For 2013: Privacy - Please!

I følge nettstedet Data on Big Data ble det i 2012 skapt ufattelige 2.5 kvintillioner bytes av data (1 etterfulgt av 18 nuller) - hver dag. At 90 prosent av verdens totale datamengde ble skapt i løpet av de to siste årene, kan være vanskelig å forstå.

Faktum er at konsumentene skaper og bedriftene samler mer kundedata enn noen sinne i historien. Dette reiser spørsmålet om privatlivets fred.

Begrepet «BID DATA» stammer fra den enorme mengde data som selskapene nå er i ferd med å samle inn om kundenes mange elektroniske spor. I sum er dette så avslørende og beskrivende om kundene at jeg vil våge den påstand at dette ligger forbi hva som i dag dekkes av personvern og privatlivets fred. Slik sett er dette en personvernrettslig utfordring - noe følgende eksempel viser.

Varehuskjeden Target i USA, ble berømt da de utviklet algoritmer som identifiserte gravide kunder basert på små endringer i deres kjøpsmønster eller interesser - før svangerskapet var allment kjent. Utfordringen for Target var å ikke røpe at de hadde denne kunnskapen om kunden som dermed kunne føle seg manipulert eller personlig avkledd. I dag bygger flere selskaper opp kunnskap som gjør dem i stand til å avdekke kjøps og interessemønstre i et svært rikholdig og komplisert datamateriale. Men er folk bekymret?

25 mai 2010 var «Facebook Privacy» det absolutt mest benyttede søkeordet på Google. Det som utløste den store interessen over hele verden, var den Australske ministeren for Bredbånd, Kommunikasjon, og Den digitale økonomien, Stephen Conroy, som uttalte at: ''Facebook has also shown a complete disregard for users' privacy lately,''. Han er ikke alene om å mene dette.

En enkel analyse ved hjelp av Google Trends med henholdsvis «Facebook Privacy» og «Google Privacy» som søkeord, viser tre ting: folks interesse for dette spørsmålet er svært stor, mye større for Facebook og Google enn for Apple og Amazon, og Privacy som søkeord i forhold til alle andre søkeord, er sterkt stigende. At Apple og Amazon ligger lavere er ikke fordi de er så mye bedre enn de andre, men sannsynligvis fordi de to andres praksis er så bekymringsfull.

Figur 1: Privacy interesse for fire selskaper. Bokstavene representerer vesentlige nyhetsoppslag. I = reaksjonene etter Stephen Conroy uttalelser 25 mai 2010.

Når vi benytter Internett etterlater vi elektroniske spor som kan benyttes av markedsførere. Hvilke hjemmesider vi besøker, hvilket søkeord vi benytter, hva vi klikker på (annonser, tekst, eller bilder), hvor lenge vi oppholder oss på hver hjemmeside, etc., blir i dag registrert, lagret, og analysert av bedrifter for kommersielle formål. Deres tanker er: Hva kan vi selge til kundene? Hvilke andre bedrifter vil ha interesse av denne informasjonen?

I vår omgang med selskaper oppgir vi en rekke personrelaterte opplysninger. Mens noe gir vi fra oss frivillig (for eksempel navn, adresse, kredittkort, preferanser og interesser) for å få bedre løsninger, blir andre opplysninger høstet automatisk av leverandøren (for eksempel hva du kjøpte, når du kjøpte det, hvordan du betalte, hva du gjør på Internett). I tillegg har man rent tyveri av kundeinformasjon. Mobilapper som uten brukernes kunnskap eller tillatelse har kopiert adresseregisteret eller logget kundens bevegelser over tid, er kjent fra media.

Identitets tyveri er et voksende problem, ikke bare i USA, men i Norge også. Dette reiser spørsmål om hvordan private og offentlige virksomheter sikrer sine opplysninger om kundene. I tillegg til et personrettslig problem, er dette en IT-sikkerhets problem som blir forsterket gjennom Sky-teknologien hvor kundedata kan være lagret hvor som helst i verden. Eksemplene på dårlig sikring av sensitiv kundeinformasjon etter at hackere har brutt seg inn, er for mange til å ikke ta dette på alvor.

Hva er moralen? Ulike aspekter knyttet til privatlivets fred vil bli mer fremtredende i kunders valg av leverandører og ikke minst deres atferd på Internett for å beskytte seg mot misbruk. Kundene vet at bedrifter samler inn data om dem. Spørsmålet vil være hvordan de benytter og sikrer denne informasjonen.

Så langt har Facebook og Google ikke overbevist kundene om at de er mer opptatt av å ta vare på kundenes interesser enn sine egne kommersielle interesser. Det skaper en labil situasjon. Min spådom for 2013 og fremover er at selskaper som tar Privacy på alvor i all sin omgang og kommunikasjon med kundene, i alle sine interne rutiner, og i alle sine innovasjoner, vil vinne kundenes tillit og dermed deres lojalitet og penger – til aksjonærenes glede!

Privatlivets fred er hellig – noe kundene vet og bedrifter vil oppdage. Noen for sent!

How will you measure your life? - en bokomtale

How will you measure your life?
Clayton Christensen, James Allworth, and Karen Dillon, Harper Business, 2012.*)

Lederutdanning er opptatt av tre ting: tilføre studentene kunnskap, trene dem i å strukturere problemer og implementere løsninger, og gi dem verdier. Vi er best i det første og dårligst i det siste.

Et ofte benyttet utgangspunkt for å vurdere en selv mot andre er klassefester eller de mer formelle Reunions. "Hvordan ligger jeg an i forhold til kullkameratene?", er ofte et underliggende spørsmål for kvelden.

Etter hvert som tiden går begynner fasaden å falle for noen: man mister jobben, karrieren stopper opp, man blir involvert i straffbare forhold, skiller seg, eller får problemer med barna. Alle uplanlagte tragedier i livet: det var ikke dette som var ambisjonen da man graduerte!! Dette er bakteppet til boken How will you measure your life?

I boken snur Christensen sine innovasjons- og ledelsesteorier som er utviklet for bedrifter, mot leserne: Hvordan kan du utvikle og leve et bærekraftig liv? Boken veksler mellom en repetisjon av Claytons teorier for så å anvende dem for utvikling av leserens liv.

Bokens utgangspunkt er at a) dette er ikke enkelt, b) du er ikke spesiell, og c) du må være villig til å kjempe for dine mål. Han porsjonerer sine tanker utover tre hovedkapitler:
1. Finding happiness in you career
2. Finding happiness in your relationships,
3. Staying out of jail.

At Christensen er en dypt religiøs person, følger i hans fotspor og tanker gjennom boken. Men han messer aldri. Det blir bare en hjørnesten i hans valg og prioriteringer.

Boken har mange gullkorn. De tre jeg tok med meg var.
1) Som bedrifter som setter kortsiktige mål, men mislykkes på lang sikt, må man ikke snuble i det som er rasjonelt her og nå. Det man gjør i dag må være i overenstemmelse med det langsiktige.

For å drive hjem dette poenget bruker han eksempelet med hvordan Dell Computers out sourced sin produksjon til Asus, en asiatisk underleverandør, og dermed forbedret sin Return on Asset over natten. Men i prosessen skapte de en ny farlig konkurrent som nesten tok knekken på dem. På samme måte som Apple har gjort med Samsung.

2) Det andre poenget er relatert til i et parforhold eller i samkvem med andre mennesker, hva er din rolle eller oppgave i relasjonen?

For å drive hjem dette poenget bruker han sine tanker fra innovasjon og hvilken jobb kunden ønsker gjort når hun engasjerer et produkt eller en bedrift til å gjøre en jobb for seg. Et slikt spørsmål kan være: Når mine barn har engasjert meg som deres far, hvilken jobb ønsker de at jeg skal gjøre for dem som er viktig for deres liv? Når min kone engasjerer meg som partner i et livslang løp, hvilken job ønsker hun gjort?

3) Det tredje poenget jeg tok med meg bygger på poenget over: Hvordan utvikle en familiekultur som hjelper barna i sine veivalg.

For å drive hjem dette poenget benytter han tanker fra organisasjonskultur og hvordan ledere dyrker dette for å få frem det beste i mennesker og samtidig bruke minst mulig tid og penger på kontroll. Samtidig trekker han på out sourcing av tjenester som et poeng. Hovedpoenget er at foreldre ikke kan sette oppdragerfunksjoner ut til et marked av førskolelærere, lærere, eller idrettsledere. Det er ikke deres oppgave å utvikle og etterlever en familiekultur.

Christensen oppsummerer boken med at for mange mennesker måler verdien av sitt liv med hvor høyt i hierarkiet de klarte å komme. I lys av dette tar man mange kortsiktige beslutninger som påvirker ens langsiktige mål som god partner og forelder - valg som kommer tilbake som en boomerang. Selv mener han at poenget med å jobbe og leve er ikke å klatre, men å gjøre noe godt for andre mennesker. Alt annet følger som en bonus av det.

Jeg likte boken godt fordi den på en fin måte får frem hvordan lederutdanning kan inkludere teorier om ledelse av foretak til diskusjoner om personlige verdier og veivalg for å kunne etterleve ens egne visjoner og mål med livet – ikke bare bedriftens.

*) Selv om boken fremstår med tre forfattere, er det åpenbart at Harvard-professor og innovasjonsguru, Clayton Christensen, er hovedpersonen i boken.

Hvorfor kjøper vi tjenester?

Dagens Næringsliv har i papirutgaven 5 desember en interessant artikkel “Jag etter nye tjenester”. Artikkelen er basert på en analyse fra Nordea og konkluderer med at a) nordmenn har et annet konsumsmønster enn våre naboer og b) kjøp av tjenester stiger kraftigere enn kjøp av produkter - som har flatet ut.

Mens makroøkonomene Juel og Boye forklarer denne utviklingen med bakgrunn i økt kjøpekraft, vil en markedsforsker i tillegg prøve å forstå underliggende behov og motiver som grunnlag for etterspørselen.

I DN-artikkelen gis det en rekke eksempler på tjenester: hundelufting, sydenturer, Harryturer, vask hjemme, håndverkere, levering av halvferdig mat hjem, etc. Mens eksemplene er mange og gode, er de bare svaret på et bakenforliggende spørsmål: hvilken jobb ønsker kundene gjort når de engasjerer de ovennevnte tjenestene til å gjøre en jobb for dem?

Vår tjenesteinnovasjonsforskning, finansiert av Norges Forskningsråd, kan gi svar på dette. Som en del av dette prosjektet gjennomførte jeg sammen med kolega Line L. Olsen og Giulia Calabretta en trendanalyse – forhold som vil ha langsiktig innvirkning på konsumentenes måte å leve livet på. Innovasjoner tilpasset disse trendene skulle ha en større sannsynlighet for suksess i markedet.

Fra et rikt datamateriale isolerte vi åtte trender, hvor spesielt en viste seg å fange masse, avkastning på tilgjengelig tid, som vi definerer som en konsuments målrettede atferd for å oppnå høyest nytte av den tiden som var tilgjengelig for individet. Tanken vår var at dersom avkastningen opplevdes som lav, ville dette lede til en søking etter løsninger.

Begrepet kan deles inn i tre distinkte handlinger: ting konsumentene gjør for å spare tid, kjøpe tid, og anvende tid. Det er flere ting man kan gjøre for å spare tid: omprioritere viktigheten av oppgaver og bruke tiden på de viktigste, redusere antall oppgaver, eller engasjere et nettverk av venner og familie som en ekstra ressurs. Når venner går sammen om å hente og bringe i barnehage, er dette et eksempel på å engasjere et nettverk.

Når konsumenter kjøper tid gjør de det ved å bruke penger på maskiner, teknologi, eller tjenester. En oppvaskmaskin gjør at man kan hjelpe barna med lekser mens panner og kopper blir rengjort. Med smarttelefon kan man for eksempel sjekke og svare på emailer når man reiser. Når man kjøper tjenester er dette mennesker som engasjeres til å gjøre en jobb for kundene som om de gjorde den selv. Hundelufting, vask hjemme, håndverkere, levering av halvferdig mat hjem er eksempler på dette.

Når det gjelder å anvende tiden man har tilegnet seg, skjer dette etter en balansering av tiden man ønsker og kan investere i familie, venner, jobb, eller på en selv. Sydenturer og Harryturer er eksempel på anvendelse av tid som gir mening og nytte sammen med andre. Tid på treningssenter med eller uten personlig trener, er eksempel på bruk av tid på seg selv.

Ytterligere innsikt i og forståelse for etterspørsel etter tjenester, får vi når vi bryter konsumentene ned i segmenter. I vårt prosjekt gjorde vi det etter livsfaser: Ung og uavhengig (Tomme rede 1), Kaos i livet (Fult rede), og Fått livet tilbake (Tomme rede 2). Igjen ser vi store forskjeller. I overskriftsform kan vi beskrive de tre fasene som: kvantitet på livet, overleve livet, og nyte livet.

Poenget er at hver fase har distinkte behov som vil reflektere seg i etterspørselen etter tjenester. For de unge og uavhengige vil sosiale medier være en måte å være inne i en rekke sosialenettverk samtidig og dermed ikke gå glipp av noe. For de som kjemper for å overleve hverdagen tidsmessig, vil vaskehjelp og Middagstjenester være gode løsninger. For de som har fått livet tilbake etter at ungene har forlatt redet, vil bruk av Facebook være en måte å holde kontakt med barn og barnebarn mens man selv er på Sydentur.

En tredje forklaring på økt etterspørsel etter tjenester er at for kunnskapsarbeidere har tiden fått en økt økonomisk verdi gjennom alternativ anvendelse. Tiden man binder opp med å klippe plenen kan man alternativt selge i et marked til en pris. Et enkelt regnestykke tilsier at dersom jeg engasjerer GoodDog Center til å lufte hunden min til kr 2000 pr måned og jeg kan selge den frigjorte tiden til kr 10.000 pr måned, er det god butikk å engasjere dem.

Hva er moralen? Avdøde skuespiller Wenche Foss sa i et intervju at tid er det eneste man ikke kan sette i banken og ta ut når man hadde behov for mer. Økt kjøpekraft, økt verdi på egen tid, og en knapphet på tid på grunn av en hektisk livsstil gjør at konsumentene leter etter løsninger for å spare tid, kjøpe tid eller anvende tiden for å øke sin egen velferd. Jakten på nye tjenester i Norge kan derfor i stor grad forklares med jakten på høyere avkastning på tilgjengelig tid.

SAS: Ingen sier opp?!

Aftenposten papir rapporterer 3 desember at ingen SAS-ansatte har sagt opp etter de tumulte avtaleforhandlingene i november. Dette er interessant.

Det kan være minst tre årsaker til dette.
1) De ansatte hadde svært gode betingelser og kan håndtere en lønnsnedgang
2) De ansatte har få eller ingen reelle jobb-alternativer utenfor SAS
3) De ansatte er svært lojale til SAS

Dersom argument 1 gjelder, var det på tide at ansettelsesvilkårene ble justert til å reflektere verdiskapingen i selskapet. Alternativet hadde vært konkurs gitt bransjens fokus på kostnader og vanskeligheter med å konvertere innovasjoner over i større betalingsvilje. Gitt bransjens fokus på pris og kostander, kan innovasjoner i beste fall forsterke en kundepreferanse til SAS ved valg av flyselskap eller styrke deres merkevare som innovative - dersom innovasjonene oppleves som verdifulle for kundene.

Dersom argument 2 gjelder, er de ansatte fanget i SAS og må bare svelge lønnsjusteringsdiktatet og eventuelle fremtidige kutt. Om dette er tilfelle er dette å anse som en tikkende bombe av missnøye og frustrasjon blant de ansatte. For tjenesteytende virksomheter er dette svært dårlige nyheter. Forskning viser at misnøye blant ansatte i en periode smitter over på kundene i neste periode. I klartekst vil dette bety at kundene opplever et fall i servicekvalitet hos SAS og at alternativene fremstår som enda mer reelle, tiltross for sterk merkelojalitet. Uten kunder har SAS ingen omsetning og ingen verdi for eierne.

Dersom argument 3 gjelder, vitner dette om en organisasjon som tiltross for varierende lederskap med eller uten serviceforståelse, med eller ute flybakgrunn har holdt sammen i den gamle SAS service ånden fra Janne Carlzon-tiden. Dette er i såfall helt unikt. Om så er tilfelle, er det de ansatte som holder SAS oppe ved at de leverer verdier til kundene som de verdsetter. En slik lagånd minner om den amerikanske kaffekjeden Starbucks slagord: "We are known for our coffee, but our employees make us famous!" SAS kan kopiere dette slagordet med god samvittighet om argument tre gjelder.

Hva gjelder?
Sannsynligvis er det en kombinasjon av alle tre argumentene som gjelder. For SAS er det tre parter i ligningen: kunder, ansatte og ledere. Mellom lederne og kundene sitter de ansatte - det er de som skaper verdier for kundene. Ledernes oppgave er å tilrettelegge for de ansatte gjennom strategiske valg - flytype, pris, IT-løsninger, etc. Så langt har SAS-ledelsens bidrag vært å kutte kostnader. De ansatte har lojalt levert på dette.

Nå må ledelsen bidra med å levere verdiskapende tjenester for kundene. Da må de vise at de skjønner mer enn økonomi og kostnader. Da må de vise at de skjønner hvorfor kundene engasjerer SAS til å gjøre en job for dem.

Å fly er noe de fleste kan, men å skjønne hva kundene ønsker løst av arbeidsoppgaver, og tilrettelegge for dette, krever innsikt. Det krever ledelsestalent. Det var det som var Janne Carlzons hemmelighet og store styrke. De ansatte, smittet av hans visjoner, innovasjoner, og karismatiske væremåte, leverte på dette med et smil bredere enn de fleste - noe som gjorde SAS til vinner av flere serviceklasser innen den globale flybransjen. Vil de klare å reise seg igjen? De ansatte står oppreist, men vil ledelsen kunne møte de ansattes forventninger?

Shoppingens irrasjonalitet

Vi er på vei inn i en periode kjennetegnet ved hysterisk shopping. Mens økonomer antar at konsumenter er rasjonelle, vet handelsstanden at kundene er alt annet enn akkurat det - til økonomenes frustrasjon!

I forbindelse med den forestående juleshoppingen kan det være lurt å se litt på handelens irrasjonalitet og snubletråder - eller handelsstandens velorganiserte tiltak for å få konsumenter til å opptre som komplett irrasjonelle.

Problemet atferdsøkonomer har med Black Friday er at alle incentivene en konsument har for å delta i shoppingen (kjempetilbud og all juleshoppingen unnagjort på en dag), er enten illusoriske eller dominert av negative incentiver.

Professor og atferdsøkonom, Dan Ariely, Duke University, forklarer problemet i boken, Predictably Irrational: "We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains."

I en artikkel i bladet New York Magazine - «Why Black Friday is a Behavioral Economist’s Nighmare» - gir forfatteren Kevin Roose en rekke ledetråder på hvorfor terrenget ikke passer med teorien.

Kiosk-velter tilbud. Dette er ofte store, dyre, og attraktive produkter (for eksempel TV’er, PC’er, etc) som kommuniseres som taps-produkter: mega tilbud! Sannheten er mer at de ikke selges med tap, men med redusert fortjeneste. Poenget er å trekke kundene inn i butikken og håpe på at de kjøper mer når de først er der.

Knapphet. At knapphet skaper sitt eget behov- er en sannhet innen markedsføringen. Knapphet gir inntrykk av et produkt eller tjeneste er svært verdifullt – noe som leder til at fornuften overstyres av basis instinkter. Apple er vidkjent for å benytte den teknikken ved lansering av sine produkter. Her blir produkter sendt puljevis til butikken slik at de hver gang blir utsolgt før lunch. På denne måten klarer de å holde verdien og prisen høy.

Shopping er gratis. Til tross for at noe kan være billig, er det ikke dermed sagt at kjøpet totalt sett er lønnsomt. Det kunden ofte glemmer eller fortrenger, er kostnader forbundet med å kjøre til butikken (bensin, bomavgifter), tiden det tar å finne parkering, kostnader ved parkering, etc. Tiden som medgår til å lete og stå i kø har også en verdi dersom den kunne vært brukt annerledes. Summa-samarium kan handelen være et tapsforetak.

Oppgradering. Dette er det som følger av alle tiltakene som er gjort for å komme til salgsstedet: stå opp tidlig, kjøre langt, stå i kø, fryse, overleve trengselen, etc. Resultatet er at man tenker som så: «Når jeg først er her, kan jeg like godt kjøpe ….» og ender opp med å kjøpe ting man ikke hadde planlagt. Grunnen er at kundene anser de initielle kostnadene som «sunk cost» - noe de ikke er.

Pris-overraskelse. Mange kunder har klare oppfatninger av hva en vare koster. Men av og til får de en overraskelse. Når tilbudsprisen er lavere enn hva de hadde forventet, fremstår det i sannhetens øyeblikk som et kupp. Inne i hjernen, hvor beslutninger fattes - medial prefrontal cortex – viser hjernescanning at denne delen lyser opp som et juletre ved slike positive prisoverraskelser – noe forskere har funnet leder til impulskjøp. Det var jo så billig! Motsatt når prisen er høyere enn forventet.

Økonomisk irrasjonalitet. Tenk på følgende: hvilken nytte vil kjøp av en ny 60’’ flatskjerm til 12000,- i dag gi av glede eller nytte i forhold til å beholde beløpet i banken for fremtidig alternativ anvendelse? Studier viser at kunder langt fra tenker slik. Derimot synes beslutningsregelen å være en avbalansering mellom umiddelbar glede mot umiddelbar smerte.

Etterrasjonalisering. Når man har kjøpt en ny – ofte kostbar vare eller tjeneste – synes kunder gjennomgående å tone ned eventuelle svakheter ved kjøpet og heller løfter opp de (få) gode sidene ved kjøpet. Logikken er enkel: ingen ønsker å fremstå som dumme eller irrasjonelle i andres øyne. Aller minst i egne.

Skjebnens ironi. Konsumenter som mener å ha gjennomskuet handelsstandens mange snubletråder for å få oss til å kjøpe mer, kan velge å holde seg hjemme. Men det de da eksponerer seg mot er det som kalles følelsesmessig utmattelse. Fordi de egentlig ønsker å handle, men skal vise standhaftighet og egen fri vilje, bruker de masse energi på å stå i mot lysten til å handle. Motstandskraften eller muskelen som holder dem fra å shoppe, blir over tid så overspent at den må hvile. Resultatet er at de «sprekker» noen dager senere og handler ofte mer enn de ville gjort initielt.

Hva er moralen? “You can run but you cannot hide”. Med andre ord: vi slipper ikke unna selv om vi gjennomskuer handelsstandens mange snubletråder og grep for å få oss til å opptre irrasjonelt. Dan Ariely hadde rett – noe handelsstanden vet. Husk at on-line shopping er ikke å forakte heller!!

8 råd for on-line shopping!

Julen nærmer seg og presanger til nær og fjern skal anskaffes. For de fleste skjer dette uker og dager før den store dagen.

For de fleste er det stress knyttet til jakten på den perfekte gaven: kø, liten tid, dårlig service, dårlig parkering, etc. On-line shopping er løsningen for de moderne kunder.

I fjor brukte, i følge comScore, Amerikanske on-line shoppere $816 millioner i løpet av Black Friday, en økning på 26 prosent fra året før, og en ekstra $2.3 milliarder i løpet av Thanksgiving weekend og Cyber Monday.

Det er forventet at on-line salget vil stige ytterligere i år. On-line shopping er med andre ord i ferd med å bli stort og en trussel for off-line butikker. Men hva kan gjøre for å være en rasjonell on-line shopper?

I New York Times 22 november har de en interessant artikkel som beskriver hvordan man kan få de beste «dealene» ved hjelp av on-line tjenester.

Problemet med on-line shopping er hvordan kan du vite at du fikk den beste prisen, og hvordan vet du at klærne vil passe når du ikke kan prøve dem på, og at du må vente til pakken kommer hjem til deg etter noen dager. Her følger NYTs on-line shopping regler for smart shopping.

Salget begynner tidligere enn du tror. Forhåndsannonserte salg i butikk begynner ofte tidligere på Internett. Man må derfor følge med for å få tak i det man vil til den gode prisen.

Velg tidspunktet for on-line shopping. Det mange har erfart er at on-line priser endrer seg dynamisk over dagen. Men store e-commers steder som Shopbop, Etsy og RetailMeNot, synes gjennomgående å bruke tirsdagene til å lansere nye rabatter og nye ting for salg.
Når det gjelder årstider, synes januar å være den beste handlemåneden for klær til kvinner, i følge shopping søke tjenesten ShopItToMe.com. For elektronikk produkter som PC’er, etc er midt på sommeren eller etter skole start best i følge pris-sammenligningstjenesten Decide.com.

Aldri betal full pris. On-line shoppere bør se etter avslag på ca 40 prosent som uttrykk for at de har gjort en god handel, i følge ShopItToMe. Minimum må man forvente en ekstra fem prosent avslag ved å handle on-line i forhold til off-line. Om man sliter med å finne gode tilbud kan man benytte sammenligningstjenester som for eksempel TheFind eller ShopStyle for å finne de lave prisene. I tillegg har man Google eller kupongtjenester som RetailMeNot for å finne frem til rabatterte produkter.

Vær en god forhandler. Fordi off-line butikkene konkurrerer med on-line butikkene, er det lett å be dem møte en lavere pris på samme produkt on-line. De fleste vil gi etter for ikke å miste omsetning.

Vent til siste minutt. Det verste butikker vet er hyllevarmere – produkter som ikke ble solgt. De aller fleste butikker har avanserte algoritmer som estimerer salget av ulike produkter. On-line butikker vil derfor ofte dumpe prisen før sesongen er over dersom de ser at vil brenne inne med noe. Kunder som er notorisk sene kan derfor nyte godt av sin sendrektighet ved å vente med å shoppe on-line. Et problem kan være at varen skal sendes hjem og tiden før jul kan bli knapp.

Aldri betal for forsendelse eller retur. Erfaringen har vist seg at de aller fleste on-line butikker sender varene hjem til kundene gratis – i alle fall om du handler over et gitt beløp. Noen butikker som for eksempel skobutikkene som Zappos.com og PiperLime.com vil inkludere en forhåndsbetalt returseddel i tillegg til gratis utsendelse. Smarte on-line shoppere vil alltid be om gratis forsendelse.

Bli inspirert av andre. Handle til andre kan være krevende, ideene få, og tilbudene overveldende. Da kan det være lurt å søke hjelp hos on-line anbefalingstjenester som for eksempel Etsy.com, Polvyore.com, theFancy.com, Svpply.com, Lookbook.nu og WeHeartIt.com eller bli inspirert av hva andre har kjøpt hos Pinterest.com.

Få on-line tjenester til å jobbe for deg. Hos shopping tjenesten ShopItToMe.com, kan kunder registrere seg og oppgi favorittdesignere og din størrelse og de vil sende deg oppdateringer fra disse. For menn som ikke er så glade i å handle, finnes det en tjeneste Bonobos.com som vil, etter at de har tatt mål av deg og funnet frem til dine farge preferanser og design, oppbevare opplysningene slik at du i etterkant kan automatisere dine on-line kjøp trygg på at det vil passe.

Hva er moralen? Shopping kan være en glede eller en plage avhengig av person og situasjon. Med teknologi kan man ta mye av plagen ut av shopping ved at man hurtig kan få tilgang til et større spekter av billigere produkter og tjenester fra et ubegrenset geografisk område – uten å forlate sengen. Min prediskjon er at on-line shopping vil snart gjøre off-line shopping til suppleringsshopping: det man trenger umiddelbart kjøper man der – alt annet fra sengen!

I vanens (av)makt!

Dagens Næringsliv Debatt Etterbørs 28 nov 2012.

Økonomien av å ha tilfredse og lojale kunder, har vært dokumentert i en rekke studier. Effekten av tilfredse/misfornøyde kunder på firmaverdi over tid, er vist i figuren under.

Dette gjør kundetilfredshet til noe mer enn kjekt å ha – det er noe investorer legger merke til og noe toppledere styrer etter.

I dag er det allment kjent at kvalitet påvirker kundetilfredshet. Høy service kvalitet blir da et mål. Før hadde bank-, forsikring-, og telebransjene avtaler som ikke kunne sies opp på dagen. På den måten fikk de lojale kunder. Treningssentrene ala SATS og Elixia benyttet bindingstid for å binde kundene til seg. Men det har de sluttet med.

At tilfredse kunder er lojale og at lojale kunder er lønnsomme, kan i dag høres som et talekor fra styrerom rundt i Norge.

I det siste har forskere sett på menneskelige vaner i lys av kundelojalitet. Det har gitt interessant ny innsikt i relasjons - gjenkjøpsdebatten.

Vaner – det som gjør livet overkommelig – er et svært fasinerende fenomen. Tenk etter: spiser du frokost fordi du er sulten eller fordi klokken er 06:30? Før du går på jobb, knytter du høyre eller venstre skoen først, før eller etter at du har pusset tennene? Mennesker er av ulike grunner vanedyr.

Mens noen utvikler vaner for å reduser den tankemessige belastningen knyttet til det å ta beslutninger hele tiden, utvikler andre vaner for å spare tid. De hyperrasjonelle utvikler vaner for å unngå å slite ut den delen av hjernen som skal være analytisk og skjerpet.

Tanken deres er at jo flere ting de kan automatisere, jo mer kapasitet har de til krevende tankevirksomhet. For eksempel legger President Obama frem de klærne han skal bruke neste dag før han legger seg. Da slipper han å "slite ut" hjernen på trivielle beslutninger neste dag.

En vane foreligger når man a) utfører en handling automatisk og b) uten at man engasjerer hjernen i tankeprosesser for å gjennomføre handlingen. For eksempel vil en nybegynner være tilnærmet utslitt etter å ha kjørt bilen til og fra butikken. Konsentrasjonen om å alt som skal gjøres for å kjøre på en trygg og behagelig måte, er stor. En erfaren sjåfør vil derimot gjøre det samme uten anstrengelse og samtidig lytte på radioen mens hun tenker på hva hun skal handle.

Forskere har funnet, at vaner i sin enkleste form har tre komponenter: a) en trigger som utløser b) en rutine atferd som dermed c) gir en belønning. Over tid blir rutinen - det som leder til belønningen- så vanlig at personen forventer belønning og mottar nesten like mye glede av forventning om belønning som fra belønning i seg selv. For eksempel kan tanken på å tenne en sigarett gi nesten like mye glede som belønningen av det første draget.

For markedsførere handler det om å etablere eller endre vaner. Hvordan kan de knytte en belønning til kjøp av deres tjeneste eller produkt? Hvordan kan de innarbeide den "rette" rutinen som leder til belønningen? Hvordan kan man finne frem til en trigger mekanisme (en lyd, en situasjon, en lukt, et tidspunkt, en emosjon, en tilstand, etc) som direkte knyttes til belønningen?

Ved lansering av nye produkter eller tjenester handler det om å endre vaner - fra nåværende handling som gir belønning til en ny handling som gir samme eller bedre belønning.

Nøkkelen til å endre vaner er ikke å unngå triggere eller endre belønninger. Snarere handler det om å endre rutinen som følge av triggeren. Faktiske og følte kostnader ved å endre atferd er det som innovatører ofte glemmer når de lanserer sine nye løsninger. Ikke overraskende flopper ni av ti innovasjoner i markedet. Grunnen er ofte at kundene ikke lykkes med å etablere nye vaner som grunnlag for belønningen.

For etablerte kunder må bedrifter være oppmerksomme når det skjer skift i kundens livssituasjon. Overgangen fra å være ung, fri og ubundet til å etablere familie med barn, er et klassisk tidspunkt hvor gamle vaner endres til fordel for nye. Når man flytter, skifter jobb, eller blir pensjonist oppstår det et skift i livet hvor vanene er truet.

Varehuskjeden Target i USA, ble berømt da de utviklet algoritmer som identifiserte gravide kunder basert på endringer i deres kjøpsmønster, før svangerskapet var allment kjent. Behovet for mange nye produkter koblet med lav prisfølsomhet over en lang periode, gjør gravide kunder til svært lønnsomme kunder. Å hindre at de ikke endrer handlevanene, mer enn å øke deres tilfredshet, ble da et mål for Targets ledelse.

Hva er moralen? Mens kundetilfredshet er bra for lojaliteten, er ikke kundevaner å forakte heller, men da må markedsførere evne å se dem og eventuelt endre dem. Tilfredse kunder som kjøper på bakgrunn av en vane, er som dynamitt på lønnsomheten.

Markedsforskningens fremtid.

Ledelsesrådgiveren Peter Drucker skrev i en av sine mange bøker: ”The purpose of business is to create and keep a customer. (For this reason) business has only two functions — marketing and innovation”.

Markedsføring er med andre ord koblet til virksomhetens inntektsside.

Noen vil påstå at reklamebyråene kuppet begrepet markedsføring og dermed knyttet det til kreativitet i form av reklame og påvirkning. Dersom man i dag stopper fem på gaten og spør dem om markedsføring , vil man fort få salg, kommunikasjon og reklame som svar.

Det er trist siden markedsføring er så mye mer. Jeg mener i tillegg at markedsføring er den mest analytiske funksjonen i en organisasjon.

Det unike med markedsforskning er at vi skal assistere ledere i beslutninger som ofte gjelder frem i tid, i et landskap som er i konstant forandring: kundene endrer seg som en funksjon av hva vi gjør og hva våre konkurrenter gjør. For å speile dette dynamiske spillet må vi være både relevante i valg av hva vi studere og rigorøse i vår bruke av forskningsdesign og analysemetoder.

Et uttrykk for (ir)relevans finner vi ved å ta utgangspunkt i "lead article" i de fire ledende markedsføringsjournalene for september - oktober 2012: Journal of Marketing, Marketing Science, Journal of Marketing Research og Journal of Consumer Research. Disse er:

- What Is Quality? An Integrative Framework of Processes and States
- Unintended Nutrition Consequences: Firm Responses to the Nutrition Labeling and Education Act
- The Effects of Traditional and Social Earned Media on Sales: A Study of a Microlending Marketplace
- The Presenter's Paradox

Det er ikke mye en leder eller policy maker kan få ut av dette - noe som gir næring til markedsforskningens relevans spørsmålet.

Problemet er at markedsforskere i dag ikke leverer data for beslutning for toppledere og vi snakker alt annet enn det språket de forstår – kroner og øre. Responsrate, design, unaided recall, call backs også videre, er et meningsløst språk for dem. Populært kan vi si at på samme måte som ledere er analfabeter i markedsforskningsspråket, er markedsforskere analfabeter i lederspråket.

Det er innen fire områder jeg mener vi må gjøre en bedre jobb.

• Vi må bli leverandører av beslutningsgrunnlag for problemstillinger som er viktig for ledere og policy makers
• Rigoritet i metodene kan aldri kompensere for relevansen i problemstillingene
• Markedsforskere må lære seg å snakke og tenke strategisk business
• Markedsførere må lære seg å regne

Dagens tilbud fra analysebyråene er for mye preget av “bread & butter” tilbud: for eksempel politiske målinger, merkevare, og tilfredshetsstudier. Fordi dette fort blir oppfattet som generiske tjenester, oppfattes bransjen som å ha et lavt kunnskapsnivå, - noe som gir lav betalingsvilje, lave priser og lav lønnsomhet. Men det vi trenger er en analysebransje som er mer lønnsom og kan investere mer i egen kunnskapsutvikling. Området big data skriker på oppmerksomhet fra vår side. Her kan markedsforskerne bidra innad i bedriftene.

Markedsforskere har over tid utviklet avanserte analysemetoder. Problemet med dette er at a) det blir færre som forstår hva vi holder på med og b) formidlingen av resultatene blir mer teknisk og vanskelig. Resultatet er at nerder snakker til nerder.

Det vi må forstå er at ledere er ansatt for å skape verdier for sine aksjonærer. Markedsforskere må i større grad assistere dem i beslutninger som påvirker firmaverdi. Her må analysebyråene i større grad lene seg på akademiske miljøer for å være ajour på kunnskapsfronten.

På grunn av markedsføringens image som mer kreativt enn analytisk, har vi over tid og gjennom selvseleksjon, utdannet generasjoner av ”bløte” markedsførere. Ved Handelshøyskolen BI knyttes nå markedsføring til tre pilarer: markedsføringsteori, statistiske analysemetoder, og økonomi. I dette lyset er markedsføring like mye en ledelsesfilosofi som en funksjon.

Målet er at fremtidens markedsførere ved å bli kvitt sin ”tall dysleksi” vil kunne legge frem økonomiske konsekvenser av ulike markedsinvesteringer for toppledere FØR de implementeres. På denne måten blir markedsførere og –forskere økonomiske ansvarlige for sine handlinger. Her kan analysebyråene bidra innad i bedriftene.

Et annet mål er at markedsførere og –forskere må involvere seg i innovasjonsprosessene lenge før produkter og tjenester skal lanseres. Når vi vet at ni av ti innovasjoner flopper i markedet (i 2005 ble mellom 70 til 90 prosent av ny-lanserte produkter trukket tilbake fra markedet ett år etter lansering), er en forklaring at markedsforskere ikke ble involvert før.

Markedsføreres store force i organisasjoner er at vi bedre enn noen forstår oss på kunde behov og hva som er av verdi for kundene – noe som vil utløse adopsjon og betalingsvilje. Innovatører trenger å gifte seg med markedsførere og vise versa. Her kan analysene byråene bidra innad i bedriftene.

Avslutning
For å fange målgruppens oppmerksomhet, for å bli mer relevante, må markedsforskningen dreies til å være mer strategiske. Da tenker jeg på et større omfang av rådgivning rettet inn mot virksomhets kritiske problemstillinger: hva skaper firmaverdi, hva er ulike markedsinvesteringers bidrag til firmaverdi, og hva er verdifullt for kunder i forbindelse med utvikling og lansering av nye produkter og tjenester.

Markedsforrskningens målsetning må og skal være å hjelpe ledere og policy makers å løse virkelige problemer – det gjør vi ikke i dag. Dermed er vi irrelevante! Slik kan det ikke være. Her kan analysebyråene bidra innad i bedriftene.

Til slutt vil jeg komme met et hjertesukk: Analysebyråene har tilgang på data som akademiske markedsforskere ville vært villig til å myrde for å få tilgang på. I jakten på å bli mer relevante må vi få til et bedre samarbeide mellom disse to verdene. Her kan begge miljøer bidra til at vi lykkes - til glede for våre kunder.

SAS opp av asken?

"Man skal ikke sparke de som ligger nede" er et kjent uttrykk. Nå ligger SAS nede og media, analytikere og kommentatorer gjør en god innsats i å kommentere dem. Men på en måte fortjener de det. Mange vil si at SAS skjebne ikke er "bad luck or bad timing, but bad management"

Mandag 12 nov lærte vi at SAS vil selge selskaper, si opp ansatte og kutte deres lønninger. At ikke lederlønninger kuttes etter samme logikk som for de ansatte (tilpasse seg lavprisselskapene), gir en dårlig signalverdi når lederlønningene er omlag 6 x tilsvarende i for eksempel Norwegian.

Samtidig vil SAS satse sterkt på å imøtekomme forretningsreisendes behov. Slik er det back to basics. For reisende i Norge vil det være viktig å komme effektiv inn og ut av flyplassene med et flyselskap som går ofte og er i rute. Hyppighet, punktlighet og fast-track løsningen som nå introduseres, er derfor riktige svar på et underliggende effektivitets behov. Det er ikke bruk av loungen innad i Norge.

Hyppige og direkte flyvninger til destinasjoner i Europa passer også inn i effektivitesbildet. God arbeidsplass ombord også. Bruk av lounge for slike reisende kan være verdifullt dersom man avslutter møter etc før planlagt. Da kan loungen være et godt sted å arbeide effektivt i vente på flyet.

Men når man skal tilby økt servicekvalitets med færre ansatte betyr det at de som jobber skal bli mer effektive eller at kundene må gjøre en større del av jobben. Viktig blir det da at kundene blir bedt om å gjøre ekstra oppgaver som de opplever som verdiøkende og at de ikke bare er gratisarbeidende deltidsansatte for at SAS skal spare penger.

Min bekymring nå er ikke kundene, ledere, eller eiere. Et eventuelt hull i markedet vil raskt bli dekket av en annen aktør. Min bekymring går ikke til ledelsen selv om de har lange og harde dager. Min bekymring går heller ikke til Staten som kan tape penger. Men min bekymring går til de ansatte. Uten dem stopper SAS!

Siden Ryanair og Norwegian introduserte lav-kost selskapet med direkte point-to-point flyvninger har SAS vært under konstant kostnadskutt - hestekurer som de ansatte har måtte levere på. Hva det vil si å leve under konstant krav til milliardkutt hvert år, kan man bare tenke seg. At de ansatte holder ut og evner å utføre sitt yrke på en profesjonell måte, krever respekt.

Innen service forskningen snakker vi om at uten innsiden (de ansatte) vil ikke utsiden fungere: man vil ikke skape verdier for kundene. Når SAS nå er på felgen med problemer med å oppnå markedsfiansiering og rykter om konkurs, selskaper skal selges, og store flokker av ansatte må enten gå eller gå ned i lønn, kan man igjen forestille seg hva det vil bety for de ansatte.

Min SAS-bekymring er derfor at de ansatte når veggen og mister gnisten i sannhetens øyeblikk. Forskning viser at at dersom det skjer vil kundene i neste periode fange dette opp i form av redusert opplevd kvalitet eller service, med tilhørende fall i tilfredsheten, vekst i negativ vareprat og redusert kundetilgang. Dette vil ha store øknomiske konsekvenser for SAS - konsekvenser som kan medføre at de ikke kan innfri sine finansielle forpliktelser.

I sum er derfor ikke min bekymring det negative presset SAS opplever fra media eller andre fra utsiden, men hvordan de ansatte vil reagere på tiltakene. Et flyselskap uten kvalitet og serviceenergi vil snart oppleve at de ikke har kunder - eller tilstrekkelig med kunder til å forsvare driften. Da er SAS historie.

Hva er moralen? Det kostnadsmessige og finansielle kan man alltid ordne, men aldri uten at de ansatte er med på laget og stiller seg entusiastisk bak tiltakene. Men de ansatte kan ikke møte fremtiden med hva som har vært. Historien kan man bare lære av.

Service er ikke bare transport. Det er like mye en opplevelse - noe SAS var pådrivere av. Mitt håp er at SAS får beina under seg igjen slik at de ansatte kan vise hva som virkelig bor i selskapet - at det er liv laga! Eller er de ansatte begravd i SAS-asken?

SOME eller KOME?

SOME - sosiale medier - har vokst fra ingenting til noe på kort tid. Gjennom egne (mikro)blogger og diskusjonsfora har millioner av meningsfulle mennesker funnet kraftfulle kommunikasjonskanaler utenfor redaktørenes og journalistenes kontroll.

SOME-veksten kan i vesentlig grad forklares gjennom nettverkseffekten: når "alle" benytter SOME må jeg også være der for ikke å miste den sosiale kontakten. Vi kaller det FOMO - Fear of Missing Out!

Men nå kan nettverkseffekten slå revers - tsunamien trekker seg tilbake- ved at aktørene gjør SOME til KOME - kommersielle medier. Brukere og aksjonærer reagerer.

Noe er galt!
Betydningen av nettverkseffekten som en barriere for å skifte SOME-verktøy, finner vi i de ofte lave kundetilfredshets-scorene. I ForeSee siste undersøkelse (juli 2012) av SOME på vegne av American Customer Satisfaction Index, var tilfredsheten henholdsvis:

En tilfredshetscore i den nedre delen av 60 (skala 0-100) tyder på at man nærmer seg misnøye eller offentlige monopoler. Facebooks score på 61 er faktisk blandt de laveste i hele den amerikanske kundetilfredshets indeksen - det sier masse. Til sammenligning hadde Google Search, Bing, Yahoo, og Wikipedia en tilfredshetsscore på henholdsvis 82, 81, 78, og 78.

Noen forklarer den lave SOME-tilfredsheten med at brukerne er lei av å hele tiden kommunisere, sjekke, oppdatere, og være tilgjengelig: man er SOME-lei! Det tror jeg er feil.

Mennesker blir aldri lei av å kommunisere, være sosiale, med andre mennesker være seg "face to face", "keyboard to keyboard", eller "webcam to webcam". Men vi kan bli lei av alt som kommer mellom oss og det å være sosial. Bare tenk på kontroll aspektet.

Mens vi har full kontroll på egen blogg, mister vi kontrollen med hensyn til innhold, layout, og reklame (plassering og omfang)når vi er på SOME. Vi blir gjester i deres hus og hage - et offer for deres design for å maksimere reklameeksponering og reklameinntekter. Slik skaper irritasjon og en unødvendig støy.

Aksjemarkedet reagerer!
Ikke overraskende ser vi at en rekke SOME-bedrifter sliter i aksjemarkedet. De får det ikke helt til. Etter Facebooks IPO 18 mai har de aldri vært helt seg selv. Aksjen har stupt fra $38 til under $20. En forklaring kan være at ansatte nå er ute av karantenetiden og selger aksjene sine for å cashe inn. En annen kan være at brukerne ikke responderer på annonsene og at annonsørene opplever lite salg.

"Deal-of-the day selskapet" Groupon, takket opprinnelig nei til Googles tilbud om $ 6 milliarder. Ved IPO i desember 2010 endte aksjen på $26,10 - opp fra $20. I dag er den notert til under $5 med en markedskapitalisering på ca $3 milliarder - 50% av Googles tilbud. En forklaring kan være at luften har gått ut av ballongen for slike selskaper. En annen forklaring kan være at brukerne er lei det konstante maset om å kjøpe - se på annonser.

On-line spillselskapet Zyngas IPO var $10, men avsluttet første dag med minus 5% og var i mars notert til $3. En vesentlig del av Zyngas inntekter kommer fra salg av reklameplass i spillverdenen. Men brukerne er der for å spille ikke kjøpe eller se på annonser.

Anbefalingsselskapet Yelp.com som spratt opp med 64% ved IPO i mars (IPO $14), noteres nå rundt $20. Også for Yelp er annonseinntekter en vesentlig del av inntektene - som ikke kommer. Annonsene har ikke den effekten annonsørene håper på og holder igjen.

Ikke overraskende har Twitter og LivingSocial utsatt sin IPO. Ikke overraskende har det kommet en Twitterlignende løsning, App.net, hvor medlemskapet koster $36/år eller $5/måned for å benytte den reklamefrie løsningen. Prisen synker som en funksjon av antall medlemmer. Per dato har de 12.000 medlemmer og en omsetning på $1 million. Mottoet er: "det er kvaliteten i dialogen, ikke kvantiteten, som er viktig"

Hvorfor?
Hvorfor er investorene så lunkne og brukerne misfornøyde? Mens SOME er en sosial arena for brukerne, behandler leverandørene den som en kommersiell markedsplass hvor logikken er å selge så mange øyeepler som mulig til annonsørene. Det er vanskelig å forene den sosiale med den kommersielle verden. Men man kan ikke bare kopiere 1960-tallets logikk over på de nye mediene. SOME i ferd med å bli KOME.

Mennesker kan aldri få nok av å kommunisere eller interagere med andre mennesker! SOME gjør dette mulig ved at løsningene a) er lett tilgjengelig, b) gratis, og c) fjerner avstand. Men SOME er primært en sosial verden - ikke en kommersiell. Dersom det var det ville teknologien hett KOME.

Hva er moralen?
Men SOME betyr ikke at annonser og leverandører er uønsket. Det betyr bare at annonsører må tenke annerledes for å sikre at reklamen er a) relevant og b) ikke påtrengende. Klarer man å balansere dette, har man det beste av to verdener: stor aktivitet og stort publikum. Klarer man det ikke, vil brukerne være svært labile og søkende etter nye og bedre alternativer. Når de dukker opp (det vil de), vil effekten være som et snøskred!

Lær av feil - ikke suksess!

Næringslivsledere elsker suksesshistorier og ønsker å kopiere dem. Min tanke har alltid vært at originalen er best og at alt annet er karaoke. Derimot kan man lære mye av ting som gikk galt.

Et selskap hvor mye synes å ha gått galt – og som har vært lite i media – er produsenten av mobiltelefonen Blackberry, Research in Motion (RIM): verdensberømt for sin email teknologi på mobitelefoner i slutten av 2000-tallet. Historien er godt fortalt i en artikkel i Mashable 10 februar i år: «7 marketing lessons from RIM’s failures».

RIM og Blackberry ble berømt for sine email løsninger rundt 2004. Tastaturet og blinkingen som fortalte at en ny mail var ankommet, startet en pandemi av Internett avhengige forretningsfolk, politikere, og konsumenter. Men noe gikk veldig galt for RIM. I det følgende gis syv lærepunkter.

1: Lag fantastiske produkter. Blackberry var ansett som den beste email telefonen på markedet. På grunn av sitt sterke merkenavn ble den ofte benyttet som et signal til andre om at man var en "svært viktig" forretnings eller politisk person. I Washington DC og innenfor området for «The Belt Way» (Ring 2 i Oslo) hvor politikken dominerte, hadde RIM en markedsandel på ca 85 prosent. Den entusiasmen Apples iPhone og iPad nyter i dag, hadde RIM den gang da.

2: Bygg på dine styrker fremfor å forbedre dine svakheter. For RIM var Blackberry deres styrke og flaggskip. Hvorfor de valgte å ikke investere mer R&D i dette produktet og denne teknologien, er i etterpå klokskapens klarsyn, uforståelig. I stedet valgte de å satset alt på å utvikle et nytt lesebrettet - Playbook som floppet i markedet. I mellom tiden hadde markedet utviklet seg mot smartphones – noe Blackberry ikke var.

3: Tyngdekraften dytter deg bakover. «Nothing succeeds like success!» er et godt uttrykk. Når man har et vinner-produkt må man regne med at konkurrentene vil kopiere. Regelen er da at man må innovere for å beholde forspranget. Unnlater man dette, eller glipper i bakken, vil konkurrentene dytte deg bakover i løypa. Det er markedets ubønnhørlige lov. RIM ikke bare glapp i bakken ved å satse på Playbook, de forsømte innovasjonen rundt Blackberry. Innover eller dø!

4: Definer hvem som er kundene dine. RIMs ledelse var splittet i synet på hvem som var den egentlige kunden: bedrifter eller konsumenter. Når dette er uklart, blir hele markedstilbudet ditt preget av et uklart budskap. Hele markedsføringsmiksens 4P’er (product, place, promotion, price) blir dermed feil eller uklar. Når du ikke vet hva du selger til hvem, blir det vanskelig for kundene å vite hva de skal kjøpe av deg.

5: Lederne definerer markedsføringstonen. Mye kan sies om avdøde Apple gründer Steven Jobs, men kommunisere til store forsamlinger kunne han. Ledere som ønsker å bedre sine ferdigheter i denne arenaen, kan lære mye ved å Google Jobs-videoer på YouTube. Legg merke til de «hårete» ordene han benytter og hvordan de etterfølgende lederne bruker de samme ordene når de beskrive det fantastiske ved det nye. Legg også merke til Jobs karakteristiske avslutning: «And there is one more thing». Her benytter han en ide fra psykologi: «the end-and peak rule». Alltid avslutt på en høy note! Det beste kommer til slutt!

6: Unngå unødvendige feil. De aller fleste feilene innen innovasjon, lansering og markedsføring av produkter og tjenester er selvforskyldte. RIM valgte ikke å investere i Blackberry; de kunne ikke enes om hvem som var den egentlige kunden; de sluttet å markedsføre til konsumenter. De er ikke alene om dette. Internett strømmetjenesten Netflix gjorde samme kardinalfeil da de våren 2012 justerte prisen på DVD og strømming og da de etablerte et nytt merkenavn for strømmetjenesten.

7: Snakk med kundene dine. Markedsanalyser er fint, men det kan aldri erstatte samtaler med kunder. Ledere som ofte blir skjermet fra markedet trenger å engasjere seg i kundenes hverdag. Hvilke opplevelser har de av å bruke produktet? Hva savner de? Hva er det de egentlig ønsker å gjøre når de bruker produktet? Altfor mange ledere baserer sine beslutninger på en tro om hva som gjelder. Men tro er noe man gjør i kirken, ikke i markedet. Der må man vite – en kunnskap man får ved å snakke med kundene.

Hva er moralen? Gitt RIMs nåværende situasjon er det mye som tyder på at de ikke vil være blant oss særlig lenge. Årsaken til denne triste utviklingen mot klippen, kan være mange. Bedrifter og ledere som vil bedre seg i markedet (og det er det mange av: Groupon, Zynga, NOKIA, SONY, Kodak, REC,..) bør tenke grundig gjennom RIMs mange gale valg. Dette er ikke karaoke-management, men en søken etter en bedre original. Husker du Blackberry?

Dopere er som hvitsnippsforbrytere!

Media har kokt etter at sykkelsportens "wonderboy", Lance Armstrong, ble avkledd all ære. Ved slutten av dagen viste det seg at han var en simpel juksemaker som ikke hadde noen plass i sykkelsporten.

Reaksjonene fra sponsorene har ikke uteblitt. Armstrongs største sponsorer som for eksempel Nike, Trek og Oakley, har trukket seg som sponsorer.

De har trukket seg fordi de tar avstand fra hva han har gjort, men også fordi de vil beskytte sine egne forretningsinteresser og merkenavn. Det verste som kunne skje for sponsorene er at deres kunder slutter å kjøpe deres produkter fordi de var assosiert med en idrettsutøver som publikum tar avstand fra.

Parallelt med Armstrong-saken, har vi tidligere proffsykkellist Steffen Kjærgaard som nå har stått frem og vedgått doping over lengre tid da han var aktiv. At han fornektet dette da han var sportsjef i Norges Sykkelforbundet, viser bare at først når juksemakerne er avslørt, står de frem som angrende syndere - ikke før!!

Jeg mener at vi må lære oss å se på juksing innen toppidretten på lik linje som økonomisk kriminalitet. Sportslig doping er det samme som en hvitsnippsforbrytere som stjeler og lurer andre for økonomisk gevinst og må føre til en vanlig straffeforfølgelse. Argumentet er relevant når vi vet hvor mye penger som er involvert i toppidretten - under og etter at karrieren er avsluttet.

Jeg vil våge den påstand at det ikke bare er idrettslige motiver som ligger bak ønsket om å prestere og vinne, men også økonomiske interesser. Kombinasjonen av ære, berømmelse og økonomi er åpenbart så store at mange er villig til å gjøre nesten hva som helst for å få tilgang til disse fordelene - inkludert ta store sjangser om sin egen helse. Innen næringslivet er det også mange som er villig til å ta store sjangser fore gen vinning. Resultatet er det samme.

Som med økonomisk underslag, hvor man tilegner seg økonomiske fordeler gjennom uærlig adferd, får idrettsutøvere som doper seg tilgang til økonomiske fordeler som de egentlig ikke skulle hatt.Derfor mener jeg de burde straffes tilsvarende. Når Lance Armstrong dømmes til å betale tilbake 17 millioner kroner fra Tour de France, burde han også gått i fengsel.

Slik toppidretten har utviklet seg, står store penger på spill, både under og etter en idrettskarriere. Underveis bygger de beste utøverne seg opp en betydelig formue gjennom sine sponsorer og premier. Planen deres er at navnet deres – merkevaren - som de har bygget opp gjennom karrieren forvaltes i perioden etter de har lagt opp. Tenk på Bjørn Borg og boxer shorts og hva Bjørn Dæli, Kari Trå og Lasse Kjus utviklet av merkeklær etter at karrieren var over. Hledigvis er ingen av disse knyttet til uredelighet.

I sum er det betydelige midler vi snakker om som kan tilkomme juksemakeren gjennom uredelig atferd og praksis. Det økonomiske aspektet og de incentivene de skaper for juksing, har ikke kommet godt nok frem i slike saker. Åpenbart er ikke skammen ved å bli tatt og tap av ansikt og rennome tilstrekkelig for å holde juksemakerne vekke. Slik vil det alltid være - noen vil prøve seg.

Men ved å behandle juksemakerne som hvitsnippsforbrytere og behandle dem som økonomisk kriminelle, tror jeg at konsekvensene av å bli tatt vil virke enda mer avskrekkende. Kobler man dette med økt sannsynlighet for å bli tatt, skulle flere tenke seg om to ganger før de jukser.

Økt Internettbruk: bør vi være bekymret?

Skrevet sammen med Line L. Olsen & Giulia Calabretta

“What if Facebook is nothing more than a digital drug dealer and we’re all just junkies?”
Derrick Harris, GigaOM

Media har rapportert at folk er bekymret over tiden man bruker på Internett. Argumentet er at konstant tilgjengelighet stjeler kvaliteten i mellommenneskelige relasjoner.

Men er sjekking av emailer, Twitring og oppdateringer av Facebook i smug, mobilen på nattbordet, og abstinens når vi ikke har Internettilgang tegn på at noe er galt. Bør vi være bekymret? Svaret er et betinget nei – en avhengighet lurer i bakgrunnen.

Grovt sett kan vi dele Internettselskapene i to: Den første gruppen løser problemer for kundene som logger ut når problemet er løst. Google og eBay er eksempler på slike selskaper. Vi kan kalle dem «Healers» eller helbredere. Den andre gruppen vil at kundene aldri skal logge ut. Facebook og Pinterest er eksempler på slike selskaper. Vi kan kalle dem «Dealers» eller langere. Mens vi ønsker flere av den første gruppen, vil vi nødvendigvis ikke ønske det samme for den siste gruppen.

Fremveksten av helbredere og langere gjør at den totale Internettbruken har steget dramatisk i løpet av de siste fem årene. I følge comScore brukte Amerikanske forbrukere hver dag i gjennomsnitt 45 minutter på portaler og sosiale medier i desember 2011 - og trenden er stigende!

For å finne ut om økt Internettbruk oppleves som problematisk, gjennomførte vi som en del av forskningsprosjektet Verdi-drevet tjenesteinnovasjon, en undersøkelse blant 600 respondenter. Tanken var at økt Internettbruk er vanedannende og kan lede til overdreven Internettbruk - noe som ikke er bra.

Internettvanene dannes som en funksjon av tiden vi bruker på Internett i omgang med bedrifter og andre kunder (vi kaller dette profesjonelt eller kommersielt engasjement) og vår bruk av sosiale medier for å holde kontakt med venner og kjente (vi kaller dette sosialt eller privat engasjement).

Gjennom repetisjon over tid blir en atferd automatisert og skjer uten at vi engasjerer hjernen når vi gjør det. Når vi kjører bil skjer dette automatisk uten at vi tenker over hver bevegelse på samme måte som vi tar frem mobilen for å sjekke uten å tenke over det.

Vår Internettbruk kan trigges av noe konkret som for eksempel et behov, et lydsignal, eller en forventning om en belønning. Behov som grunnlag for å bruke Internett er kjent som kjøpsprosessen i markedsføring. Vi ser på dette som en målrettet atferd med den hensikt å dekke behovet – for eksempel opplysninger når man bruker søkemotoren Google. Når vi har funnet svaret, kobler vi fra.

Triggermekanismer i form av for eksempel lyd om ny oppdatering på mobilen, kjenner vi fra psykologien som Pavlovs hunder og betinget refleks. Lyden forteller at noe spennende venter på oss - vi bare MÅ sjekke.

Forventet belønning finner vi forklart i hjerneforskningen og i et kjemisk stoff – dopamin- som skilles ut i hjernen som en velvære reaksjon - utløst ved å sjekk e-poster eller oppdateringer på sosiale medier. Fordi hjernen har lært seg denne koblingen, kan det lede til en (u)bevisst sjekking av emailer eller oppdatering fra sosiale medier fordi hjernen ønsker dopamin.

Hva vi fant i vår undersøkelse var like oppløftende som overraskende. Av de to kildene til Internettvaner (kommersiell og sosial), var den sosiale den sterkeste driveren. Her var spesiell frykten for ikke å være med i det sosiale lag en sterk faktor. Dette fenomenet har fått et navn: Fear of Missing Out (FOMO).

For det andre var det en svært sterk sammenheng mellom Internettvaner og overdreven Internettbruk. Det var ingen forskjell mellom kvinner og menn for dette eller hvorvidt man var disponert for mellom-menneskelig kontakt eller ikke. Resultatene er med andre ord nokså universelle: vi er alle disponert for overdreven Internettbruk gjennom våre Internettvaner.

Mens det er negative sider ved overdreven Internett bruk (for eksempel man føler seg rastløst uten tilgang til Internett) er de positive sidene (for eksempel det sosiale liv blir bedre med tilgang til Internett), sterkere. Vi har med andre ord større glede enn sorg ved Internettbruk.

Men, at overdreven bruk var sterkt knyttet til en trang til å snike seg unna for å sjekke Internett når man var i sosiale lag, tyder på at overdreven bruk har sine skyggesider - og minner om en form for (mild) avhengighet ala røyk, kaffe og alkohol.

Grunnleggende i markedsføringen er bedriftenes ønske om å knytte kundene sterkere til seg ved å engasjere dem på Internett. Vi må anta at ettersom bedrifter lærer seg mer om sosiale medier, vil de utvikle teknikker som "limer" kundene til dem via Internett.

Hva er moralen? Bedrifter må vise et sosialt ansvar i sine Internettløsninger vel vitende om at de kan være med på å styrke vaner og overdreven bruk som i verste fall kan lede til avhengighet og sosial isolasjon. At virksomheten er en ”Dealer” er en merkelapp som samfunnsengasjerte ledere må unngå blir knytte til firmanavnet!

Innovasjonsutfordringer

Under et frokostseminar på BI 15 oktober, ble Senior analyst Steve Etzel fra Washington DC nye bok - "Innovation Economics" gjennomgått og debatert. Et godt seminar om en spennende bok!

Han illustrerte sine poenger med en rekke eksempler: Apple mot Nokia, Amazon mot Borders, Xerox mot Kodak, og Facebook mot MySpace. Som den flittige leser vil vite, er både Kodak og Borders konkurs mens MySpace og Nokia sliter.

Som en del av arrangementet var jeg invitert til å kort kommentere hvorfor innovasjon er så vanskelig, eller rettere sagt: hvorfor er det så vanskelig å være vellykket over tid? Mine tanker ble knyttet til fire hovedoverskrifter.

1) Ledere utvikler for sterke organisasjonskulturer.
Med dette mener jeg at når man har opplevd stor suksess over tid, slutter man på et tidspunkt å lytte til markedet. Man blir mer innadvendt og dyrker sin egen tilnærming til hva markedet trenger av nye løsninger. Tross alt: andre burde lære av oss! Hos Nokia hadde de "The Nokia way" for innovasjon.

2) Ledere blir forelsket i sin egen nåværende teknologi.
Med dette mener jeg at den teknologien som har gitt bedriften suksess og stor omsetning, markedsandel, og lønnsomhet er vanskelig å velge bort. Hvem vil drepe melkekua for å satse på noe nytt usikkert? Nokia ble værende ved Symbian for lenge. Universiteter blir ved forelesningsmodellen mens Nettbasert undervisning vinner frem.

3) Ledere unnlater å kanibalisere sine egne produkter, tjenester eller forretningsområder.
Med dette mener jeg at en rekke ledere utsetter tiltak som skal bringe virksomheten i takt med fremtiden, blir utsatt til konkurrenteen presser en til å gjøre det. Steven Jobs i Apple, var ubenhørlig i dette. Kodak fortrengte sine digitale løsninger til det var for sent til tross for at de hadde løsningene før noen andre. Harvard-professor Ted Levitt uttrykte dette elegant: Det som brakte deg dit hvor du er idag er ikke tilstrekkelig til å ta deg hvor du trenger å være i morgen!

4) Ledere utvikler nye løsninger uten å skjønne det dypereliggende behovet kundene ønsker løst.
Med dette mener jeg at få tillegger et 3/4" borr verdi, men det hullet som borret kan lage har verdi. Det gode spørsmålet som kan stimulere tenking og kreativitet er: Når kunden engasjerer vårt produkt eller tjeneste, hvilken job ønsker de gjort? Når man skjønner det kan man utvikle løsninger som kan løse denne oppgaven raskere, billigere, enklere eller morsommere.

For den leselystne som vil forstå mer om innovasjoner og forretningsutviking, vil jeg anbefale tre bøker:
- Steven Jobs - biografien
- Blue Ocean Strategy
- Why nations fail

Lykke til.

Er nyheter gammelt nytt?

At avisopplaget synker er gammelt nytt. At avisannonsene følger samme vei, er også gammelt nytt. Det som er nytt er at TV og radio nyheter følger samme vei som papiralternativene. De gamle nyhetskanalene utfordres av de nye raskere mediene på Internett, brett eller mobil. Behovet for nyheter er ikke borte, men de gamle kanalene må redefinere seg eller dø!

Hvor ille bildet er for papiraviser viser en fersk studie fra USA om at annonseinntektene nå er på 1950-nivå. Men problemet stopper ikke der.

I en fersk studie fra det Amerikanske analyseselskapet Pew Research Center, fremkommer det at hele nyhetsformidlingslandskapet slik vi kjenner det, er i forandring. Rapporten er svært omfattende og detaljrik og jeg skal bare gjengi to hovedtrekk her: TV og radionyheter er ned og erstattes bare delvis av en ny kanal: sosiale medier.

Gamle kanaler er ned

På spørsmålet om hvor respondenten fikk sine nyheter i går, var svaret i 1991 at 68 prosent fikk det fra TV, 56 prosent fra en avis, og 54 prosent fra radio. I 2012 er de samme tallene henholdsvis 55 prosent, 29 prosent, og 33 prosent. Det nye fra 2002 er at mens 24 prosent av de spurte sa at de fikk nyhetene fra online mobile kanaler, er dette 39 prosent i 2012.

Bare 34 prosent av de spurte mellom 18 og 29 år sa at de hadde sett TV i går: ned 15 prosent fra i fjor. De som fremdeles ser på TV for nyheter er gruppen over 50 år. Gjennomgående er det de eldre leserne som holder fast i det gamle, mens de unge foretrekker de nye kanalene. Selv om de aller fleste foretrekker å motta nyheter via de gamle kanalene, er trenden sterkt synkende mens de mobile er sterkt økende.

Mens de tradisjonelle nyhetskanalene opplever kunde- og annonsørflukt, har forbruket av nyheter på mobile kanaler endret seg også. Omlag hver femte Amerikaner (17 prosent) sier at leste nyhetene på en mobilplattform i går. Om lag 80 prosent av disse mottok nyhetene på mobilen. Blant de spurte som hadde smarttelefon, mottok nesten hver tredje nyhetene på mobilen.

Nye kanaler kommer til
Den andre utviklingstrenden i folks lesevaner er fremveksten av sosiale medier som formidlingskanal. I USA sier hver femte leser at de mottok nyhetsoppdatering via sosiale medier – opp ni prosent fra 2010. Av de spurte sa 41 prosent av de voksne, inkluder 47 prosent av on-line voksne, at de brukte Facebook eller andre sosiale medier i går. Andelen av brukere som rapporterte at de så nyheter på sosiale medier i går steg fra 19 prosent i 2010 til 36 prosent i 2012. Denne trenden er uavhengig av alder.

På spørsmålet om hvor man fikk on-line nyhetene, er det interessant å legge merke til at de tradisjonelle mediehusene kommer langt ned på listen. På topp rager Yahoo, Google og CNN med New York Times på åttende plass og Wall Street Journal og Washington Post på henholdsvis 13 plass og 18 plass.

Kanskje det mest bekymringsfulle fra studien fra Pews er at for alle aldersgrupper synes konsumet av nyheter å synke over tid. Hele 29 prosent av de unge under 25 år sa at de ikke mottok noen nyheter verken fra digitale plattformer eller tradisjonelle plattformer. Når man ser på hva forskjeller i utdanning betyr for konsum av nyheter, er det stor forskjell mellom de som har høyere utdanning og de som har lavere utdanning. Nesten to tredjedeler av de som hadde universitetsutdanning fikk regelmessig nyhetsoppdateringer i motsetning til hver tredje blant de som kun hadde videregående skole.

Hva er moralen?

Behovet for nyheter er ikke borte. Det har bare tapt relativ andel til andre ting som tar tid. Konkurransen er om lesernes tid og hva som gir dem høyest avkastning. I famlingen fra papir til de nye mediene, har nyhetsledere mistet fokus og ikke tilført leserne verdi. Leserne har reagert ved å finne andre alternative nyhetskanaler – for eksempel sosiale medier. Siden annonsørene følger etter, reagerer ledere med å kutte kostnader.

Men, isteden for å redusere kostandene ved å si opp journalister og redaksjoner, kunne man gå i mot strømmen ved å investere tungt i kvalitetsjournalistikk. Når alle ledere løper etter lavere driftskostnader og i prosessen mister kunder, kan man heller løpe andre veien og vinne kunder.

Nøkkelen til suksess ligger i å beholde leserne/seerne. Da må man se nyhetsflaten under ett – det gjør kundene. Mens de tenker «alt inkludert» tenker nyhetsledere prising pr plattform – noe de ikke har hatt suksess med. Men hva er verdifullt for kundene og som de vil utløse betalingsvilje?

I følge Pews foretrekker leserne nyheter som ikke har noen spesiell synspunkt: det vil si ikke farget av for eksempel politikk eller religion. De ønsker «plain and relevant facts» - noe bare en kvalitets redaksjon kan gi dem. Tolkningen ønsker de å gjøre selv.

Aviser: Med ryggen inn i fremtiden?

Aftenposten Debatt har i løpet av kort tid åpnet sine spalter for innlegg fra sin ledelse. Først ut var Didrik Munch, konsernsjef Schibsted Norge, som 5. september snakket om at medierevolusjonen krever omstilling. Hans konklusjon var at uten inntekter kan man ikke drive kvalitetsjournalistikk og at Aftenposten må tilpasse seg. Neppe en revolusjonerende konklusjon.

I Aftenposten 18. september har Rolv Erik Ryssdal, konsernsjef i Schibsted, tanker om at det i fremtiden vil bli færre aviser i Norge og at fremtiden ligger på nettet. Han konkluderer med at Schibsted skal møte denne «papirflukten» med kvalitetsjournalistikk. Neppe en revolusjonerende konklusjon.

Dagens leser- og annonsørflukt fra papiraviser viser at den jobben de ønsker gjort når de engasjerer en avis ikke blir gjort på en tilfredsstillende måte – noe som har dramatiske virkninger for mediehusenes økonomi.

I en nylig studie av Newspaper Association of America fremgår det at utviklingen i annonseinntekter for amerikanske aviser fra 1950 til 2000 steg kraftig for deretter å falle ned på 1950-nivået. At de totale annsosnseinntektene faller når man også inkludere e-annonsene, viser hvor kraftig fallet er. Annonsesvikten i USA er vist i figuren.

Avisene har møtt utfordringene med a) kostnadskutt og b) famling med ny teknologi. Mens kostnader kan reduseres til null, vil det å tilføre kundene verdier kun stoppes av fantasien og kundenes betalingsvilje. Det er på det siste punktet at norske avisene har feilet.

Historien så langt har vist at avisledere jevnt over har møtt Internett og de nye plattformene med en papiravis tankesett – noe blant annet prisingen har vist. Men man kan ikke møte det nye med det gamle. Harvard-professor Ted Levitt hadde rett da han sa at det som brakte en bedrift og leder til hvor de var i dag, ikke var det som vil bringe dem videre.

Både Internett og de nye plattformene er disruptive innovasjoner for avisnæringen – noe som utfordrer ledernes evner å tenke utenfor boksen. Spørsmålet de tidlig burde ha stilt er: «Hva kan denne teknologien gjøre for å tilføre leserne mer-verdi?» og ikke «Hvordan kan vi beskytte papiravisen fra denne teknologien?»

Ledernes tilnærming til Internett var nølende med små satsinger på e-journalister og e-redaksjoner som var henvist til en krok med lav status i papirredaksjonen. Selv Schibsteds formidable suksess med Finn.no var på et tidspunkt ikke vel ansett i ledelsen. Nå har alle e-redaksjoner, men sliter med inntektene. Selv de store Amerikanske avisene New York Times og Washington Post sliter med dette.

Det grunnleggende spørsmålet er: Hva gir annonsørene og leserne verdi og betalingsvilje på de nye formatene?

Ingen kjøper en papiravis fordi papiret har en egenverdi. De engasjerer en avis fordi den gir dem innsikt, underholdning og informasjon. Papiret er bare en distribusjonsform for bokstaver og bilder. Men papir har noe de andre ikke har: godt format for presentasjon av reklame og anledning for dypere lesing.
Mens format og mange lesere har verdi for annonsørene, er raske oppdateringer og presentasjon av stoff av en kvalitetsredaksjon, av verdi for leserne – noe som utløser betalingsvilje.

Så langt har avislederne systematisk redusert kundeopplevde verdier med kostnadskutt og kundeflukt som resultat. Det er denne dødsspiralen avisledere må bryte ut av, men å ta betalt for noe som har vært gratis, krever høy kvalitet.

Bruk av kjendiser: Er det lurt - for hvem?

Olav H. Thommessen hevder i en kronikk dagens Aftenposten.no at bruk av kjendiser i for eksempel miljøkampen, vil ha større effekt på atferdsendring enn all verdens politiske utredninger. Kanskje det.

Filmskuespilleren Angelina Jolie i rollen som FN Ambassadør reiste nylig til Syria for å oppfordre til fred i landet og bedre forhold for flyktningene. Dette etter at FN og politikere har sviktet Syria og tusener sivile har dødd. Med seg i bagasjen hadde hun et haleheng av reportere. Jerusalem Post rapporterer at hun var rørt til tårer av hva hun har sett og opplevd av flyktningproblemer der.

Men har bruk av kjendiser for å fremme en sak noen effekt og eventuelt for hvem?

I utgangspunktet mener jeg at alle gode krefter som kan bidra til å løse eller redusere en krise eller en sak må ønskes velkommen. Slik sett er kjendiser like velkomne som «Herr og Fru Hvermansen». Problemet kan være at kjendiser kan ha en personlig agenda hvor de ønsker å fremme seg selv mer enn saken. Dermed snylter de på krisen.

Bruk av kjendiser i kommersielle eller veldedige sammenhenger er ikke nytt og reiser et interessant spørsmål: fremmer eller hemmer bruk av kjendiser saken eller hemmer/fremmer saken deres egen sak?

I en verden hvor ulike målgrupper bombarderes med påvirkning 24x7x365, reagerer hjernen med å bygge et filter mellom seg og omverdenen. Det gjør den for å bevare sinnet. Men da blir det vanskeligere å komme igjennom og få oppmerksomhet for sitt budskap. Gitt dette er det lett å forstå hvorfor veldedige organisasjoner velger å bruke kjendiser for å trenge igjennom støyen.

Men hvordan kan veldedige organisasjoner som Røde Kors eller Norsk Folkehjelp best benytte kjendiser for å løse en krise? Det første spørsmålet man må stille seg er: Hvem eller hvilken type kjendis er det som benyttes?

Vi har grovt sett tre kategorier av kjendiser: kongelige, politikere, og representanter fra idrett, musikk, film, etc. Av disse er kongelige første valget. Grunnen er enkel da disse ikke har en egen kommersiell agenda som skal ivaretas. De engasjerer seg for å bidra positivt uten å kalkulere inn at det er godt for dem utover image.

Prinsesse Diana i England gjorde dette i forbindelse med mineryddingssaken og ved at hun engasjerte seg i HIV/AIDS rammede i Afrika. Vår egen Methe Marit har i rollen som kronprinsesse engasjerte seg for de svake i samfunnet og dermed gitt oppmerksomhet rundt deres situasjon.

Den andre gruppen er politikere. De har som regel en personlig agenda: økt oppslutning og gjenvalg. Dette gjør at deres troverdighet ofte kommer i klem. Tanken mange gjør seg er at de er der primært fordi det gir mediedekning og at de er på første flyet hjem når kameralysene skrus av. Men politikere kan ha en rolle i en krise ved at de kan benytte den som bakteppe når de skal annonsere konkrete tiltak: lovendringer, finansiering, eller annen intervensjon for å løse krisen.

Kjendiser fra for eksempel film, musikk eller film kan være gode alternativer dersom de er genuint opptatt av krisen de knytter seg til. Et godt spørsmål man kan stille slike kjendiser er om de vil stille opp uten mediedekning? Poenget må være at de av altruistiske grunner bruker sin status som kjendis til å få media til å dekke en krise og dermed skape et politisk press på løsning. Vokalisten i gruppen U2, Bono, har for eksempel engasjert seg sterkt i fattigdomsproblemene i den tredje verden. Bob Geldof har gjort det samme.

Kjendiser kan bidra på mange måter for å hjelpe til i kriser. Dersom maksimal medieoppmerksomhet er målet, kan de benytte anledningen til å skape oppmerksomhet rundt noe som enten er glemt eller som ikke dekkes. De kan også ved sitt engasjement gi status til en krise eller sak som har lavt status.

Lederen av Leger uten Grenser i Norge, er fantastisk flink til dette. Hvert år er han i media med en liste over kriser som i følge dem, ikke dekkes godt nok av media. Fordi dette er godt stoff, slår han to fluer i ett smekk.

Men kjendiser kan også selv bidra for å løse en krise gjennom sin kunnskap, ferdigheter, egne penger, eller sitt nettverk. Den norske legen Mats Gilbert er et eksempel på dette da han engasjerte seg som lege under konflikten på Gazastripen og hvor han rapporterte «live» med tekstmeldinger fra sin mobiltelefon. Slikt gjorde inntrykk og media ga store oppslag om Israels bombing.

Kjendiser som er har et stort og viktig sosialt nettverk av andre ressurspersoner kan bidra til å åpne dører som er lukket eller kommet i klem. Typisk vil de da jobbe uten at media er tilstede. Slike kjendiser er like viktig (om ikke viktigere) som mediekjendisene.

Men tilbake til Angelina Jolie som dro til Syria i rollen som FN Ambassadør. Til tross for hennes dype og lenge engasjement for gode saker, mener jeg at dette blir feil. Hva kan hun gjøre for konflikten som ikke FN eller politikere kan gjøre eller har fått til. Syria lider fordi Kina og Russland i FNs Sikkerhetsråd har lagt ned veto om videre intervensjon fra verdenssamfunnet. Det denne saken trenger er ikke mer mediedekning, men handling for å spare liv.

Når Jolie ikke kan gjøre noe konkret for Syria eller deres flyktninger, er det fristende å tenke på hennes om et merkenavn med en kommersiell verdi – en verdi som øker når hun blir behørig dekket av et internasjonalt pressekorps. I dette tilfellet med Syria-krisen som bakteppe.

Styrken i merkevaren «Angelina Jolie» er viktig når hun skal forhandle om prisen for å promoverer andre merker. I 2006 ble hun for eksempel knyttet til merket St. John (kvinneklær, parfyme, smykker, og tilbehør), men ble løst fra avtalen i 2010 da merkenavnet «Angelina Jolie» overskygget merkenavnet St. John. I 2011 inngikk hun en USD 10 millioner-avtale med Louis Vouitton i tillegg til avtalen med det Japanske klær og kosmetikkselskapet Shisheido.

Det som gjør dette litt klamt er at Jolie har en ideell side som eksponeres gjennom sitt FN engasjement med store mediedekning og en kommersiell side som har verdi gjennom hennes filmsuksess og tilhørende pressedekning. I sum gir denne mediaeksponeringen henne som merkenavn stor verdi - noe hun nyter godt av i forhandling med nye sponsorer og ved fastsettelse av lønn som skuespiller. Den som vinner mest kan dermed fort være Angelina Jolie og ikke dem hun støtter.

Hva er moralen i dette? Mens en omfavnelse kan være godt for begge parter, kan noen (kommersielle)omfavnelser fort bli oppfattet som klamme. Mens ideelle organisasjoners bruk av kjendiser kan oppleves som enten varm eller klamt, vil bruk av kongelige kjendiser være unntaket fra regelen.

NOKIA: Hva kan vi lære?

NOKIA lanserte sin nye smartphone Lumia 920 onsdag 5 september. Dessverre er de umiddelbare reaksjonene fra lunkne til kalde. Når man legger til negativ medieoppslag om videomanipulering i sin iver i å promovere mobilen, gir det i sum et dårlig inntrykk. At aksjekursen sank med 16 prosent etter lanseringen av den nye mobilen, viser Nokia som en fallende stjerne.

Min spådom er at Nokia om kort vil bli tatt over av Microsoft og at Nokia som merkenavn innen mobilmarkedet blir nedlagt. For mye falmet storhet er knyttet til navnet.

Mens dette er bare trist, er spørsmålet: Hva kan vi lære av NOKIA?

Nokia er ett av mange cases (Groupon, Sony, Dell, eller Kodak) som viser hvor vanskelig det er å holde seg på topp. Icarus syndrom (han som neglisjerte alle advarsler om å fly for nærme solen med vinger av voks og fjær), som forklaring i form av sterke organisasjonskultur og en rekke feilbeslutninger, ligger nærme.

Ledere av kunnskapsbedrifter ønsker å utvikle sterke innovative organisasjonskulturer. Det er mange grunner til det.

En er at en sterk organisasjonskultur som arbeider i tråd med bedriftens visjon og mål om for eksempel å være innovative, er lettere å kontrollere. Kontrollmekanismene ligger i kulturen og brudd på normer: Om man ikke er innovativ eller kreativ, vil man føle på andres reaksjoner at man har brutt en forventning eller norm når man ikke har bidratt. På denne måten blir innovasjon drevet fra bunnet og ikke toppen.

En annen grunn er at sterke organisasjonskulturer virker energigivende for de ansatte: det er morsomt å jobbe der - frivillig sykefravær synker og produktiviteten stiger. Spesielt suksessfulle organisasjoner opplever dette. Slike organisasjoner vil i tillegg tiltrekker seg talenter lettere enn andre - noe som gjør at suksessen forsterkes.

En åpenbar ulempe med sterke organisasjoner som er vellykkede, er at ledere og ansatte lett kan lene seg tilbake og snakke om de andre konkurrentene som noen som ikke har skjønt det like godt som en selv. Man kan med andre ord forledes til å tro at man har funnet vinner-resepten for suksess. "Never change a winning team" kan stå som mantra for dette synet.

Nokia utviklet en sterk og innovativ organisasjonskultur som man fant igjen i valg av interne ledere og interne tilnærmingsmetoder til innovasjon: The Nokia way!. I korte trekk sluttet man å lytte til markedet og tok ikke innover seg eksterne impulser og trender. Når man har markedsdominans og andre kopierer deg, er det lett å forstå dette litt arrogante synet.

Parallelt med en manglende eller reduserte lytteevne til eksterne impulser, er det lett å se at Nokia fattet en rekke feilbeslutninger. For Nokia begynte det med noe så enkelt som at de designmessig ikke «hang seg på» skjelltelefonene: de som man kunne åpne og lukke som et skjell. Poenget var at den tok liten plass og passet perfekt i lommen.

Selv om dette var en kortvarig trend, ga den rom for blant annet Motorola å dominere denne kategorien med sin «Razor» versjon. For kundene viste dette at andre enn Nokia kunne innovere samt være dyktige på design. Nokia-muren hadde fått en sprekk.

Den andre glippen var smartphones. Mens Nokia kunne leve med å miste skjell-designet, var det å miste smartphonen som en tsunami i forhold. Denne bommerten ga rom for Apple å utfolde seg både med ny teknologi og design: to områder som var Nokias største fortrinn. Sprekken i Nokia-muren ble ikke bare mer synlig, men åpenbar for flere.

Konsumenter er noen underlige skapninger, men når de begynner å bevege seg i flokk, er det sterke krefter i spill. Det som ga Nokia opptur – teknologien, designet, og det sterke merkenavnet som i sum tiltrakk seg de fleste nye kundene og som ga det sterke grepet på kundene når de skulle fornye mobilen – ble nå flyttet over til Apple og senere Android fra Google.

Fra å være som en støvsuger i markedet som tiltrakk seg og beholdt flere kunder enn noen av de andre aktørene, ble Nokia et snøskred hvor kundene kom i trengsel på veien ut døren. Nysalget og gjenkjøp sank - det gjorde markedsandeler og aksjekurser også. Ingen kunde ønsker å være assosiert med gårsdagens suksess. Ryktet blant kundene var: "iOS og Android are hot. Nokia is not!"

Med Nokia på defensiven kunne markedet utvikle seg med to dominerende operativsystemer iOS (Apple) og Android (Google) noe som gjorde at Nokias Symbian ble henvist til en marginal plass sammen med Microsoft for mobil. Resten er historie.

Hva er moral i dette?
Harvard-professor Clayton Christensen hevder i sine bøker at aktører som endrer spillereglene i en bransje, som regel kommer fra utsiden - noe Apple og Google gjorde i forhold til Nokia.

Det som gjør det vanskelig å holde seg på topp er dermed ikke trusselen om å bli påkjørt forfra av eksisterende konkurrenter, men faren for å bli overkjørt bakfra av en ukjent aktør! I dag vet vi hvem som kjørte over Nokia bakfra.