Prisjegere og priskonkurranse

Norgesgruppen, COOP, og REMA1000 er ilagt en bot på 21 milliarder kroner av Konkurransetilsynet som mener at bransjen har samarbeidet om priser gjennom prisjegere som har rapportert hverandres priser på utvalgte varer. Resultatet er at konsumentene har lidd et tap. Bransjen mener at dette er feil og at Konkurransetilsynet har visst om prisjegerne i de 10 årene de har eksistert og at aktørene konkurrerer hver dag om å ha de laveste prisene.  Boten er utstedt etter at Konkurransestilsynet i november 2019 gjennom et rassia og tok beslag i datamaskiner hos de tre aktørene. Der står saken - påstand mot påstand.

Når jeg uttaler til NRK P1 at ting tyder på en koordinert atferd dagligvarebransjen, bygger jeg det på tre forhold.

For det første. Over tid har priser på en rekke produkter og tjenester i samfunnet endret seg raskere opp og ned enn tidligere. Vi har, godt hjulpet av teknologi, gått mot det vi kaller dynamisk prising hvor prisene endres som en funksjon av tid på døgnet, dag i uken, og generell konkurranse og etterspørsel. Bensin- og dieselpriser kan være et eksempel. Priser på flybilletter eller husholdnings-elektronikk på nettet kan være et annet. Dagligvarebransjen også gjort det samme. 

For konsumentene betyr en slik prisstrategi at man mister forståelsen av hva et produkt eller en tjeneste skal koste: fra en gitt pris som har vært stabil over tid til et pris-belte hvor prisene svinger innenfor. Så lenge prisen ligger innenfor beltet er prisen akseptabel.  En liter bensin koster et sted mellom 11 kroner og 16 kroner. Dersom prisen er 10 eller 17 kroner er den veldig lav eller veldig høy. En tanke kan da være at aktørene oftere legger prisen i det øvre siktet av beltet enn i det lavere skiktet. Dermed har man defacto økt prisene og aktørene tjener mer.

For det andre. Aktørene innen dagligvarebransjen er svært like hverandre. Strategien er den samme (lave priser og god distribusjon) og et vareutvalg som er svært likt. Logo og farger er de egentlige differensiatorene. Det er derfor nærliggende å hevde at dette er et generisk marked bestående av tre dominante aktører- oligopoli på grensen til duopol. Med prisjegere er det lett for den dominante tå signalisere til de andre om hvilke produkter som skal justeres i pris eller for de andre å reagere på prisjusteringer. Konkurransetilsynet har ikke fremlagt noe bevis for koordinering av prising og det foreligger derfor ingen «smoking gun» om dette. 

For det tredje. Kobler man en dynamisk prissetting som leder til en mer diffus prisforståelse med generiske tjenester i et oligopol/duopol, skulle man tro at dette ledet til en «race to the bottom» hva gjelder priser og lønnsomhet. Men alle aktører har en lønnsomhet som er mer enn grunnrenten (rente på kapital pluss avskrivning), mer enn normalavkastning, med andre ord en super-profit. I tillegg tyder bransjens påstand om intens priskonkurranse nedover på en betydelig prisfølsomhet. Lavere pris dersom de andre tar en høyere pris, skulle dermed være en lønnsom strategi.

Data fra SSB viser to ting. For det første viser det seg at etter 2011 da prisjegerne ble innført, tiltar prisvariasjonene merkbart med stadig større utslag opp og ned. For det andre viser det seg at i juli måned stiger prisene i bransjen. En grunn kan være sommer med hygge og en mer rosmlig lommebok. En annen kan være bransjens ønske om å tjene mer. Gitt prisfølsomheten skulle man tro at det for minst en aktør var mye å hente på å ikke justere prisen opp i juli hvert år. Økt prisfluktuasjoner og samtidig pris-justering tyder på en viss koordinert atferd og at kundene lar dette skje fordi de har «mistet fotfeste», et ankerpunkt, for hva et produkt - en kneip, en liter melk, osv - skal koste. 

Men Konkurransetilsynet har ikke vist kortene og et fellende bevis på sin sensasjonelt høye bot - 10% av bransjens årsomsetning - foreligger ikke. Om boten blir stående, vil dette kunne true to av aktørenes - REMA og COOPs - egenkapital som igjen kan true deres eksistens. Færre aktører i bransjen er det siste konsumentene trenger.

Netthandel er den nye normalen

Pandemien sendte sjokkbølger – medisinske, økonomiske, og atferdsmessige – inn i alle deler av samfunnet. Nå, ca ni måneder etter, ser vi konturene av den nye normalen. Mens virksomheter knyttet til reiser, hoteller, og opplevelser har fått en (varig) knekk, har andre virksomheter opplevd en kraftig vekst fordi de kunne levere tjenestene dit kundene befant seg. På børsene ser vi en klar tendens til at IT-selskaper gjør det skarpere enn de tradisjonelle selskapene. 

Videokonferanseselskapet Zoom, som få hadde hørt om før 12 mars, er i dag mer verd enn summen av en rekke av de største flyselskapene i verden. Det digitale varehuset Amazon er mer verd enn summen av en rekke av sine største fysiske konkurrenter. I perioden januar til oktober i år har selskapet ansatt 427.300 nye medarbeidere og har i dag totalt sett 1.200.000 ansatte.

 

Varehandelen er en av de næringene som har opplevd vekst i løpet av pandemien. Spesielt gjelder dette varehandel på nettet og mye tyder på at netthandel blir den nye normalen – noe som utfordrer butikkene på deres rolle. Netthandel har vokst med et tosifret tall hvert år – riktig nok fra lave tall og utgjør i dag fra 15 til 20 prosent av varehandelen. I 2023 antar man at den globale netthandelen vil være på 65000 milliarder kroner, som er mer enn en dobling fra 2018. Salg av matvarer via nettet har vært senere i sin utvikling enn for eksempel faghandelen (elektronikk, og klær, etc). Men det har endret seg.

 

Under pandemien har vi opplevd en kraftig vekst i omsetning av dagligvarer på nett og tilhørende hjemlevering. I Norge har for eksempel Posten utviklet en plattform-løsning (Amoi.no) hvor mindre fysiske butikker kan etablere sine butikker og derigjennom nå et større publikum. Kundene handler fra de ulike butikkene på plattformen og Posten henter de ulike varene fra de ulike butikkene og kjører dem hjem til kundene ved hjelp av Bring – i første runde i Oslo-området. Det interessante er at Posten skaper et marked for logistikktjenester.

 

Pandemien og de stadig enklere og brukervennlige hjemmesidene understøttet av trygge betalingsløsninger, har akselerert adopsjonen av netthandel. 

 

Til tross for den kraftige veksten i netthandelen det siste året, er bransjen forberedt på massiv vekst fremover. En vesentlig årsak er den økende etterspørselen etter digitale varer og tjenester. Ettersom den globale pandemien har skapt nye løsninger, har mange virksomheter opplevd reduserte kostnadene ved å betjene kundene på avstand. På samme måte har detaljister opplevd høyere marginer ved å kutte ut distributøren (eller leieavtalen).

 

Samtidig er det en sterk og positiv utvikling i innbyggernes teknologiske evner og ferdigheter. I tillegg til lansering av 5G, blockchain, og forbedret AI, leter selskaper etter teknologi for å effektivisere prosessene og styre kundene mot online betjening der det er mulig. Fastlege og psykologtjenester via Zoom er i dag like naturlig som fysisk tilstedeværelse. Droner for levering av varer fra Amazon, «augmented reality» og «virtual reality» for produkttesting hos IKEA, og forbedrede betalingsplattformer fra Shopify, er andre eksempler.

 

Mens 100% netthandel fortsatt er et stykke unna å bli en realitet, vil bølgen av netthandel fortsette å øke. Det er en del av den nye normalen. Utfordringen er å ikke gjøre butikkene til en del av historien.

Service research needs an update

 

Published in SERVSIG's newsletter

When I came to the field of service research in the mid-1990s, Disney, Nordstrom, Southwest Airlines, Ritz Carlton hotels, were in the vogue as “best case” examples to learn from. Today they all experience financial difficulties. What happened? 

Three factors come to mind:

1. Service quality and customer satisfaction are not the only predictors of success.
2. Technology has enabled new solutions and alternatives.
3. Covid-19 has changed the rules of the game.

While the pandemic with its impact on mobility, social distancing, and change in social interaction, is a “Black swan” that no one could predict, technology is an area most service researchers and managers has neglected for too long. There are exceptions! 

“When the tide goes out, 

you know who’s been swimming naked!”

In hindsight, I will claim that too many researchers got stuck in the traditional human interaction approach to creating, delivering, communicating, and capturing value reflected in “golden service models” like the GAP model, the Service Pyramid, and the Service Profit Chain, etc. They are still relevant in some cases, but they are gradually losing relevance in a digital economy. Let me be more specific.

The video-conferencing firm Zoom, which few had heard of before March 12^th, is today worth more than USD50B. That is more than the combined value of most major airline companies like Southwest (14B), Delta (12B), United (6B), Lufthansa (4B), and IAG (4B). In fact, a look at the top 10 most valuable firms in the world, sends a strong message: They are primarily North American platform-based service firms. 

Relative to our “old service heroes”, platform companies are different in three distinct areas. 
First, they are asset and employee light enabling them to scale their operations in a matter of seconds, with a marginal increase in costs. 
Second, and because they are digital, they can collect a vast amount of customer transaction data over time (e.g. search, purchase, logistics, payment) which they feed into advanced algorithms to be analyzed using artificial intelligence (AI) and machine learning (ML). 
Third, relative to our “old service heroes”, platform firms have a different mix of employees with less focus on front-line employees and more on back-office staff. 

Let me use Airbnb as an example. Their market cap by October 2020 is about USD120B, which is 4x the value of Marriott, 6x Hilton, and close to 25x the value of Choice. If you compare the number of Airbnb accommodations vs hotel guestrooms, the numbers are staggering: Airbnb 7M compared to Hyatt (0.2M), Wyndham (0.8M), Intercontinental (0.9M), Hilton (1.0M), and Marriott (1.4M). On the employee side, Airbnb’s share of engineering and information technology employees is 19 % compared to for example Hilton Worldwide 3%, and Marriott International 2%. Compared to late August 2019, the amount spent on Airbnb is up 75%. Professor Scott Galloway at Stern predicts that Airbnb will be the world's largest actor in hospitality by 2021. 

Service researchers need to respond to the new rules of the leadership of service firms. 
First, the unrelenting pace of change is a harsh reality that every leader needs to contend with. According to KPMG, 65% of the leaders they interviewed worried about new entrants disrupting industry business models. This calls for research on agility, digital business models, digital innovations, and value creation. 

Second, leaders of service firms need to relate to geopolitical risks like trade disputes or civil unrest and how this may impact their business’ bottom line independent of which industry they are in. This calls for a more global perspective on service research and rightly considers North America as a special context. 

Third, leaders face the huge challenge of determining what the future of work will look like and what it will mean for their organizations. As service researchers, we should focus on the combination of technology and employees with a view to nurturing employee well-being. 
Finally, firms are expected to help solve important societal issues and their leaders will be held accountable. According to Edelman Trust Barometer, 84% of people expect CEOs to inform conversations and policy debates on one or more pressing social issues, including jobs, the economy, automation, regulation, and globalization.

Today, leaders are expected by their board, employees, customers, and society to follow a set of commitments: deliver value to customers, invest in employees, deal fairly and ethically with suppliers, support communities, generate long-term value for shareholders based on in accordance with United Nation’s sustainability goals. Service research needs to follow suit and provide new insight into this complex and multifaceted service world. A place to start is to look at our history with new eyes and admit that technology and Covid-19 are forceful change agents requiring a new approach to old problems. We need to innovate or face irrelevance like most of our old service heroes.