Innovasjon i store modne foretak

Skrevet sammen med Hans-Peter Daae, Innovasjonsdirektør Posten Norge og Bjørn Taale Sandberg, Forskningsdirektør Telenor ASA

Norge trenger innovasjon, omstilling og nye arbeidsplasser. Men hvem gjør dette best: gründere eller modne bedrifter? Samfunnsdebatten tyder på at det ikke er et enten eller, men både – noe vi støtter. Men mye tyder på at de modne bedrifters innsats undervurderes.

Debatten om Norges omstilling til Norge 2.0 får stor oppmerksomhet i media. I det siste har det kommet innspill om hvem som bidrar mest i denne prosessen: gründere og oppstartsbedrifter eller store og modne bedrifter.

Konkret hevder Mathilde Fasting og Willeman Vinje i tenketanken Civita (Dagens Næringsliv 4. August) at det går for mye innovasjonspenger til modne bedrifter. Direktør Stranheim i Innovasjon Norge gir et ullent tilsvar 10. august samme sted. NHH-professor Kjell G. Salvanes hevder (Aftenposten 13. August) at nye jobber hovedsakelig blir skapt i eksisterende virksomheter og at den voldsomme fokuseringen på innovasjon er unyansert.

Vi støtter Salvanes og mener at Fasting og Vinje for ensidig fokuserer på gründerperspektivet og at Stranheim underselger betydningen av innovasjonssatsing i store foretak. Vi ønsker i dette innlegget å fremheve fire viktige poeng som underbygger modne bedrifters bidrag til innovasjon, omstilling og arbeidsplasser.

Modne bedrifter må innovere for å overleve

Historien viser at (radikal) omstilling tvinger seg frem i alle foretak over tid – det kan føre til konkurs, nedskalering og tap av arbeidsplasser. I 1935 hadde selskapene på amerikanske S&P 500 en gjennomsnittlig levetid på 90 år. I dag er levetiden under 15 år. Gårsdagens vinnere, for eksempel NOKIA, HTC – eller Norsk Data, vippes med andre ord raskt av tronen hvis de ikke innoverer.

Innovasjon er nye produkter eller prosesser som bidrar til å løse kundens reelle behov på en bedre måte. Innovasjon er ofte sammensatt og den kan komme fra alle steder og nivåer i en bedrift. Modne bedrifter må derfor se på innovasjon som en breddeidrett hvor det aktivt legges til rette for at de interne innovatørene – intraprenørene - skal få utvikle sin skaperkraft. Mange tradisjonelle bedrifter kan her utvilsomt lære av de gründerskapte innovasjonslokomotivene. Dette er et argument for at vi trenger både entreprenører,  intraprenører og gjensidig utveksling mellom disse.

Modne bedrifter har bedre forutsetninger for å lykkes

Innen salg og markedsføring er det en gammel sannhet at det er billigere å beholde en eksisterende kunde enn å skaffe en ny. Den samme logikken gjelder når nye tjenester introduseres; det er lettere å selge noe nytt til eksisterende kunder, enn det er å selge til en som ikke kjenner bedriften. Det er mange aspekter ved dette, men tillit er sentralt både i eksisterende kundeforhold og når nye tjenester introduseres. Mangler tillit, er det også større sjanse for at en gitt innovasjon ikke lykkes i markedet. I mange sammenhenger er det derfor gunstigere å skape nye tjenester innenfor rammene av et etablert foretak enn å starte fra bunn av. 

Et godt eksempel er måten Schibsted har utviklet seg på de siste årene; fra norsk avishus til internasjonalt konsern representert i 29 land med en rekke nye tjenester.  Schibsted har brukt sitt eget «økosystem», distribusjonskraft, merkenavn og tillit på en måte entreprenører ikke har mulighet til. I en artikkel i New York Times 5. august vises det til en rekke oppstartsbedrifter som i jakten på nye kunder må kaste inn håndkleet, til tross for svært gunstige introduksjonstilbud. Slik sett gir entreprenørene bort investors penger – noe de modne i mindre grad gjør.

Modne bedrifter håndterer usikkerhet bedre

Et sentralt element hos selskapene som lykkes i sitt intraprenørskap, er deres vilje og evne til å håndtere usikkerhet, samt både å ta og styre risiko.  Å innse at det som har gitt dem suksess i dag, ikke vil sikre dem den samme posisjonen i morgen. Sammen med viljen til å ta risiko, må bedrifter også utvikle forståelsen av at ikke alt vil lykkes. Kritikerne vil alltid gripe fatt i det som ikke lykkes og bruke dette som argument for å sementere det eksisterende. At mange innovasjoner feiler i markedet er selvfølgelig ikke ønskelig, men feil må tillates – og kalkuleres inn. Først når den erkjennelsen er på plass, vil intraprenøren få en rolle og et spillerom som gjør at de kan utvikle og utfordre til det beste for kundene og bedriften. Det skapes da en vinnerkultur basert på individer som vil noe mer enn å forvalte det eksisterende. Gjøres dette riktig, vil innovasjonspenger allokert til store foretak ha større sjanser for god avkastning enn midler som går til de som ikke har et etablert system for å utvikle sine innovasjoner.

Å satse på intraprenørene er god business

Å skape en kultur hvor kollektiv intern skaperkraft og kreativitet får rom til å utvikle seg, krever mye av bedriftene og ledere. I mange virksomheter er det en iboende konflikt mellom det etablerte og det nye. Spørsmål om kannibalisering av egne tjenester, «not invented here»-syndromet, vurdering av måloppnåelse i dag vs. investeringer i morgendagens løsninger eller behovet for å prioritere kostnadskontroll, er eksempler på interne blokkeringer.

I en tid hvor forretningsmodellene endrer seg raskere enn tidligere, må tungrodde beslutningsstrukturer utfordres slik at det blir rom for å tenke som en konkurrent. Entreprenørene er uten tvil en viktig drivkraft i samfunnet, men like viktig fremover blir rollen til medarbeidere som bruker sin dedikasjon og kreativitet til å forberede etablerte virksomheter på morgendagens utfordringer. Når omstilling kreves, vil medarbeiderne som utfordrer langs nye linjer kunne utgjøre forskjellen mellom de som lykkes, og resten. Omstilling blir positivt. Intraprenøren er blant vår tids viktigste arkitekter av fremtidens Norge og helt sentrale for å begrense nedskaleringer og tap av arbeidsplasser.  Ledernes jobb er å skape arbeidsrom slik at intraprenørene kan gjøre det de gjør best; å gjøre eksisterende bedrifter klare for morgendagen.

Avslutning

Et sentralt spørsmål er om den gode energien blant politikere, i samfunnet, hos bedrifter og blant skapende personer i for stor grad er rettet inn mot det banebrytende – på bekostning av forbedring av det eksisterende. Når vi vet at syv av ti «entreprenør-innovasjoner» har et kortere liv enn fem år, er spørsmålet om økt entreprenør-fokus er den mest effektive måten å omstille og skape verdier i samfunnet på.  Det banebrytende og helt nye er sjeldent. Videreutvikling og nye kombinasjoner av det eksisterende er den dominerende drivkraften for utviklingen av samfunnet.

Offentlig ressursbruk bør settes inn der den har størst forutsetning for å gi ønskede resultater. Det betyr ikke at gründer-virksomheter må klare seg uten offentlig drahjelp, men økt innsats for å styrke intraprenørene vil gi skattebetalerne mer igjen for innsatsen. Det er god innovasjonspolitikk å investere i utvikling av store foretak. Regjeringen og Innovasjon Norge er derfor inne på et godt spor.