Akvariet i Bergen skifter navn!

FOTO: ROJ FERMAN / ROJ FERMAN

Og så skjedde det igjen! 9 juni 2022, og som en del av etableringen av det nye akvariet i Bergen, skifter ledelse navn til Verdenshavsenteret O – eller O på folkemunne. På vanlig måte kommer sinnene i kok – spesielt i Bergen. Men bør vi bekymre oss? Det enkle svaret er nei. La meg utdype

 I Norge har vi en lang historie i å skifte navn og logo på kjente og kjære virksomheter og institusjoner. NSB ble til Vy. Statoil-stasjonen ble til Circle K. Oljeselskapet Statoil ble til Equinor. Musene i Bergen ble til Kode 1,2,4.  BKK ble til Eviny. Hver gang har det oppstått støy som har lagt seg etter en kort stund.

 Historien gir oss minst tre lærepunkter. For det første viser opprør rundt kjente navneskifter at folk har emosjonelle koblinger til merkenavn. Kunder og innbyggere kommer i affekt. Årsaken er at de forbinder noe unikt med navnet og logoen som nå blir visket ut og bort.

 For det andre har vi lært at det med navneskifte følger med en endring i den grafiske utformingen av logoen – noe NSB, Posten og Telenor fikk oppleve da de endret sine grafiske utforminger.

For det tredje har historien vist at folks hukommelse er kort. Vi glemmer det gamle og tilpasser oss til det nye. I dag er det få – om noen – som hisser seg opp over tapet av Statoil eller Vy eller at BKK nå heter Eviny. Grunnen er at det er grenser for hvor lenge man evner eller orker å gå rundt å være opprørt. Livet er for kort.

Navneskifte oppstår som regel som en funksjon av en større begivenhet som oppkjøp og fusjon. Men det kan også oppstå i et hamskifte i virksomhetens utvikling. Da handler det om hva selskapene ønsker å fortelle publikum hva de nå skal forbinde med selskapet – hvilke assosiasjoner man skal koble til navn og logo. 

Selv om ledere kan tolke støyen som kritikk, er det ikke det. Det viser at selskapene har lykkes med å bygge et bånd – en relasjon -mellom seg og kundene. Det ytre symbolet eller beviset på dette, ønsker de å beholde.

 I tilfellet «Akvariet i Bergen» får vi gjennom merkenavnet to informasjoner: hva det er og hvor de holder til. Nokså fattig spør du mer. Med det nye navnet O, ønsker ledelsen i større grad å koble eksisterende og nye kunder og brukere av akvariet til havet – noe som er mye større en livet i havet. Det gir dem anledning til å utvikle virksomheten mot bærekraft, havet, og innovasjon.

 O skal nå i større grad assosieres med oksygen, opphavet, opplevelse, oppdagelse, og optimisme, sier administrerende direktør Aslak Sverdrup i et intervju med NRK.no. Jeg er enig med han.

 Navneendringen åpner opp for spennende utviklingsretninger og koblinger til andre spennende prosjekter i Bergens-regionen som for eksempel Havbyen Bergen eller Innovasjonsbyen Bergen som er den eneste region i Norge som huser en rekke næringsklynger knyttet til havbruk.

 O passer inn i dette større bildet for regionen da Verdenshavsenteret kan bli et levende laboratorium for forskning ved Universitetet i Bergen, Havforskningsinstituttet, og Norges Handelshøyskole. Fellesnevneren for alle tre er at de og deres studenter er brennende opptatt av utvikling av bærekraftige næringer knyttet til havet. Det er i dette bildet at jeg heier på det nye navnet som til tross for sitt korte navn, får et mye større spillerom for sine aktiviteter. «Tenk stort. Tenk Bergen» burde falle naturlig for (u)beskjedne Bergensere. 

Digitalisering styrker bærekrafttiltakene

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania og førsteamanuensis II ved Norges Handelshøyskole og Line Lervik-Olsen, professor ved Handelshøyskolen BI og professor II ved Norges Handelshøyskole

Aller tilknyttet forskningssenteret Digital Innovations for Sustainable Growth (DIG) ved NHH.

NHH-kollegaene Jørgensen, Tynes Pedersen og Skard konkluderer i en studie (DN 9 juni 2022) med at bærekraft-forbedringer gjør bedrifter mer tillitsvekkende. De oppfattes som mer innovative, og kundene føler seg mer knyttet til dem.

Et særtrekk ved bærekraft-innovasjoner er at de går ut på å skape goder for fellesskapet over tid. I dag spør mange ledere, som må balansere tiltak på kort og lang sikt, hvordan de best kan fordele knappe investeringsmidler mellom bærekraft og andre områder som er nødvendige for driftoptimalisering og vekst. Ett eksempel kan være å investere i digitalisering av kundefronten.

I vår siste studie går vi ett skritt videre enn våre NHH-kollegaer. Her forsøker vi å gi svar på dette «hvordan-fordele-investeringsmidler»-spørsmålet ved å sette to av dagens mest aktuelle innovasjons-prioriteringer – bærekraft og digitalisering – opp mot hverandre. 

I motsetning til bærekrafts-investeringer hvor effektene er mer langsiktige, lover digitale innovasjoner raskere funksjonelle gevinster (for eksempel ved å redusere kostnader og gi økt effektivitet) og opplevelsesmessige fordeler (for eksempel AR/VR-løsninger). Vår spørsmål var om denne prioriteringen ga større utslag enn bærekraft på kundenes oppfatning av bedriftens evne til å innovere og om det gjorde bedriften mer attraktiv på markedet enn dens konkurrenter.

I studien benyttet vi data fra Norsk innovasjonsindeks (Nii). Datasettet, som ble hentet inn gjennom hele året, inneholder 28.000 kunderesponser fra om lag 80 virksomheter fordelt på 20 næringer, brutt ned på tre kundegrupper.   

Det vi fant er av interesse. For det første fant vi at innovasjoner innen miljø og samfunn har en tre ganger så sterk påvirkning på opplevd innovasjonsevne i forhold til digitale kundefront-innovasjoner. Dette stemmer godt med våre kollegaers funn. For det andre fant vi – i motsetning til en utbredt oppfatning – at unge kunder ikke er vesentlig mer opptatt av innovasjoner innen miljø og samfunn enn eldre. Alle aldergrupper er tilnærmet like opptatt av bærekraftsinnovasjoner. 

Umiddelbart skulle dette bety at ledere bør flytte fokus fra digitalisering til bærekraftsinnovasjoner. Men nei. Videre analyse viste at bedrifter som benytter digitale innovasjoner til å utvikle og iverksette bærekraftsinnovasjoner, lykkes bedre og er mer innovative, i kundenes øyne, enn bedrifter som kun prioriterer enten bærekraft eller digitalisering. 

Men har kundenes syn på virksomhetenes innovasjonsevne noe å si for lønnsomhet? Våre forskerkollegaer i USA som brukte data fra den amerikanske versjonen av Norsk innovasjonsindeks, fant at Amerikanske tech-virksomheter som oppleves som innovative i kundenes øyne, har en vesentlig høyere avkastning på aksjekursen enn de som oppleves som mindre innovative. 

I lys av dette er vår anbefaling klar: istedenfor å behandle bærekraft som et isolert fenomen bør den være en integrert del av innovasjonsstrategien. Det innebærer å prioritere nye løsninger som samtidig lover kommersielle gevinster og har klart definerte, positive resultater for miljø og samfunn. Det vil si bærekraft i ordes rette forstand.

Innovasjonstalen 2022: Noen kommentarer

Innovasjonstalen 2022 er avlevert. Den var poengtert og god. Inntrykkene er mange. Utgangspunktet for at norske virksomheter kan lykkes med det grønne skiftet og øke eksporten er de beste. Alle er enige i at ambisjonene må være høye og at tiden er knapp. 

 

Rådene som Håkon Haugli, administrerende direktør i Innovasjon Norge, gir til sentrale aktører i det offentlig og privat sektor inkludert myndigheter, er fornuftige og velplasserte. Men på ett område skiller Haugli og jeg lag i vårt råd. 

 

Vi er begge enige i at Norge trenger flere selgere og merkevarebyggere for å skalere fremragende teknologiske løsninger. 

Mens Haugli peker på at virksomhetene og lederne må ta ansvar for utvikling av slik humankapital, peker jeg på at det må være akademias ansvar å forsyne samfunnet med kandidater som, basert på forskning, er eksperter på kommersialisering og skalering av invensjoner. La meg utdype ved å peke på et paradoks. 

 

Norges forskningsråds (NFR) ypperste instrument for å sette forskningsdrevet invensjon og innovasjon på agendaen sammen med næringslivet, er Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI)-programmet. Gjennom fire utlysnings-runder siden 2007, har dette vært en attraktiv ordning og incentiv for gode forskere for å finne sammen med gode næringspartnere.  Siden oppstarten i 2007 er om lag 60 SFI-sentre etablert. Ved siste tildeling, juni 2020, ble 22 nye sentre finansiert. 

 

Foreløpig er NHHs Senter for tjenesteinnovasjon, 2011 til 2019, det eneste SFI-senteret som er lagt til en handelshøyskole. Center for Connected Care (3C) ved Universitetssykehuset i Oslo hadde riktig nok tjenesteperspektiv og konsumenter (pasienter) som fokus. I praksis betyr det at business- og tjeneste-aspekter er tilnærmet fraværende innen SFI-ordningen. 

Utgangspunktet for årets Innovasjonstale viser at Norge har understimulert forskning på innovasjonssiden av invensjoner ved at man har fordelt største parten av midlene til invensjonsforskning og dermed tatt for gitt at gode løsninger selger seg selv.

 

Situasjonen er bekymringsfull, slik Haugli påpeker, fordi ingen invensjon tas i bruk av seg selv. Verdens beste racerbil – Il Tempo Gigante – ble, som Haugli påpekte, ikke en kommersiell suksess og pekte med det på denne ubalansen.

Ingen gode merkenavn bygges av seg selv. Ingen virksomhet skaleres av seg selv. Ingen forretningsmodell-innovasjon skjer av seg selv. Ingen digitalisering av virksomheter skjer av seg selv. Ingen omstilling til et mer bærekraftig samfunn skjer av seg selv. Markeder og teknologi har en ting felles: de kan skapes dersom man har innsikt.  

 

Innovasjonstalen 2022 bekrefter at vi som nasjon har satset mer på invensjoner (utvikling av noe nytt og nyttig) som i liten grad ble nyttiggjort (kommersialisert).  Verdien av en invensjon oppstår når mange tar den i bruk, men da må vi skjønne hva som ligger mellom invensjonen og en kommersiell suksess.

Kaoset i reiselivet

Passasjerer strandet på Schiphol flyplass. SAS kansellerer hundrevis av avganger. Restauranter håper på en kald og våt sommer. Kaoset skyldes mangel på kvalifisert arbeidskraft. Dessverre var krisen i BEACH-sektoren en varslet krise. 

 

Reiseliv er en mangfoldig sektor og omtales ofte som BEACH sektoren - Booking, Event, Air, Cruise, og Hotel. Dette er en stor og viktig sektor i de fleste moderne økonomier og sysselsetter mange mennesker. Næringsgrunnlaget er basert på interaksjon mellom mennesker og mobilitet over landegrenser. C-19 gjorde dette vanskelig.

 

Årsaken til dagens i BEACH- kaos ligger i at myndighetene, av medisinske årsaker, gjorde sektoren til en risikosektor for ansatte ved å stenge og åpne den flere ganger. Arbeidsgiverne, av økonomisk grunner, sa opp eller permitterte de ansatte tilsvarende. De ansatte, av hensyn til egen økonomi, ga opp og fikk jobb i andre sektorer som var mer forutsigbare og trygge. Nå betaler vi prisen. Jeg tror det vil ta lang tid før kaoset i BEACH-sektoren er borte.

 

Avisen Washington Post forteller i en artikkel om hvordan mange fristilte mennesker i BEACH-sektoren oppdaget gleden ved å ikke jobbe, gleden av å ha mer tid med familien, gleden ved å slippe den lange pendlerreisen, gleden ved roligere morgener, gleden ved å slippe vakter i helger eller netter, gleden ved å ikke være eksponert for smitte, gleden ved å hoppe av eller redusere tempoet i marsvin-hjulet!

 

I prosessen har mange fristilte oppdaget at de kan opprettholde en grei livsstil ved å ta sporadiske jobber – GIG-jobber i for eksempel delingsøkonomien. Eksempler på slike jobber kan være «last mile» levering for Bring, Foodora eller Uber, leie ut ledige rom, hus eller hytte via Airbnb, leie ut bilen via Getaround (tidligere nabobil.no), eller kjøre for Uber. Den gode nyheten er at GIG jobber, som lenge har vært ansett som negativt av arbeidstakerorganisasjoner, er i dag mer regulert enn den var i de tidlige fasene av delingsøkonomien.

 

Nye EU regler vokser frem for å hjelpe GIG-arbeidere som mottar arbeidsoppdrag fra en app eller plattform. Når to kriterier - appen definerer lønnsnivået og arbeidstiden - er oppfylt, blir appen eller plattformen definert som en arbeidsgiver for dem som utfører arbeidet. Som GIG-ansatt har man ved dette rett på minimums lønn, betalt ferie, pensjon, og arbeidsledighets og sykelønnstrygd. For mange er denne friheten, denne fleksibiliteten og tryggheten, attraktivt som fulltidsjobbb eller supplement.

 

En typisk Airbnb-vert tjener i underkant av 10.000 kroner i måneden og en Foodora ansatt rundt 100 kroner timen pluss eventuelle tipp. I Norge opplyser Foodora at lønnen er 200kr timen. Antall Airbnb leiligheter som tilbys og antall Foodora-syklister i Oslo tyder på at dette er attraktive alternativer.

 

Resultatet av flere åpninger og stenginger av BEACH-sektoren er at 10.000-ener av BEACH-ansatte enten har forlatt sektoren til fordel for andre sektorer eller de har oppdaget alternative inntektsmuligheter gjennom GIG-jobber i delingsøkonomien. Ansatte som tidligere jobbet i BEACH-sektoren  med for eksempel kunst og kultur, festivaler, restauranter, barer, flyselskaper, eller hoteller, kan være tapt for godt. 

 

Hva er lærdommen? 

Humankapitalen – arbeidskraftens kunnskaper og ferdigheter - er bedriftenes viktigste ressurs. Hotellene ønsker seg kokker, rengjørere, servitører, og resepsjonister som kan hotellfaget - som er å skape gode opplevelser for gjestene. Bar- og restauranteiere ønsker seg bartenderne og servitører som ikke bare kan mikse drinker eller servere mat, men også underholde gjestene og skape god stemning. Flyselskapene og cruiseskipene krever i tillegg til serviceinnstilling at ansatte - piloter, offiserer, stewards og betjening - er sertifisert og trent for å skape trygge opplevelser. Alt dette er kunnskaper og ferdigheter som arbeidsgiverne kvittet seg med under pandemien! Da oppstår kaoset.

 

Omveltningen i BEACH-sektoren handler derfor ikke så mye om tap av realkapital og aksjonærverdier (som for eksempel at SAS kan gå konkurs), men om flukten av humankapital - kunnskap og ferdigheter - til andre sektorer. Kaoset i sektoren viser at når vi kan leve normalt igjen – når alle er trygge fordi alle er trygge - fikk etterspørselen etter reiseopplevelser en rekyl. 

 

Lærdommen er at uten den rette humankapitalen i antall og kompetanse, er selv den mest etterspurte BEACH-aktøren fortapt. Arbeidsgiverne mangler arbeidskraft og må ansette og trene opp helt nye medarbeidere – noe som tar tid. Håpet for mange er en kald og våt sommer hvor kundene holder seg hjemme