller fleste innse sin begrensing og ønske noe lett forståelig.

Resultater er at kundene blir lesset ned med informasjon. Ubevisst skyver dermed bedriftene kundene fra seg. Dette er konklusjonen i en nylig rapport fra Corporate Executive Board og gjengitt i mai-nummeret 2012 av Harvard Business Review. Studien er basert på svar fra 7000 konsumenter og intervju med en rekke markedsføringseksperter.

Når man bryter dataene ned i to - «Kundenes faktiske årsak til hvorfor de er i kontakt med bedrifter på sosiale sider» og «Bedrifters oppfattede årsak til hvorfor kundene følger dem på deres sosiale sider» - fremkommer et urovekkende bilde.Se figur 1.

Mens kundene tre viktigste grunner for å besøke bedriftens sosiale sider er a) få rabatter (62%), b) kjøpe (55%), eller c) søke informasjon om produkter og sammenligninger (53%), trodde bedriftene at kundene fulgte dem primært for a) lære mer om deres produkter (73%), b) søke generell informasjon 71%), og c) dele sine meninger om deres produkt og service. Så feil kan man ta!

Det kanskje mest overraskende var at kun 33% av respondentene var der for å føle seg knyttet til bedriften eller andre kunder eller for å være med i et «community» (22%). Tilsvarende bedriftsoppfatning var henholdsvis 64% og 61%. Så feil kan man ta!

Bedriftenes utfordring kan dermed deles i to: a) bedre forstå hvorfor kundene følger dem på sosiale medier og b) forenkle budskapene ved å redusere informasjonsmengden. Dette betyr ikke at man skal fordumme informasjonen, men heller ha linker fra enkle til mer utfyllende informasjonssider.

Dersom bedriften tilbyr digitalkamera kan man for eksempel begynne med å avdekke hva kunden primært ønsker å ta bilde av (for eksempel naturfotografering, profilbilder, eller øyeblikksbilder) og derfra gir mer informasjon om alternativer innen denne kategorien. Teknisk informasjon for å fatte en god beslutning, har begrenset nytte for de fleste konsumenter.

Bedriftene kan stille seg følgende grunnleggende spørsmål: «Når kundene engasjerer vårt produkt eller tjeneste til å gjøre en jobb for seg, hva er det kunden egentlig ønsker gjort?». Når man har svaret på dette kan man hjelpe kunden til å finne frem til hva som er best for henne.

Jeg vil påstå at de færreste studerer matematikk, fysikk, kjemi, eller økonomi på grunn av fagenes indre skjønnhet, men fordi det er ting på veien til ulike yrker og karrierer. På samme måte er det de færreste som finner verdi i et ¾ toms bor, men stor verdi i hva boret kan lage av hull. Fokuset må være på hva kunden ønsker å oppnå?

Men man kan gå ett skritt videre ved også å inkludere alternativer fra konkurrenter. De fleste er vel vitende om at kundene vil vurdere flere enn en løsning hvor det er naturlig. Hvorfor ikke anerkjenne dette og inkluder informasjon om konkurrentenes løsninger på sin egen hjemmeside? Forsikringsselskaper kan for eksempel med fordel inkluder priser om hva tilsvarende forsikringer eller pensjoner koster hos konkurrentene.

På denne måten oppnår de tre ting a) gjør det enklere for kundene ved at de slipper å gjøre det selv, b) bygger tillit gjennom åpenhet, og c) viser kundene at bedriften skjønner deres situasjon – er markedsorientert.

Hva er moralen? Den gamle tesen i all kommunikasjon: KISS (Keep it simple, stupid!) gjelder enda mer i en elektronisk tidsalder siden det er så lett å generere informasjon – noe som kan lede til drukning og kundeflukt.