Dette gjør kundetilfredshet til noe mer enn kjekt å ha – det er noe investorer legger merke til og noe toppledere styrer etter.
I dag er det allment kjent at kvalitet påvirker kundetilfredshet. Høy service kvalitet blir da et mål. Før hadde bank-, forsikring-, og telebransjene avtaler som ikke kunne sies opp på dagen. På den måten fikk de lojale kunder. Treningssentrene ala SATS og Elixia benyttet bindingstid for å binde kundene til seg. Men det har de sluttet med.
At tilfredse kunder er lojale og at lojale kunder er lønnsomme, kan i dag høres som et talekor fra styrerom rundt i Norge.
I det siste har forskere sett på menneskelige vaner i lys av kundelojalitet. Det har gitt interessant ny innsikt i relasjons - gjenkjøpsdebatten.
Vaner – det som gjør livet overkommelig – er et svært fasinerende fenomen. Tenk etter: spiser du frokost fordi du er sulten eller fordi klokken er 06:30? Før du går på jobb, knytter du høyre eller venstre skoen først, før eller etter at du har pusset tennene? Mennesker er av ulike grunner vanedyr.
Mens noen utvikler vaner for å reduser den tankemessige belastningen knyttet til det å ta beslutninger hele tiden, utvikler andre vaner for å spare tid. De hyperrasjonelle utvikler vaner for å unngå å slite ut den delen av hjernen som skal være analytisk og skjerpet.
Tanken deres er at jo flere ting de kan automatisere, jo mer kapasitet har de til krevende tankevirksomhet. For eksempel legger President Obama frem de klærne han skal bruke neste dag før han legger seg. Da slipper han å "slite ut" hjernen på trivielle beslutninger neste dag.
En vane foreligger når man a) utfører en handling automatisk og b) uten at man engasjerer hjernen i tankeprosesser for å gjennomføre handlingen. For eksempel vil en nybegynner være tilnærmet utslitt etter å ha kjørt bilen til og fra butikken. Konsentrasjonen om å alt som skal gjøres for å kjøre på en trygg og behagelig måte, er stor. En erfaren sjåfør vil derimot gjøre det samme uten anstrengelse og samtidig lytte på radioen mens hun tenker på hva hun skal handle.
Forskere har funnet, at vaner i sin enkleste form har tre komponenter: a) en trigger som utløser b) en rutine atferd som dermed c) gir en belønning. Over tid blir rutinen - det som leder til belønningen- så vanlig at personen forventer belønning og mottar nesten like mye glede av forventning om belønning som fra belønning i seg selv. For eksempel kan tanken på å tenne en sigarett gi nesten like mye glede som belønningen av det første draget.
For markedsførere handler det om å etablere eller endre vaner. Hvordan kan de knytte en belønning til kjøp av deres tjeneste eller produkt? Hvordan kan de innarbeide den "rette" rutinen som leder til belønningen? Hvordan kan man finne frem til en trigger mekanisme (en lyd, en situasjon, en lukt, et tidspunkt, en emosjon, en tilstand, etc) som direkte knyttes til belønningen?
Ved lansering av nye produkter eller tjenester handler det om å endre vaner - fra nåværende handling som gir belønning til en ny handling som gir samme eller bedre belønning.
Nøkkelen til å endre vaner er ikke å unngå triggere eller endre belønninger. Snarere handler det om å endre rutinen som følge av triggeren. Faktiske og følte kostnader ved å endre atferd er det som innovatører ofte glemmer når de lanserer sine nye løsninger. Ikke overraskende flopper ni av ti innovasjoner i markedet. Grunnen er ofte at kundene ikke lykkes med å etablere nye vaner som grunnlag for belønningen.
For etablerte kunder må bedrifter være oppmerksomme når det skjer skift i kundens livssituasjon. Overgangen fra å være ung, fri og ubundet til å etablere familie med barn, er et klassisk tidspunkt hvor gamle vaner endres til fordel for nye. Når man flytter, skifter jobb, eller blir pensjonist oppstår det et skift i livet hvor vanene er truet.
Varehuskjeden Target i USA, ble berømt da de utviklet algoritmer som identifiserte gravide kunder basert på endringer i deres kjøpsmønster, før svangerskapet var allment kjent. Behovet for mange nye produkter koblet med lav prisfølsomhet over en lang periode, gjør gravide kunder til svært lønnsomme kunder. Å hindre at de ikke endrer handlevanene, mer enn å øke deres tilfredshet, ble da et mål for Targets ledelse.
Hva er moralen? Mens kundetilfredshet er bra for lojaliteten, er ikke kundevaner å forakte heller, men da må markedsførere evne å se dem og eventuelt endre dem. Tilfredse kunder som kjøper på bakgrunn av en vane, er som dynamitt på lønnsomheten.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar