Tiltakspakkene hviler på en antakelse som ingen snakker om

Publisert som debattinnlegg i Bergens Tidende 30 mars 2020

Regjeringen viser handlekraft i sine medisinske og økonomiske tiltak for å bringe landet gjennom krisen. 

27 mars la Finansministeren frem en likviditetspakke som tilfører bedriftene sårt tiltrengte kontanter til delvis dekning av for eksempel forsikring og husleie.

Dette gjelder bedrifter som er direkte rammet av « social distancing» argumentet, som for eksempel  frisører og treningsstudioer, og bedrifter innen for eksempel varehandelen som er rammet av husholdningenes generelle usikkerhet rundt fremtidig ansettelse og inntekt – noe som reduserer etterspørselen etter varer og tjenester. 

Byggverket som Finansministeren, Næringsministeren, lederne av Finans Norge, Virke, og LO konstruerer for å ta vare på arbeidsplasser og ansatte, hviler på en forutsetning; at kundene er der når bedriftene kommer ut på den andre siden. Det kan man ikke uten videre anta. Uten kunder er det nemlig slik at ingen magisk teknologi, finansiell trylleformel eller euforisk produktivitet som kan redde bedriften fra konkurs.

På samme måte som bedriftene har redusert sine kostnader, går kundene gjennom sine utgifter og vurderer nøye hvilke varer og tjenester som de kan være for uten. Det er i denne prosessen at bedriftene ikke alene må lene seg på myndighetenes tiltakspakke. De må selv aktivt arbeide for å sikre sin fremtid gjennom mer enn kostnadsreduksjoner og statlige tilskudd. De må investere i innovasjoner som sikrer kundegrunnlaget etter krisen. 

Målsetningen er klar: overleve krisen sammen med kundene. Utfordringen er at kundenes kjøpekraft eller -villighet er truet gjennom økt usikkerhet rundt fremtidig formue og inntekter. Løsningen er å hjelpe kundene til å opprettholde etterspørsel helt eller delvis gjennom denne fasen ved å redusere utgiftene på dine varer eller tjenester. Her finnes en rekke innovasjonsområder:

1. Man kan redefinere produkter til tjenester som kundene kan leie fremfor eie. 
2. Man kan endre prismodellen fra stykkprising til bruksbasert hvor man kun betaler for faktisk bruk. 
3. Man kan levere varen eller tjenesten på andre måter for eksempel ved å bringe tjenestene hjem til kundene ved hjelp av teknologi. 

La meg gi ett eksempel på en bedrift som har gjort mange kunderettede innovasjoner.

SATS ble pålagt stengt 12 mars. 4000 ansatte ble umiddelbart permitterte for å redusere driftskostnadene. I tråd med Regjeringens tiltakspakke, får SATS nå også tilført kontanter til delvis dekning av faste utgifter. I tillegg har de investert i kunderelasjonene på minst tre måter. 

1. Fryse medlemskapsavgiften fremfor at kundene må si opp medlemskapet. 
2. Streame online klasser til medlemmene for hjemme-trening på sykkel eller Yoga. 
3. Bruker mobilappen og emails for å være i dialog med medlemmene. Her får de tips og råd om hvordan de kan trene effektivt hjemme samt forslag til kosthold for å holde seg i form. 

I sum hjelper SATS medlemmene å trene mens de økonomien er vanskelig og de befinner seg mer hjemme enn på jobb. På den måten sikrer de at de fortsatte er relevante og interessante i medlemmenes liv. Bonusen er at kundene er der når de starter opp igjen og SATS slipper å gjøre store og usikre markedsinvesteringer for å tiltrekke seg en stor ny kundebase.

Moralen er: Myndighetene gir penger til bedrifter som er forhindret fra å tjene eller låne penger. I bytte vil bedriftene opprettholde sysselsettingen og betale de ansatte lønn. På den måten holder vi hjulene i gang til vi kommer ut på andre siden. Men medaljen har en bakside. 

Bedrifter som i realiteten var gått ut på dato før krisen, gis nå kunstig åndedrett. De samfunnsøkonomiske konsekvensene er at viktige ressurser – arbeidskraft og kapital – risikerer å bli innelåst i uproduktive bedrifter på bekostning av andre mer lønnsomme bedrifter. Resultatet er at den naturlige omstillingen – den kreative ødeleggelsen - av næringslivet som vi sårt trenger, vil ta lengre tid. 

Når sorte svaner flyr i flokk

Skrevet sammen med Truls Berg, Leder av Norges innovasjonsråd og Open Innovation lab of Norway.

Sorte svaner er en metafor som brukes om alvorlige hendelser som var ansett som noe som ikke kunne skje. Nettopp derfor kommer sorte svaner alltid overraskende. 

Norge opplever nå flere samtidig. Summen av Covid-19, oljeprisfall og myndighetenes tiltak med tilhørende økonomisk nedsmelting gjør at situasjonen er prekær for grunnfjellet av norsk næringsliv. 

Turbulensen vil overgå det meste av det vi har sett så langt og endringene vil bli langt mer omfattende enn at vi skal lære oss å hilse på nye måter og lære å leve sosialt og profesjonelt via digitale skjermer.  

Det handler om å overleve!

Som i enhver krisesituasjon er det viktig å skille mellom det vi kan påvirke og det vi kun kan forholde oss til.  Noen vil hevde at pandemien slett ikke var en sort svane, snarere et grått neshorn som kom mot oss i en støvsky vi valgte å neglisjere, den diskusjonen får vi ta senere. 

Gode ledere er i krisen opptatt av sine medarbeideres helse, - og bryr seg om både sine kunder og samfunnet vi alle er en del av. Derfor har de fleste norske virksomheter vært flinke til å støtte opp om den nasjonale dugnaden. Liv går foran og slik må det være. Men vi må ha to tanker i hodet samtidig: helse og økonomi.

Jobben med å redde virksomhetsliv vil kreve tøffe grep! 

Uten innovativ tenkning og kundefokus går det galt. I praksis vil ledere måtte ta ned kostnadene til et minimum og gjøre grep vis a vis kundene slik at de er der også på andre siden av krisen. Treningskjeden SATS er et godt eksempel på dette. Med stengte treningsstudioer og permitterte ansatte, fryser de medlemskapsavgifter, streamer treningsøkter, og tilbyr trenings- og kostholds råd for hjemmeværende. Mens virksomheten hibernerer holder de kundene aktive og motivert til krisen er over. Kudos!

Formelen er klar: Myndighetene må gi penger til bedrifter som nå er forhindret fra å tjene eller låne penger. I bytte vil bedriftene opprettholde sysselsettingen og betale de ansatte lønn. Faren er selvsagt at også bedrifter som i realiteten var gått ut på dato før krisen, nå gis kunstig åndedrett. De samfunnsøkonomiske konsekvensene er at viktige ressurser – arbeidskraft og kapital – risikerer å bli innelåst i zombie bedrifter på bekostning av andre mer produktive og lønnsomme bedrifter. Resultatet er at den naturlige omstillingen – den kreative ødeleggelsen - av næringslivet som vi sårt trenger, vil ta lengre tid. 

Myndighetene har utviklet gode tiltak med bred oppslutning i Stortinget. I tillegg har organisasjoner som Abelia spilt inn gode tiltak, men alt godt kan gjøres enda bedre. 

Her vil vi foreslå tre konkrete tiltak som er rettet inn mot små og mellomstore virksomheter.

1. Reverser arbeidsgiveravgiften og gi samme beløp som tilskudd i 2020. Dette fordi arbeidsplasser blir mangelvare og de som gir arbeid til andre må belønnes, ikke skattlegges. Systemene er på plass, og effekten vil være positiv fra første dag fordi arbeidsgiver får et incitament for å beholde medarbeidere og ansette nye.
2. Lær av den vellykkede «oljeleterefusjons-ordningen og innfør risikoavlastning for norske SMB bedrifter på jakt etter kompetent privat kapital. Konkret anbefaler vi at man, som blant annet i England, innfører SEIS fradrag for langsiktige investeringer. Dette vil umiddelbart gjøre det mer attraktivt for private investorer å investere tidlig i nye bedrifter – fremfor å plassere penger i eiendom. Detaljene kan ses på denne websiden; https://www.ukbaa.org.uk/services-for-investors/resources/tax-relief
3. Støtt opp om norske crowdfunding og crowdlending-plattformer som effektive digitale plattformer for å få frem nye norske vekstvirksomheter. Konkret anbefaler vi at statlige Argentum pålegges å samfinansiere 50/50 med disse folkefinanseringsordningene. Dette vil gi viktige tilskudd til finansiering av norske oppstartsselskaper og en ærlig markedsbekreftelse på grundernes forretningsideer.

I tillegg vil vi påpeke at offentlige anskaffelser i Norge utgjør nesten 560 milliarder kroner i 2020. I dag brukes kun en liten andel av anskaffelsene bevisst for å fremme forskning og innovasjon i næringslivet, og lokal tilhørighet vektlegges i svært liten grad. Vi vil foreslå at 20% av det offentlige innkjøpsbudsjettet øremerkes til lokale SMB bedrifter og grundere. Et slikt system må innebære at lokal tilhørighet vektes sterkere enn regional - som igjen vektes sterkere enn nasjonal (USA har gjort dette i alle år). Effekten vil utgjøre 112 milliarder de neste 12 måneder.

Harde tider krever dyktige ledere

Resiliens eller evnen til å håndtere stress og katastrofer, brukes i økende grad om en virksomhets evne til å kjenne igjen, tilpasse seg og absorbere variasjon, endringer, forstyrrelser og overraskelser som sorte svaner. Vår påstand er at de virksomheter som tilpasser kostnadene, tar godt vare på sine medarbeidere og kunder og fortsetter å innovere under krisen, vil klare seg bedre enn de som nøyer seg med hjelp fra myndighetene. 

Moralen er at dyktige ledere utvikler sine virksomheter og bygger verdier også når det blåser. Det er i harde tider at de beste lederne står frem. De vet også at vi er bedre sammen enn hver for oss, og at de beste løsningene ofte ligger utenfor egen virksomhet. Krisen er global, men den må løses både lokalt, regionalt og globalt. Derfor har verdien av gode nettverk og behovet for å hente inspirasjon, innovasjonsideer og ny innsikt aldri vært større. 

Vi oppfordrer alle som i dag er med på regjeringens virusdugnad til å bli med på en ny nasjonal dugnad for et smartere og grønnere Norge, et nasjonalt digitalt innovasjonsløft. Slik kommer vi styrket ut av krisen og slik sikrer vi bærekraftige norske vekstvirksomheter – nye grønne rasktvoksende tigere med kundefokus og innovasjonskraft!

Innovasjoner når bedriften er i krise

Tenk deg at du må velge mellom to onder. Enten å miste store deler av produksjonskapasiteten eller miste store deler av kundemassen – over natten!» Hva velger du? Velkommen til en krisesituasjon!

Covid-19 utbruddet som virkelig traff Norge 12 mars 2020 gjennom de myndighetstiltakene som ble innført, fortoner seg for en rekke bedrifter som om himmelen har falt ned. Med en etterspørsel som ble borte over natten, kjemper nå store og små bedrifter innen turisme, overnatting, fly, hårpleie, treningsstudioer, kinoer, kultur, etc to kriger samtidig: kostnadsreduksjon og overlevelse. 

Mens noen bedrifter har stengt helt, har SAS og Norwegian permittert omlag 90 prosent av de ansatte, kansellert utallige flyvninger, og satt fly på bakken. Hotellkjeden Nordic Choice har permittert 7500 medarbeidere på Nordisk basis. Ledere har tatt sine bedrifter ned fra full drift til nødbluss for å hibernere gjennom krisen. 

Å innovere for å overleve, er mindre intuitiv når selskapets eksistens står på spill. Men dersom selskapet var økonomiske solide før krisen og har tatt ned kostnadene, må de bruke overvintringstiden til å forberede seg på livet etter krisen. Det handler om å overleve sammen med kundene – med hjelp av myndighetene. 

I en velutviklet (verdens)økonomi vil bedrifter alltid kunne skaffe seg midlertidig produksjonskapasitet andre steder, men de vil slite med å skaffe seg midlertidige kunder. Harvard-professor Ted Levitt traff spikeren på hodet da han sa: «Hensikten (the purpose) med en bedrift er å tilegne seg kunder. Uten kunder vil ingen magisk teknologi, finansielt trylleri, eller driftsekspertise holde bedriften flytende». 

Alle kriserammede bedrifter har kunder som de nå står i fare for å miste helt eller delvis. Kundene analyserer sin egen økonomi og bestemmer nå hvilke goder som må kuttes. Bedriftens varer eller tjenester er da i faresonen. En kundesentrisk ledelse forstår dette og tilbyr nye løsninger for å beholde kunden til krisen er over. Regnestykket er enkelt: hvor mye vil det koste å tilegne seg en helt ny kunde fremfor å beholde en etablert kunde? Forskjellen kan man investere i tiltak for å beholde kunden. 

Men hvordan kan ledere sikre inntektssiden når etterspørselen er vesentlig redusert eller borte? To ting. De må planlegge forbi krisen og endre sine tankemodeller om produkter og kunder. Kort sagt må de gå fra «innsiden og ut tenking» til «utsiden og inn tenking». Fra å tenke på hvilke kunder kjøper hva, hvor ofte og hvor mye til å bedre forstå det grunnleggende om hvorfor kundene kjøper. Det de må utvikle er en kundesentrisk innovasjonstenking.

Harvard-professor Clayton Christensen beskriver i boken «Competing against luck» det som populært har blitt kalt «The Job to be Done teorien». Veldig enkelt forklart kjøper ikke kunder varer eller tjenester. De engasjerer dem, involverer dem i sine liv for at de skal gjøre en jobb for dem. De kjøper ikke en bil, men engasjerer en bil for å gjøre jobben med å transportere seg fra a til b. Bedriftenes utfordring er å forstå hvilken jobb kunden ønsker gjort dersom hun engasjerer dem for å gjøre jobben. 

Med dette for øye vil alle innovasjoner handle om a) å redusere kundenes utgifter eller forbruk av de aktuelle varene eller tjenestene og b) betjene kundene på en mer kostnadseffektiv måte. Med andre ord, innovasjoner i bedriftenes verdifangst og leveransemodell. La meg gi noen eksempler.

Varen kan redefineres til en tjeneste. Prisene kan endres fra stykkpris til leie eller betal etter forbruk. Tilgangen kan flyttes fra fysisk til elektronisk ved for eksempel å flytte kunden fra papiravis til nettutgaver, tilby nettbaserte konserter, museumsvandring, eller treningsøkter. Dersom abonnements-tjenesten ikke kan leveres, fryser man betalingen i perioden. 

Moralen er at i krisetider ala Covid-19 handler det om å overleve sammen med sine kunder. Kostnadskutt må suppleres med tiltak for å beholde kunden samt være en viktig ressurs for dem i krisen. Bedriftene er eksperter på å løse problemer for kundene – i krisetider og i normale tider. Da må man stille opp for hverandre i en god dugnadsånd.

Å samarbeide eller ikke, det er spørsmålet!

Publisert som synspunkt i Dagensperspektiv 18 mars 2020.

Under Covid-19 krisen er beskjeden fra myndighetene til innbyggerne krystallklar: Vi må samarbeide for å komme oss gjennom den nasjonale medisinske og økonomiske krisen. Fordi alle nasjonale medier har gjentatt budskapet med megafon, er det vanskelig å ikke ha fått det med seg. 

Likevel. Butikkhyller tømmes for ulike varer. «Hjemmearbeidere» flykter til hyttene for å jobbe. Personer i karantene oppsøker utesteder for Dommedagsfest. Joggere sliter med å holde avstand til andre og kommuner som velger egne fremfor nasjonale karantene-løsninger.

Er virkelig dugnadsånd og samarbeide den beste strategien? Ville det være bedre om alle gjorde det som var best for dem? Eller hva om vi hadde en hybrid variant? Svaret er at samarbeide alltid trumfer egeninteresser, men hvorfor? Problemstillingen er godt diskutert i økonomifaget.

Økonomifagets far, Adam Smith, identifiserte allerede i 1776 egen-interesse som en sterk drivkraft for all menneskelig atferd. Hans tese var den høyeste samfunnsmessige velferd oppsto når enhver handler ut ifra hva man opplever som best for seg selv. La meg gi to eksempler. 

Egen-interessen tar overhånd når noen tror at det vil bli knapphet på enkelte goder (for eksempel toalettpapir), til tross for en oppfordring om å ikke hamstre. Tanken er enkel: Når de andre ikke hamstrer, kan jeg enkelt sikre meg og min familie. Eller, dersom samfunnet oppfordrer alle til å velge kollektive transport-løsninger for å bedre miljøet, vil noen falle for fristelsen til å kjøre bil for å komme raskere på jobb. Faren med begge eksemplene er at dersom alle tenker likt og hamstrer eller kjører bil, er vi alle tapere. Men hva kan man gjøre for å styrke samarbeidet?

Nobelprisvinner i økonomi, John F Nash, utviklet et alternativ til Smith sitt egen-interesse perspektiv ved å legge på en ekstra betingelse: «Når alle gjør det som er best for en selv, og den andre part, vil man oppnå den høyeste nytte.» Dersom jeg velger å parkere bilen ved siden av naboen slik at hun kommer lett inn i bilen, vil det være best for oss begge. I «bar-scenen» i filmen «A Beautiful Mind» (som er en biografi om John F. Nash) forklarer hovedfiguren Russel Crow, på en elegant måte, hvorfor Adam Smith trengte en oppdatering. 

Innen fagfeltet spillteori er Fangens dilemma veldig kjent og mye brukt til å forklare samspillet og valg mellom to parter. Enkelt sagt kan man si at dette er en illustrasjon mellom Adam Smith og John Nash strategi for å oppnå et gitt resultat. I dette en-periodespillet er den dominante strategien å ikke samarbeide. Når begge velger det som er best for seg, ender man opp med å konkurrere - ikke samarbeide.

Men det betyr ikke at å ikke samarbeide er den beste strategien. Bildet blir annerledes dersom vi introduserer sannsynligheten for å møtes igjen. I boken «The Evolution of Cooperation» viser økonomen Robert Axelrod at samarbeide (Tit-for-Tat) er den beste strategien med hensyn til oppnådd resultat dersom man spiller Fangens dilemma over flere perioder. Resultatet er at når vi omgås hverandre over tid, vil jeg tilpasse meg dine valg i dag av hensyn til vårt neste møte. Med andre ord: valgte du å samarbeide, svarer jeg med å samarbeide. 

Fra atferdsøkonomi og en rekke eksperimenter, vet vi at når en part kan velge å dele et gitt pengebeløp (alt, litt, eller ingenting) med den andre part, velger de aller fleste å dele beløpet ganske likt. Det underliggende i menneskelig atferd er derfor et ønske om likhet, samarbeide, og rettferdighet – grunnsteinen i tillit.

Når alle innbyggere har tillit til at de aller fleste følger oppfordringen fra Kongen, myndighetene, og media om å samarbeide for å få bukt med Covit-19, er det med bakgrunn i at det gir det beste resultatet for oss alle. Når noen velger å ikke samarbeide er dette ikke bare et tillitsbrudd, men også brudd på en samfunnsnorm om å samarbeide for å løse et samfunnsproblem. Problemet er at de som velger å bryte ut ved å velge selvinteresser fremfor felleskapet, høster store fordeler. Da blir det fristende for mange å bryte ut. Derfor er det sentralt at vi gjentar budskapet tillit og samarbeid som en «riktig» samfunnsnorm.

Håpet er at de som hamstrer, de som ikke utviser sosial distanse, de som jogger i folkemengder, de som kjører på hytta – de som velger å utnytte til egen vinning det faktum at vi andre samarbeider - opplever en kollektiv fordømmelse av sine medborgere. 

Moralen er at det er "Harry" å bryte ut og det er «Harry» å ikke velge den beste løsningen for alle. Harryenes mer-gevinst gjør dem til anti-helter. De virkelige heltene er de som tar en for laget og er med på dugnaden. Spesielt av hensyn til sårbare grupper!

Hvordan en medisinsk nødtilstand blir til en økonomisk nødtilstand

Publisert som innlegg i Bergens Tidende 11 mars 2020

Det virker neste utenkelig, men for noen måneder siden forbant de fleste av oss Corona med noe helt annet enn et virus. I dag fyller det media og dominerer de fleste lunsj-samtalene. Folk er engstelige både for å bli smittet av viruset og i verste fall dø av den. Mens det er ting man kan gjøre for å forhindre smitte, er det likevel tilfeldigheter som gjør at man blir smittet. Men hvordan kan det ha seg at en medisinsk utfordring har blitt en økonomisk utfordring? Svaret ligger i det vi kan kalle Den perfekte storm drevet av flere uheldige omstendigheter, frykt og psykologi!

Et dramatisk fall i oljeprisen på grunn av uenighet i OPEC ledet til en kraftig økning i oljeproduksjonen fra enkelte land for å kompensere for prisfallet. Økt oljeproduksjon gir lavere priser. På grunn av vår norske oljeavhengighet utløste fallet i oljeprisen et tilsvarende fall i den norske kronen i valutamarkedet. 

En oppfatning av en svekket norsk realøkonomi og en god porsjon psykologi skapte en panikk-tilstand på Oslo Børs som ga oss et dramatisk fall i indeksen. Selv om tapet for mange er papirtap og ikke reelle tap, opplever mange investorer seg som fattigere i dag enn i går. Dette preger deres holdninger til alle investeringer – noe som kan lede til at de selger seg ut av andre aksjer. Økt tilbud av aksjer gjør at prisen på disse synker. Resultatet er et garasjesalg av aksjer til fallende kurser.

Når den norske krone svekker seg i forhold til andre valutaer, blir det dyrere for Nordmenn å reise i utlandet. I dag må for eksempel norske turister betale kr 10,89 og kr 9,52 for henholdsvis 1 EUR eller 1 USD. Når man får mindre igjen for pengene ute, velger mange å utsette reiser og kansellere flybilletter og hotell. For utenlandske turister vil det nå bli billigere å feriere i Norge. Til tross for dette velger mange på grunn av reiseforbud som i Nord-Italia eller av frykt for å bli smittet på destinasjonen å avlyse sine reiser til Norge. Hotelleier Stordalen har varslet nedbemanninger i Choice gruppen.

Færre turister og reisende gjør at flyselskapene og hotellene tjener mindre penger. Kredittkortselskapene er redde for å bli sittende med tap dersom noen reiseaktører går konkurs. Derfor venter de lengst mulig med å betale for kredittkortkjøpte reiser. Når pengene kommer senere blir likviditeten i flyselskaper og hoteller ytterligere presset. I et forsøk på å øke omsetningen og styrke likviditeten, har både SAS og Norwegian reagert med å legge billige reiser ut for salg.

Det siste elementet i den perfekte stormen er effektene av en global verden. Kina har for mange land blitt stedet hvor de produserer ting i eller kjøper industriprodukter fra. Når Kinesiske arbeidere blir rammet av Corona viruset, stopper produksjonen opp. Mange internasjonale produsenter får da problemer med egen produksjon. Gjennom oppsigelser eller permisjoner blir stadig flere husholdninger rammet. Med mindre penger må konsumentene holde igjen investeringer eller hverdags kjøp. Legger vi den generelle pessimismen på toppen av husholdningenes bekymringer om helse eller arbeidsledighet, får man et kollektivt fall i etterspørselen. Resultatet er at ingen bedrift eller bransje blir urørt. 

Det neste som kan skje nå, er at Den perfekte stormen leder til en nedsmelting av den internasjonale økonomien. Finansminister Jan Tore Sanner innser dette og forsikrer befolkningen om at myndighetene er på ballen og at Norge har en robust økonomi. Det er ingen grunn til økonomisk frykt og at Corona viruset først og fremst er en medisinsk utfordring. Det er han programforpliktet til å si. 

Faktum er: dersom husholdningene på grunn av Corona viruset og de økonomiske effektene planlegger med en turbulent vår og setter seg i livbåtene og drikker ferskvannet sakte, er det all grunn til bekymring. Ikke overraskende spør den engelske avisen The Guardian, 8 mars: «Coronavirus: should we keep calm and carry on?».

Krevende nye digitale sjefer

Innlegget er publisert i Teknisk Ukeblad 11 mars 2020 og Dagens Perspektiv 10 mars

Automatisering og robotifisering har fått stor mediedekning. Debatten kan grovt deles i to. Det ene handler om at robotene tar over jobbene og at yrkesgrupper som for eksempel sjåfører blir arbeidsledige på grunn av selvkjørende biler. 

Den andre debatten handler om omstilling av næringslivet gjennom økt digitalisering, Big Data, og kunstig intelligens som det nye tryllepulveret for innovasjon og verdiskaping. Det mange overser er en utvikling som skjer her og nå: roboter og algoritmer blir våre nye digitale sjefer. Mye tyder på at de nye sjefene er svært krevende.

Mange husker kanskje Charlie Chaplins berømte film «Modern Times» fra 1936 hvor Chaplin spiller en hardtarbeidende samlebåndsarbeider styrt av farten på samlebåndet mens han utfører en ekstremt monoton operasjon i et forrykende tempo. Filmen er en «hyllest» til den Amerikanske industriingeniøren Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) som kanskje er mest kjent for sin stoppeklokketilnærming til effektive arbeidsoperasjoner. Mye tyder på at i dagens digitale verden har Taylorismen fått en ny renessanse gjennom digitale sjefer. 

Med GPS og «Internet of Bodies» (sensorer som er integrert med for eksempel klær, sko, nettbrett, PC, eller smartklokker) kan robotene eller algoritmene – de digitale sjefene - følge med på hver eneste bevegelse de ansatte gjør eller ikke gjør - hele dagen, året rundt. Når algoritmens lærefunksjon er programmert for å maksimere effektiv arbeidstid (minst mulig tid bortkastet), vil den gjennom sin konstante datainnsamling og analyser lete etter raskere måter å utføre arbeidsoppgavene på. La meg gi tre eksempler.

• Helse og pleiepersonale kan, på samme måte som Postens Bring sjåfører, motta sine arbeidsoppgaver fra en mobilapp som ved å analysere millioner av store og små pleieoppgaver over flere år, kan finne frem til den optimale arbeidsrutine pr skift 
• På samme måte kan sensorer registrere bevegelsesmønsteret til rengjøringspersonell på sykehus, kontorer, skoler og hoteller. Algoritmer kan analysere hva de raskeste gjør og «hjelpe» alle andre til å øke antall rengjorte rom eller antall m2 gulv vasket pr time eller skift. 
• Call center ansatte kan, basert på analyser at et uendelig stort antall tidligere samtaler, bli veiledet av en algoritme som under samtalene foreslår for de ansatte «riktig» tempo, stemme- og ordbruk for å gi de beste emosjonelle reaksjoner.

Poenget er at de nye digitale sjefene kontinuerlig samler inn data om ansatte og etter omfattende analyser av store datamengder foreslår mer effektive arbeidsrutiner. Det er naivt å tro at arbeidsgivere ikke vil ønske å redusere sine lønnsutgifter, øke de ansattes produktivitet, og styrke lønnsomheten. Da er det fristende å ansette en digital sjef som døgnet rundt leter etter nye og rasker måter å dulte (engelsk: nudge) eller instruerer de ansatte til å jobbe mer effektivt. Virkeligheten er en realitet i dag.

Ansatte på Amazons varehus i USA styres og måles av sensorer som forer de digitale sjefene med ansattes bevegelser i forhold til de varene de skal plukke mens de er på jobb. Dødtid må unngås og de ansatte dultes ved hjelp av skjermer til «riktig» atferd. I 2014 gikk Amazon ett skritt videre og innførte helautomatiske varehus. 100.000 roboter henter døgnet rundt varer fra hyllene vesentlig raskere en deres menneskelige kollegaer. Resultatet er færre ansatte og økt arbeidspress på de som er igjen for å gjøre ordrene klar for forsendelse. Når Amazon kan gjøre det er det naivt å tro at for eksempel Komplett.no ikke ønsker å gjøre det samme.

Butikkeiere valfarter til Amazon GO-butikker for å lære mer om digitale og helautomatiske butikker. Målet er butikker med færrest mulig ansatte. Når Amazon kan gjøre det er det naivt å tro at for eksempel Coop eller Norges Gruppen ikke ønsker å gjøre det samme. Den første døgnåpne og ubemannede skoforretningen finnes i Oslo allerede. Kundene prøver de utstilte skoene og bestiller dem online med rask hjemlevering.

De nye digitale sjefene har en unik evne til å samle, analysere og finne frem til mer effektive måter å jobbe på. Resultatet er økt produktivitet på kort sikt. Erfaringene fra blant annet Amazon er at de ansatte blir fortere utslitt. 

Arbeidslivets organisasjoner må diskutere produktive og humane arbeidsplasser i lys av de nye digitale sjefene. Akkurat nå er det algoritmene som bestemmer. Historien har vist at overlatt til teknologien og arbeidsgiverne alene, kan det fort gå galt for de ansatte og dermed bedriftene og samfunnet.