I jakten på økt effektivitet vurderer en rekke bedrifter å sette ulike oppgaver ut til en ekstern leverandør. Uttrykk som outsourcing og offshoring er i dag dagligtale blant bedriftene. Paradoksalt nok viser det seg i praksis at de aller fleste outsourcing oppdragene ikke har gitt de ønskede effektene – de er blitt dyrere enn planlagt. Hvordan kan vi forstå det og kan vi tillegge outsourcing et annet syn enn bare kostnadsreduksjon?
Den beste måten å beholde jobben som leder er å tilføre eierne økt avkastning på sine investeringer. Økt lønnsomhet er stikkordet. Det er i prinsippet tre måter man kan gjøre dette på: jobbe med å utvikle en mer effektiv drift og administrasjon, jobben med å tilføre kunde økte verdier eller en kombinasjon. Risikoaverse ledere under press vil naturlig velge den trygge og veltråkkede veien til økt lønnsomhet ved å kutte kostnader. ”En krone spart er to kroner tjent” er en del av vår barnelærdom. Men barnelærdommen trengs å revideres.
Forskning har vist at ledere som primært satser på å tilføre kundene økte verdier har en høyere avkastning på investert kapital enn ledere som primært satser på driftssiden og kostnadsreduksjon. Outsourcing sees tradisjonelt som et virkemiddel for å redusere kostnadene, men kan vi se det som et virkemiddel til økt verdiopplevelse for kundene? Svaret er ikke åpenbart. La oss begynne med begynnelsen.
Outsourcing i form av oppgaver (f.eks. kantine, resepsjon) eller drifting av bygninger og datautstyr er bedre kjent som facility management. I følge Wikipedia er facility management definert som “en interdisiplinær disiplin som hovedsakelig er opptatt av vedlikehold og pleie av store kommersielle bygninger”. Oppgaven til dem som tilbyr slike tjenester er å koordinere og sørge for sikker, trygg og miljøvennlig drift og vedlikehold av aktivaene på en kostnadseffektiv måte i et langsiktig perspektiv.
For en potensiell kjøper er det to beslutninger som følger av dette. Den første beslutningen er: ”skal vi drifte bygninger og lignende selv eller skal vi la en annen ekstern leverandør gjøre den for oss?” Fra litteraturen kjenner vi dette som et transaksjonskostnads problem hvor ledere analysere egne kostnader mot hva det vil koste å få tilsvarende løsninger fra markedet. Er det billiger å få det fra markedet velger man det fremfor å gjøre det selv. Når de fleste outsourcing beslutninger ikke gir de ønskede resultatene kan det være fordi ledere ikke skjønner konsekvensene av sine beslutninger.
I det øyeblikket man har besluttet å få en tjeneste levert fra utsiden befinner man seg i et prinsipal – agent forhold hvor bedriften (prinsipalen) har engasjert en annen (agenten) til å gjøre jobben for seg. Av dette følger tre problemområder: hvordan tiltrekke/velge den rette agenten, hvordan overvåke/kontrollere agenten på en mest mulig effektiv måte, og hvordan håndtere asymetrisk informasjon. Innen business er alle opptatt av å tjene penger –også agenten. En agent som er i pengenød kan lett skryte på seg ferdigheter som de ikke besitter for å sikre seg oppdraget. En agent som er under kontrakt kan ha andre interesser enn prinsipalen. Min sønn vil for eksempel ikke vaske bilen min like kjærlig og omtenksomt som jeg. Han ønsker primært pengene og vil prøve å bli ferdig så fort som mulig. Han har med andre ord et incentiv til å levere minimums kvalitet. Jeg kan ønske det motsatte. Av dette følger det at prinsipalen må finne en effektiv måte å kontrollere agenten på. Om forholdet fungerer godt vil prinsipalen over tid gradvis miste kunnskapen han hadde om den spesifikke oppgaven. Agenten får derimot mer kunnskap. På et tidspunkt vil agenten ha mer og bedre kunnskap enn prinsipalen. Dette kaller vi asymetrisk informasjon og gir agenten makt ved reforhandling av kontrakten. Smarte prinsipaler forutser dette og vil sørge for å ha flere alternative agenter. Resultatet er at man aldri får noe nært forhold eller relasjon til agenten fordi prinsipalen er redd for å bli lurt eller avhengig av agenten. Følgene av dette er at bedrifter kun tør å sette mindre og enkle oppdrag ut til en annen hvor pris blir en kritisk faktor og agenten ikke blir noe annet enn en underleverandør og ikke en partner. Kan man bryte denne vonde sirkelen? Svaret ligger i tillit gjennom felles skjebnefellesskap.
Bakgrunnen for dette finner vi i spillteori litteraturen. Nobels prisvinner i økonomi, Professor John F. Nash, vant prisen på sin tese om at når alle gjør det som er best for seg og den andre part samtidig vil man få en likevekstssituasjon som gir en høyere verdi for begge parter enn om hver maksimerer sin egen nytte. I business kan et slikt Nash likevekt oppnås ved at begge parter gjør investeringer (for eksempel IT, bygninger, etc) som er sentrale for relasjonen.
Dette leder oss til beslutning nummer to: er bygninger og ytre områder viktig eller ikke for våre kunders opplevelser? Om nei vil samarbeidet primært være som før: lavest mulig kostnad for drifting av bygninger og omkringliggende areal. Er svaret ja, vil bygninger og omkringliggende arealer ha betydning på kundens opplevelser og dermed tilfredshet og lojalitet. Innen servicelitteraturen kaller vi bygninger og lignende for service landskapet eller scenen hvor tjenesten utspilles. Tenk på Disneyland eller en flyplass hvor møysommelig de er utformet for å skape en opplevelse eller effektiv transport av mennesker.
Spørsmålet er om bedrifter som er sterkt avhengig av service landskapet for kundeopplevelsen (hoteller, restauranter, golfbaner, etc) tør å la en agent ta ansvaret for dette. Umiddelbart tror jeg nei. Det kan være to grunner til det. Først tror jeg ikke at facility managerment tilbydere er på et slikt høyt nivå i sine tjenester. For det andre tror jeg at for slike bedrifter vil service landskapet være en strategisk viktig ressurs som de ikke vil sette ut til noen andre. Underliggende er risiko for at noe kan gå galt. Det er altså ikke prinsipielt umulig. Om man hadde våget å sette denne funksjonen ut til en annen kunne man ha oppnådd svært spennende muligheter på innovasjonssiden.
Tenk deg en servicevirksomhet som kan ha et sett av agenter som hver utfører ulike funksjoner på vegne av prinsipalen som gir denne ekstra energi og innovasjonskraft. En slik forretningsmodell hvor prinsipalen kun eier merkenavnet og kontakten med sluttkundene kalles en virtuell organisasjon. I en slik organisasjon kan en agent bidra på tre måter. Enten direkte sammen med supplerende produkter eller tjenester direkte til prinsipalens kunder. Som direkte underleverandør til prinsipalen eller indirekte gjennom leveranser til prinsipalens underleverandører. Poenget er at agenten komplementerer prinsipalens tilbud og er med på å øke kundetilførte verdier. Med dagens svært utviklede markeder understøttet med avanser kommunikasjonsteknologi gjør dette svært realistisk. Fra USA kjenner jeg to selskaper som driver etter denne modellen.
Calyx & Corolla selger ny-kuttede blomster over internett gjennom et samarbeide med en rekke gartnerier og distributøren Federal Express. Blomstene kuttes først når kunden bestiller. Federal Express henter dem samme dag hos gartneriet og bringer buketten hjem til kunden dagen etter til samme pris som om man kjøpte dem i en butikk. Fordelen er at blomstene nå får ca 10 dager lenger levetid hos kunden. Liz Clairborne selger klær og tekstiler til kvinner med utgangspunkt i seks nye kolleksjoner per år. Plaggene får de sydd i alle verdens hjørner etter spesifikasjon. Både Calyx og Liz er kun opptatt av merkenavnet og kundesiden og lar agenter stå for produksjon og distribusjon.
