Kaste gode penger etter dårlige penger og innovasjoner

Regjeringen skal ha ros for sin handlekraft med å spare befolkningen for de helsemessige konsekvensene og bedriftene for de økonomiske effektene av pandemien. 

Mens målsetningen for det første var å spare liv, var målsetningen med de økonomiske tiltakene å hjelpe bedrifter som normalt var sunne og levedyktige, men som var hardt rammet av virusutbruddet og slet med å få endene til å møtes. 

Den samfunnsøkonomiske utfordringen har vært å sikre at midlene kom til bedrifter som var levedyktige og dermed unngå å fryse fast kapital og arbeidskraft i gårsdagens ulønnsomme virksomheter. En brennende plattform-opplevelse tvang regjeringen til å handle raskt på langt fra perfekt informasjon. Nå vet vi litt mer.

Ved å koble bedriftene som har fått støtte med tilgjengelige regnskapstall, viser NRK.no et skremmende bilde av norsk næringslivs lønnsomhet og soliditet:

·       Nesten én av tre bedrifter gikk med et samlet underskudd på årsresultatet i 2018. Til sammen gjelder dette 4918 bedrifter.

·       Nesten én av fem bedrifter hadde negativ egenkapital ved utgangen av 2018. Det gjelder 2661 bedrifter.

·       Nesten én av åtte bedrifter hadde både negativ egenkapital og underskudd ved utgangen av 2018.

Når store deler av norsk næringsliv har så svak lønnsomhet og egenkapital før C-19 traff oss, er det to spørsmål som presser seg frem. Hva er det med bedriftenes verdiskaping som gir så lite på bunnlinjen og dermed egenkapitaloppbygging? Hvilke incentiver foreligger som gjør at eiere kan ta ut eller velger å ta ut store andeler av verdiskapingen fra virksomheten?  Er det et ledelsesproblem eller et skatteproblem?

Problemstillingen blir enda mer prekær når vi tenker på hvilke investeringer som bedriftene, uavhengig av pandemien, må gjøre innen for eksempel bærekraft, omstilling, og digitalisering. Om vi ikke gjør noe med verdiskapingen og egenkapitaloppbyggingen, vil lederne ikke klare å modernisere norsk næringsliv uten offentlig støtte.

Svaret fikk vi 29 mai 2020. Regjeringen lanserer en ny grønn omstillingspakke på 3,6 milliarder kroner. Pengene er særlig rettet mot havvind, batteriteknologi, hydrogen og miljøvennlig skipsfart. 

Dette er veldig bra, men to ting slår meg. For det første er det innebygget en teknologioptimisme som tar for gitt at vi klarer å høste de økonomiske og de miljømessige gevinstene av de nye teknologiske løsningene. Man tar med andre ord for gitt at bedrifter og kunder vil ta dem i bruk. Forskning og erfaring tilsier det motsatte. For det andre er det urovekkende at tjenesteytende sektor, som utgjør omlag 80 prosent av norsk BNP og sysselsetter omtrent like stor andel av arbeidsstokken, ikke tilgodesees med en tilsvarende grønn omstillingspakke. En forklaring kan være at de ikke har like sterke lobbyorganisasjoner bak seg som industrien.

I jakten på det nye næringsliv, som vil være bærekraftig, digital og i stor grad tjeneste- og kunnskapsbasert, må teknologisk og kommersiell innovasjonstekning og forskning gå hånd i hånd. I dag bruker vi mye penger på teknologiske løsninger uten at vi i tilstrekkelig grad evner å høste deres økonomiske gevinst.

-->

Mitt utgangspunkt er at verdens beste løsning har ingen økonomisk verdi dersom den ikke blir tatt i bruk av ledere, ansatte, kunder, konsumenter, eller innbyggere. Frykten er at vi fortsetter å bruke penger på teknologiske løsninger uten at vi samtidig adresserer de kommersielle utfordringene ved innovasjoner for å høste de miljømessige og de økonomiske gevinstene av teknologien. NRK-tallene viser med all tydelighet at lønnsomheten og egenkapitalen i norske virksomheter må opp. Da har vi simpelthen ikke råd til å kaste gode penger etter innovasjoner som kundene ikke vil ta i bruk.

COVID-19 truer opplevelsesøkonomien

«Skap en omgivelse rundt en kopp kaffe og du kan ta 50kroner for den»

Joe Pine

Husker du allsangen på Ullevål stadion, ovasjonene i Operaen, konsertene med jublende tilhørere, kinoen, de fulle turistforenings hyttene, konferansene, og ikke minst ute-pilsen i gode venners lag! Mens dette er det vi savner mest, er det samtidig det vi frykter mest - akkurat nå. Implikasjonene kan være formidable.

I en moderne økonomi er tjenester den dominerende sektoren med hensyn til verdiskaping og sysselsetting. Kjernen i tjenesteøkonomien er at mennesker utøver tjenester for andre mennesker. Selv om teknologi har blitt et viktig element i produksjon og levering av tjenester, er tjenesteøkonomien fremdeles en økonomi hvor mennesker skaper og opplever noe sammen[1].  Nå er fellesskapsfølelsen truet!

Som kunder og innbyggere er vi av smittegrunner, pålagt å holde avstand til hverandre. Når vi siden 13 mars 2020 har øvd på å holde avstand, ikke hilse eller klemme, ikke kunne gi fysisk uttrykk for glede eller sorg, og vi har sett de medisinske lidelsene som følger av viruset, har mange utviklet en frykt eller uro for å være for nærme andre mennesker. 

Denne latente uroen kom blant annet til overflaten 18 mai i forbindelse med flyreiser hvor både ledig/opptatt midtsete og munnbind/eller ikke, var tema. Det store spørsmålet er hvor hardt denne frykten eller uroen sitter i oss, hvor mange føler det slik, og hvor lang tid vil det ta før uvissheten er borte - om den blir borte. 

Man trenger ikke å være rakett-forsker for å si at avstands-uro er en faktor tjenestetilbyderne må tenke på og ta hensyn til i en god tid fremover. 

Bedriftene kan løse avstands-uroen ved å gi hver kunde større plass i lokalet. Baksiden av medaljen er at det vil redusere kapasiteten og inntjeningsgrunnlaget. De som ikke klarer å ta dette bortfallet av inntekter igjen i økte priser eller økt effektivitet, vil slite med å overleve. Mange er der allerede. 

Konsertarrangører sier at de sliter med dagens myndighetskrav. De må ha et langt større antall publikummere for å kunne gå rundt økonomisk. Slik er det med kollektivtrafikken, flyene, hotellene, restauranter, museer, idrettsarrangementer, etc. Men redusert kapasitet, økte priser, eller konkurser er ikke den eneste bekymringen. 

Nedstenging av samfunnet eksponerte en rekke konsumenter for netthandel spesielt innen hjemlevering av mat og apotekvarer. Poenget er at mange av de nye kundene vil permanent adoptere denne bestillings og leveringsformen og dermed redusere behovet for å gå i butikken.  Mange bedrifter har innovert i leveransemodellen og kommet kundene i møte.

Leger, terapeuter og psykologer har en økende klientkontakt via Skype, TEAMS eller Zoom. Kirken har begynt å streame sine gudstjenester, begravelser, eller brylluper hjem til folk som ikke kan være til stede. Universitet og høyskolesektoren har sjokk-omformet seg til nettbasert undervisning og veiledning. I prosessen opplever vi økt bekvemmelighet og økt effektivitet -noe som vil gi oss enda flere slike tjenester. Og mindre sosial kontakt med andre mennesker. 

Avslutning.

Nå tror jeg ikke at vi utvikler oss til å bli en hjemmesittende befolkning som frykter andre. Vi er og blir sosiale vesener. Samvær med andre for å skape og oppleve gode opplevelser sammen er sentralt for alle. Men før vi føler oss trygge på å ikke bli smittet eller på andre måter bli syke ved å være sammen med andre mennesker, vil vi tilpasse oss ved å holde avstand. Vi har fått en støkk.

Fordi en effektiv COVID-19 vaksine først vil være tilgjengelig i løpet av 2021, vil avstands-uroen være et fenomen som vil prege oss som kunder, ansatte, eller ledere. At tjenesteytende sektor utgjør omlag 80 prosent av norsk brutto nasjonalprodukt og omtrent det samme med hensyn til sysselsetting, sier litt om hva vi står overfor. 

---

[1] Opplevelsesøkonomi et begrep som ble utviklet av Joe Pine i boken «The Experience Economy» fra 1999

A World Without Work - a book review

“A World Without Work: Technology, Automation, and How We Should Respond” By Daniel Susskind. Metropolitan Book, 2020, 305 pages

John Maynard Keynes, Wassily Leontief, and Daniel Susskind have two things in common. They are all highly respected economists and they all predict technological unemployment – a term first coined by Keynes in the 1930s. The basic idea is that jobs for humans might follow the same path that jobs for horses did in the early 20^th century.

Susskind’s economic credentials are strong: previously an adviser for the British Government, a fellow at Harvard Kennedy School, and currently a fellow at Balliol College, Oxford where he teaches economics. He is also an often-used speaker and his TEDTalk has been viewed by 1,5 million viewers. In this talk, he documents his eminent communication skills.

Susskind is not a technological determinist: he speculates that if horses had the vote, their fate might have been different. He describes himself instead as a technological realist and thinks that our freedom of movement is constrained. We can’t escape the fact that we will build more and more capable machines. Our challenge is not to try to stop this, but to work out how to go forward with this reality.

Susskind advances his thinking from three myths:

• The Terminator Myth where technology in the form of robots descend upon workplaces around the world with one task in mind: replace humans. But that is not how it is. Technology complements humans in other tasks, making that work more valuable and more important. Sometimes they complement human beings directly, making them more productive or more efficient at a particular task.

• The Intelligence Myth holds that machines have to copy the way that human beings think and reason to outperform them. In other words: to figure out what tasks machines could not do, researchers imagined the only way to automate a task was to sit down with a human being, get them to explain to you how it was they performed a task, and then try to capture that explanation in a set of instructions in a software program for a machine to follow. If you include machine learning, you have embedded a learning function. But mimicking humans is not the way forward. We need to build on what makes computers, software, and AI unique: computing power and number crunching. 

• The Superiority Myth builds on two ideas: that peoples’ job is the only or primary source that provides them with an income, and that the number of jobs is fixed. In a world with less work or even without work, it is unclear how people will get their part of the economic pie. But the fact is that with technology, the economic pie will grow and thus more economic wealth and jobs to share. But technology will also compete for the new jobs being created. In this competition it is not given that humans are superior.

In the book’s concluding chapters, Susskind asks how we all will find meaning in our lives without jobs, and how we will all earn enough to uphold a decent life. He suggests that the answer lies partly in developing a Big State, which will redistribute income and wealth - universal basic income, and nudge us all into behaviors that will give us lives of fulfillment rather than boredom and despair. 

To me the unsolved puzzle is the value of and the incentive to take higher education when it is not put to work. How do people redefine their purpose, how do they continue to develop novel ideas and innovations when there is no apparent use for them?

The book is well-written, clearly by an eminent researcher and teacher who likes to communicate not only with academics. What I particularly enjoyed with the book was that Susskind does not provide any answers to the complex topic but rather provides the reader with a framework to develop his/her own thoughts about technology and work. 

PE-selskaper: Det er en tid for alt

De Amerikanske kleskjedene J Crew og Neiman Marcus har to ting til felles. De har begge nettopp gått konkurs og begge var eid av et private equity selskap (PE). 

De er ikke de eneste. En rapport fra Center for Popular Democracy viser at 10 av de 14 største Amerikanske varehandels-konkursene siden 2012, hadde PE-selskaper på eiersiden. Min bekymring er ikke eierskapet, men PE-selskapenes forretningsmodell. 

Kort fortalt går denne ut på a) med andres penger overta selskaper hvor potensialet ikke er realisert og b) omstrukturere dem slik at man etter en periode (som oftest fire til fem år) kan selge den med fortjeneste. Overskuddet deler de med investorene og seg selv. I det siste har media og varehandel vært gjenstand for økt interesse fra PE-selskapene. 

Kjøp og salg av selskaper

Suksessen PE-selskapene har hatt, kombinert med økt konkurranse mellom selskapene, har medført at prisene steg kraftig for de gode oppkjøpskandidatene. Oppkjøpene ble i økende grad finansiert med lån som senere ble overført til det oppkjøpte selskapet. For eksempel fikk den legendariske leketøykjeden Toys-R-Us økt gjelden med USD5 milliarder etter at PE-selskapene Bain Capital og KKR kom inn på eiersiden. 18 måneder senere var selskapet konkurs.

Med økte lånekostnader ble grepene som måtte gjennomføres for å omstrukturere selskapene for senere salg, mer omfattende. Kostnadskutt og økt press på ansatte var en sikker trylleformel for kortsiktig forbedring av lønnsomheten og kontantstrømmen. I en omfattende studie fra 2019 av tusener PE-oppkjøp, viser forskerne at i perioden 1980 til 2013 ble ansatte i børsnoterte selskaper redusert med 13 prosent, men økt med 13 prosent i private selskaper. For alle oppkjøpene viste de til en lønnsreduksjon på 1,7 prosent.

Selv om variasjonene er store, er PE-selskapenes hellige treenighet rask omsetningsvekst, økte driftsmarginer, og økt kontantstrøm. 

Honorarer

For meg er det den andre delen av PE-selskapene forretningsmodell som jeg mener fortjener større oppmerksomhet. Denne omhandler a) honorarene PE-selskapene krever av investorene for å forvalte deres penger og b) honoraret de krever av de oppkjøpt selskapene for å utvikle dem for senere salg. Dersom et pensjonsfond investerer 100 millioner kroner i PE-selskapet skal de typisk ha to prosent honorarer for å forvalte disse pengene. Å ta betalt for å forvalte penger som de tjener penger på, høres ut som en god forretningsmodell. 

Men det som virkelig fortjener oppmerksomhet er PE-selskapenes praksis med å belaste det oppkjøpte selskapet for den tiden de bruker på skaffe finansiering og å omstrukturere selskapet. La meg gi ett eksempel. 

Det Amerikanske PE-selskapet Lon Star Funds investerte USD150M for å overta dagligvarekjeden BI-LO. Ifølge det Amerikanske tidsskriftet Bloomberg 10 nov 2017 hadde Lon Star Funds fra 2012 til 2017 bevilget seg USD800M i honorarer for å omstrukturere kjeden. For å sikre betaling for sine tjenester, tok Lone Star opp ytterligere lån i BI-LOs navn. Resultatet var at de to ganger måtte søke konkursbeskyttelse (Chapter 11).

Bloomberg mener at dette ikke er unikt, men den nye forretningsmodellen til PE-selskapene «…. Lone Star has followed the private-equity business model: Borrow money to buy a company and load it with debt. Use the debt to pay yourself and — with interest rates at rock bottom — issue more debt and pay yourself more.» Dette virker på meg som en moderne form for landeveisrøveri.

Hva så med Norge? I Norge er det to kjente ”cases” hvor PE-selskaper var inne på eiersiden og i følge dem, skapte gode resultater. Det ene selskapet er Plantasjen hvor det svenske investeringsfondet Ratos overtok etter det Amerikanske investeringsfondet Apax oktober 2016. Det andre selskapet er XXL hvor PE-selskapet EQT gikk inn i 2010 og ut etter børsintroduksjon i 2014. Mens XXL aksjen har hatt en bratt nedoverbakke siden oktober 2016, er Plantasjen, ifølge DN 8 februar 2019, i full krise.

Avslutning

PE-bransjen vil hevde at de har mange gode eksempler å vise til. Og det er riktig. Felles for dem er at de synes å være noe tilbake i tid. En grunn er at det er vanskeligere å finne gode og billige oppkjøpskandidater. En annen grunn er en voksende uro med selskapenes synkende rennommé – noe som gjør at færre investerer i dem og færre inviterer dem inn på eiersiden. Resultatet er at avkastningen for investorene - ofte store pensjonsfond eller equity fonds - nå er på høyde med markedet. 

Kanskje er det slik at PE-selskapenes fremtid hovedsakelig ligger i deres fortid og at moderne ledelse og verdiskaping basert på trippel bunnlinje (lønnsomhet, mennesker, og miljø) ikke passer inn i deres logikk med kjøp og selg og ta godt betalt. Det er en tid for alt.