Omstillingen av Norge går feil vei, fra et dårlig utgangspunkt

Skrevet sammen med Line Lervik-Olsen er professor ved Handelshøyskolen BI og NHH og Seidali Kurtmollaiev er førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania og NHH. Alle er tilknyttet DIG-senteret ved NHH

Lovgiverne må unngå å fryse fast aktiva i uproduktive virksomheter og ledere må i større grad prioritere innovasjoner som øker verdien for kundene

Arbeidsgiverorganisasjonen Abelia la nylig frem resultatene fra Omstillingsbarometeret 2022. «Utviklingen er farlig», og «Vi taper terreng på områder som er sentrale for omstillingen av økonomien» konkluderer de. Når 2021-konklusjonen var den samme, vitner det om en utvikling i gal retning.

Vår forskning gjennom Norsk innovasjonsindeks støtter Abelias analyse og konklusjon. Virksomheter, som utmerker seg som fremtidsrettet scorer høyt på innovasjoner i markedstilbudet og sosiale innovasjoner. Av de 90 målte virksomhetene i 20 bransjer som er viktig for husholdningene, blir alle definert som «Stagnerende/ jobber med å ta igjen de beste».  Ifølge de franske økonomene Aghion, Antonin og Bunel *) er den norske situasjonen i tråd med det de finner i andre nasjoner med et sosialdemokratisk styringssystem og en velutbygget velferdsstat. 

Det er derfor ikke gitt at vi evner å bevege oss mot et fremtidsrettet transformativt næringsliv som oppleves som svært innovative og sosialt engasjerte. Det er heller ikke gitt at vi evner å bryte ut av dagens tilstand. Men mye kan gjøres for å komme oss lengre opp og frem fra hvor vi er i dag. Vi ser to spor som kan forfølges av lovgivere og ledere.

Lovgiverne må, fremfor å bidra til å fryse fast aktiva i uproduktive virksomheter, investere tungt i humankapitalen slik at den er relevant og interessant for den voksende digitale økonomien. Årets opptakstall til IKT-utdanningene i Norge, tyder på at mye gjenstår. Man kan også øke bevilgningene til Norges forskningsråd slik at forskere kan bistå virksomhetene med ny innsikt av betydning for suksessfulle innovasjoner. Til slutt må lovgiverne bistå med mer risikovillig kapital som gjør at flere virksomheter utvikler seg fra startups til scaleups.

For ledere må det være utfordrende at Norsk innovasjonsindeks viser at alle målte virksomheter scorer lavt på opplevd innovasjonsevne- noe som gjør virksomhetene lite attraktive blant kundene i markedet. En forklaring kan være at ledere har investert i innovasjoner for å effektivisere verdikjeder – noe kundene i liten grad merker verdien av. En annen forklaring kan være at ledere primært har styrket konkurranseevnen gjennom kostnadskutt og outsourcing fremfor å skape økte verdier for kundene – noe som kan utløse større betalingsvilje. Ledere må i langt større grad prioritere innovasjoner som øker verdien for kundene.

For at norsk innovasjonsevne og kraft skal bedre seg må det til en koordinert innsats hvor myndighetene og ledere deler ansvaret. Vi tror at det vil gi positive utslag på Omstillingsbarometeret og Norsk innovasjonsindeks – to kritiske mål på tilstanden i omstillingen av Norge som viser at mye kan og må mye gjøres bedre. 

 *) Aghion, Philippe, Céline Antonin, og Simon Bunel (2021): The Power of Creative Destruction, Economic Upheaval, and the Wealth of Nations”, Belknap Press: An Imprint of Harvard University Press

Invester tungt i humankapitalen

Kommer i Finansavisen

Å investere i humankapitalen, er sannsynligvis mer fremtidsrettet enn å bruke penger på å bevare nåværende bedrifter og jobber gjennom strømsubsidier.

Strømpriser er på alles lepper for tiden - ikke minst under Arendalsuken. Skal/skal ikke administrere strømprisene til selskapene, er det store spørsmålet. Her står næringslivsledere som ønsker støtte mot politikere og fagøkonomer som ikke vil yte noen støtte.

Det er godt belegg for å hevde at markeds- og prismekanismen overlatt til seg selv, gjør at vi utnytter knappe ressurser best. De virksomhetene som evner å sende mer-kostnadene med økte strømregninger vider til kundene gjennom økte priser og/eller øker produktiviteten for å holde prisene fast, overlever. Det er slike virksomheter Norge trenger fremover. De andre går ut av markedet. 

Derfor handler det om å ta vare på og utvikle humankapitalen ved å gjøre den relevant og attraktiv for produktive virksomheter som ansetter for å vokse. 

Det er politikernes ansvar å legge til rette for god tilgang på en humankapital av høy verdi. Antall studieplasser innen IKT og kutt i forskningsmidler til Norges forskningsråd, viser at her kan mye gjøres bedre.

Humankapitalen, som er definert som kunnskap, ferdigheter og andre forhold ved mennesker som er relevant for økonomisk aktivitet, kommer i to former: 

• Den spesifikke bedrift-relaterte kapitalen som ikke er særlig overførbar til andre næringer. Eksempel kan være kunnskap og ferdigheter om bookingsystemet hos Berg Hansen Reisebyrå.
• Den generelle kapitalen som er overførbar til andre næringer. Eksempler kan være IT og programmeringskunnskap.

I en omstillingsfase trenger vi mer av den generelle fremfor den spesifikke humankapitalen. Fremtiden er digital – noe blant annet Abelia har pekt på. De hevder med rette at tiltakspakkene må unngå å fryse fast aktiva og mennesker i uproduktive analoge bedrifter og at vi har et stort underskudd av mennesker med IT-kompetanse.

Faren med å gi generøse lån, kontantbidrag, eller strømstøtte for å redde virksomheter og jobbene er at bedrifter som i realiteten har gått ut på dato før C-19 og strømkrisen, nå gis kunstig åndedrett til glede for eierne og kreditorene. De samfunnsøkonomiske konsekvensene er at viktige ressurser – arbeidskraft og kapital – risikerer å bli innelåst i uproduktive bedrifter på bekostning av andre mer produktive og lønnsomme bedrifter. 

Ved å gi virksomhetene strømstøtte, ser jeg to farer. For det første at den naturlige omstillingen – den kreative ødeleggelsen - av næringslivet som vi sårt trenger (økt bærekraft og mindre fossil avhengighet), vil ta lengre tid – tid vi ikke har. For det andre misbruker vi krisens anledning til å investere tungt i humankapitalens generelle del – en kapital vi sårt trenger.

Bokanmeldelse: “The Man Who Broke Capitalism"

Et heftig argument for et mer humant kapitalistisk system (og mer innovasjon)

Bakgrunn

19. august 2019 skrev New York Times at "Aksjonærverdi er ikke lenger alt, sier toppsjefene". Forretningsmagasinet FORTUNE skrev et år senere (13. september 2020) at "50 år senere er Milton Friedman sin aksjonærdoktrine død". Artiklene var et svar på Business Roundtable sin beslutning om å erstatte den gamle mono-interessent perspektivet for Amerikanske virksomheter med et fler-interessent perspektiv – mer i tråd med Elkintons (2018) og Savitz (2013) trippel bunnlinje logikk: Profit, People, og miljø.

Teoretisk sett var den gamle forretningslogikken – aksjonærene første doktrinen - forankret i Friedman sin (1973) påstand i en NYT-artikkel om at "The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits" og Jensen og Mecklings (1976) principal-agent teori, det vil si at administrerende direktør skal tjene aksjonærenes interesser.

Om boken

I boken “The man who broke capitalism», skriver David Gelles , «A Corner Office»-spaltist for New York Times, om Jack Welch (1935-2020), den legendariske CEO for General Electric (GE) og hvordan han perfeksjonerte Friedman-doktrinen i løpet av sin CEO-periode (1981-2001). Gelles ser på Welch som «personifiseringen av amerikansk, alfa-han kapitalisme». 

Jack Welch begynte i GE i 1960 etter å ha fullført en doktorgrad i kjemiteknikk, og ble raskt forfremmet dels fordi han var notorisk «utålmodig, impulsiv og grov» og dels fordi han var ambisiøs og energisk. Da han tok over som administrerende direktør for GE iverksatte han umiddelbart Milton Friedman sin visjon om å «maksimere profitt på bekostning av alt annet». 

Welch-ismen kan kort oppsummeres med kostnadskutting, nedleggelser, nedbemanning, oppkjøp, og kreativ bokføring. 

Implikasjonene av dette for GE og deres mange tusen ansatte må forstås med bakgrunn i at GE hadde vært kjent som et omsorgsfullt selskap som ga sine arbeidere god lønn og mange sosiale fordeler. Welch knuste det ryktet, vedtok massive permitteringer, gjennomførte omfattende fusjoner og oppkjøp, og gjorde GE til «en gigantisk uregulert bank. 

Da Welch tok over  som CEO "kom halvparten av GEs inntekter fra virksomheter som dateres tilbake til Edison-tiden: motorer, ledninger og apparater. Fremfor å prøve å fikse amerikansk produksjon, forlot han den effektivt, og begynne å stenge fabrikker rundt om i landet og sende jobber til utlandet.» 

Hans innflytelse var vidtrekkende. Investorer hyllet han og andre ledere ville bli som han. Da han gikk av med pensjon, ble 16 børsnoterte selskaper drevet av menn som hadde gått i lære hos Welch. Disse lederen hadde en ting til felles: de var kostnadskuttere.

David Gelles beskriver på en glimrende måte GEs fall fra å være det mest verdifulle selskapet i verden i 1993 til selskapet ba om en redningspakke i 2008. Han avslører de mange lederne av store selskaper som kopierte Welch sin strategi. 

I slutten av boken ser Gelles håp i en «håndfull idealistiske kapitalister» som i dag leder store virksomheter som Unilever, PayPal, Patagonia og Seventh Generation. Disse lederne har, i følge Gelles, et felles trekk: de vurderer bedriftenes innvirkning på ansatte, miljøet og samfunnet. Med andre ord i tråd med den tre-doble bunnlinje logikken: Profit, People, Planet.

Toward a new business policy and management practice.

Picture: Curtesy McKinsey.

On 19th August 2019, New York Times wrote that “Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.says”. The business magazine FORTUNE stated (13th September 2020) that “50 years later, Milton Friedman’s shareholder doctrine is dead”. 

The articles were in response to Business Roundtable’s decision to replace the old mono-stakeholder policy for business with a multi-stakeholder perspective – more in tune with Elkinton’s (2018) and Miller’s (2020) triple bottom line logic: Profit, People, and Planet.

Theoretically, the old business policy - the Friedman doctrine (the shareholder first doctrine)-  was anchored in Friedman's (1973) claim that “The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits” and Jensen and Meckling's (1976) principal-agent theory, i.e., CEOs are hired to serve the interests of shareholders. Jack Welch, the legendary CEO of General Electric (GE) perfected the Friedman doctrine during his tenure (1981-2001) as CEO (Gelles 2022). 

«Welchism» became synonymous with cost cutting, downsizing, outsourcing, and M&As - all to the tunes of aggressive buy-back of shares and outrageous CEO compensations and incentives. The strategy proved to produce double-digit growth in share prices for GE and was soon copied and implemented by other large US organizations. 

In hindsight, Welchism hurt societies, GE, and other large organizations that implemented Jack Welch’s approach to value creation (Gelles 2022). The results was that they paved the way for a new and more sustainable business logic.

Paradoxically, the shareholder first doctrine was not profitable for shareholders, according to Martin (2010) who compared the annual returns of companies included in the American index S&P500 for two periods: the "professional manager" period (1933 to 1976) with the "professional manager as shareholder" period (1977 to 2008). Surprisingly, the shareholders had a higher annual return in the period when they were not a priority group: 7.6 percent versus 5.9 percent.

The multi-stakeholder business policy forces companies to be part of societies’ many challenges like sustainability, equality, and human rights, and leaders must assume a broader responsibility when formulating and implementing their business strategy (Henderson 2021). 

Today, policymakers, employees, consumers, investors, and citizens are expecting a new business policy and management practice that does service to the world.  Bottom line: Firms must through innovations and leadership be part of the solution, not the problem.