Apokalypse i varehandelen?

I et DN-intervju 25 september beskriver Virkes sjefsøkonom Lars E. Haartveit varehandelen som apokalyptisk. 

Årsaken er, i følge Haartveit, en kraftig vekst i netthandel generelt og i utenlandsk netthandel spesielt. 

Mens dette er riktig, vil jeg fremheve at dårlig ledelse og utvikling av butikkene også er en vesentlig årsak.   

Bakgrunnen for Haartveits bekymring er nye prognoser som Virke har lagt frem for norsk varehandel. Både innen salg av klær, sko og møbler går butikkene mot negativ vekst i år. Klesbransjen fremheves som spesielt sårbar. At butikker oppstår og dør, er ikke noe nytt. Mønsteret følger Schumpeters tese om at gamle konsepter blir truet av nye som er bedre og mer effektive. Han kaller denne evige prosessen for kreativ ødeleggelse. 

Men er butikkene dømt til å følge Schumpeters dødspiral? Jeg mener nei og at løsningen ligger i kontinuerlig forbedring, fornying, og innovasjon. IInnovasjoner for å drive ut ineffektivitet i oppstrømsaktivitetene og innovasjoner for å skape forbedringer i nedstrømsaktivitetene. 

Tall fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH, som måler hvordan kundene til sentrale varehandelsaktører opplever butikkenes innovasjonsevne, tyder på en lav innovasjonsevne og for noen en negativ utvikling fra 2016 til 2017. Innen varehandelen har vi målt opplevd innovasjonsevne for:

	Opplevd
	Innovasjonsevne
Elektrobutikker	50
Sportsbutikker	52
Møbelbutikker	57
Tekstilbutikker	56
Dagligvarebutikker	49

Tall er skalert 0 til 100: best. Kilde Norsk Innovasjonsindeks 2017

Innen hver bransje ser vi 

• store forskjeller mellom de største aktørene og 
• ulike utviklingsretninger fra 2016 til 2017. 

Innen møbelbransjen har for eksempel Bohus, Møbelringen, og Skeidar Living en vesentlig negativ utvikling i opplevd innovasjonsevne. Innen samme bransje er IKEA ikke bare bransjevinner, men den mest innovative bedriften i hele målingen med en score på 76. Innen dagligvarebransjen er det en 25 prosent poengs forskjell mellom topp (Meny 61: skala 0 til 100) og bunn (Coop Prix).  Interessant nok er lavpristilbudene Joker, Bunnpris, Spar, og Coop Prix ikke bare de minst innovative innen dagligvarer, men lavest av alle aktører innen varehandelen med en opplevd innovasjonsevne på henholdsvis 37, 38, 46, 36. Dette er mer enn bekymringsfullt.

Bildet som tegner seg er at varehandelen er lite opptatt av innovasjon, i alle fall i den delen som fronter mot kundene. Når en ny aktør – for eksempel netthandel – kommer inn i markedet med et tilbud som ikke bare er billigere, men oppleves som bedre, er det ikke til å undres at det skjer en lekkasje til det nye. 

At den største veksten i netthandelen er fra utenlandske aktører, er en villet beslutning da politikerne har gitt denne delen av netthandelen en momsfritak på kjøp under NOK350,-. De aller fleste innen varehandelen sliter med å finne en god grunn for denne begunstigelsen. 

På kort sikt kan politikere, som ellers er så opptatt av like konkurransevilkår, fjerne momssubsidiet. På sikt må varehandelen kommer lengre frem på banen og innoverer i fronten mot kundene: konseptene må utvikles. For mye energi har vært brukt på å gjøre butikkene mer effektive. Paradoksalt nok gjør dette dem mer sårbare for bedre konsepter. I kampen mot netthandelen er det tre ting butikkledere kan lære:

• Det ligger en ulempe i en fordel: 
• Netthandelens ulempe er at den er nettbasert. Kundene kan ikke prøve før kjøp.
• Det ligger en fordel i en ulempe: 
• Butikkenes fordel er at de er plassert nær kundene. Kundene kan oppleve produktet i en sosial kontekst.
• Man må skifte spillereglene til egen fordel:
• Butikkene kan ikke vinne ved å kopiere Amazon. Butikken er overlegne i å skape gode handleopplevelser.

Jeg sympatiserer med Haartveit når han bruker apokalypse metaforen om varehandelen. Prognosene tyder på det. Mitt kjetterske spørsmål er om det ikke også burde være apokalyptiske tilstander i butikkenes ledelse og styrerom i jakten på mer innovative løsninger for kundene.

Digitalisering21 og energiselskapene

Rapporten DIGITAL21 foreligger. Et godt stykke arbeid som peker på tiltak man kan, må og bør gjøre for omstilling av offentlig og privat sektor. 

En viktig sektor for digitalisering, er energiselskapene. Jeg mener at de i tillegg bør nærme seg konsumentmarkedet for å opprettholde sin relevans og attraktivitet for samfunnet, kunder, og investorer. La meg utdype.

Energiselskapene forretningsmodell og logikk er basert på fem gjensidig avhengige faktorer:

1) Tilgang på nye olje og gassfelter som 

2) kan utvinnes på en effektiv måte for 

3) å selge produktene i 

4) et internasjonalt marked hvor 

5) prisen er definert. 

I jakten på nye energikilder er energiselskapene avhengig av tilgang på nye leteområder. Uten dette stopper veksten. I Norge er det bekymringer knyttet til tildeling av nye felter etter 2020. I tillegg har selskapene liten eller ingen påvirkningsevne på prisene - noe som gjør at volum, utvinnings- og driftskostnader er ledernes viktigste verktøy for å skape lønnsomhet, utbytte til eiere og avkastning for investorer.

Mens dette historisk har fungert godt og gitt oss en bemerkelsesverdig høy verdiskaping for samfunnet, er næringen i dag under økende angrep fra miljøkrefter som presser frem endringer i forbrukeres holdninger til og kjøp av fossilbrensel og plastrelaterte produkter. Men ikke nok med det. Nå begynner investorene å røre på seg.

Bakgrunnen er at energiselskapene er fortrengt fra toppen av listen over verdens mest verdifulle selskaper. EXXON var pr mai 2018 det tiende mest verdifulle børsnoterte selskapet i verden forbigått av blant annet Google, Apple, Facebook, og Amazon (GAFA-selskapene). På listen over de ti mest verdifulle Amerikanske oppstartsbedriftene i 2017, finner vi bare ett produksjonsselskap - SpaceX. Dette er noe investorene merker seg.

Felles for de mest verdifulle selskapene er at de 1) er tjenester, 2) forbrukerorienterte, 3) er digitale, og 4) i stor grad plattformbaserte - det vil si at de med teknologi direkte kobler brukere eller kjøpere og selgere med hverandre. Tenk Uber og Airbnb. De økonomiske resultatene taler for seg selv - noe langsiktige eiere merker seg. La meg gi ett eksempel.

Apple, Facebook, og Google hadde i 2014 omtrent den samme omsetning som bilprodusentene Chrysler, Ford, og GM hadde i 1990. Den store forskjellen var at teknologiselskapene gjorde det med 1/10-del antall ansatte og til en børsverdi som var 40 ganger høyere.  Dette mener jeg energiselskapene som er aktiva-tunge, må ta lærdom av i innovasjonen av sin egen forretningsmodell. At nesten 85% av markedsverdien av selskaper som inngår i S&P500 indeksen er immaterielle, underbygger dette bildet.

Mens en økende del av næringslivet snakker om innovasjoner rettet mot sluttkundene, digitalisering, kunstig intelligens, og bruk av data fra sensorer i ulike produkter som snakker sammen via internettet, er dette fremmed musikk i energibransjen – så langt! 

Jeg mener at digitale forretningsmodeller mot konsumentmarkedet vil være en spennende og supplerende utviklingsretning for økt firmaverdi for energi- og produksjonsselskapene. At General Electric etter mer enn 100 år ble tatt ut av børsindeksen Dow Jones i år, sier noe om at produksjonsselskapene - de aktiva tunge selskapene - taper terreng til investorer og virksomheter som er aktiva og ansatt lette.

When satisfied customers defect.

There is a saying in business: “Satisfied customers tend to be loyal, but loyal customers do not have to be satisfied!”

But it is equally true that even satisfied customers defect, i.e. they exit from the relationship despite being satisfied. 

This is contrary to common theory which states that high perceived service quality is positively correlated with high customer satisfaction which is positively correlated with high customer loyalty and retention. 

Satisfied customers can defect for at least three reasons:

• With new information about a better offer some customers will try the new offer next time - as explained by regret theory
• After years of using one service, some customers want to try something new – as explained by variety seeking
• The job customers hired the firm, product or service to do for them, has changed - as explained by Job-to-be-done theory

Regret

Imaging that you are invited to lunch with a good friend or colleague at a nice restaurant. When looking at the menu, you detect your favorite – Caesar Salad. You order the salad because you do not want to regret your choice by picking something new and not that tasty.  Your friend orders something else. When the food arrives, you immediately see that your friends dish is much more tempting than your salad. You make a note about ordering the other dish next time you visit. The example is a classic case of making decisions under uncertainty: Should information about the best course of action arrive after taking a fixed decision— regret is often experienced.

Variety seeking

A rational argument why some customer may choose the same destination, supplier, product or service again and again, is to avoid risk by sticking to a habitual decision heuristic. The basic premise of branding is for customers to know in advance what they get. For risk averse customers, corporate-, product-, or service brands function as a guarantee for quality. Why change something that works! Other customers may want to try something new, something different. Despite being happy with what they got, both take on some risk. While some variety seekers will conclude that the old choice was better and return to the old (Told you so!), some will experience the new choice as a blessing (Should have done it sooner!).

Job to be done

When a customer changes patronage or stop using a product or service, it might be that the job she wanted to get done, has changed. One example can be change of context, e.g. she moved to a new location thereby eliminating the need to hire the bus to get to work. Another reason could be that the job she wants to get done is seasonal. For example, customers hire eggs before Easter for several jobs to be done – one being decorating Easter eggs together with the children. Of course, people will buy eggs after Easter, but they will hire them for a different job, e.g. making a cake or for cooking. Because jobs change, sellers need to know why customers hire their product or services and do that job better than anybody else.

Pandora offers variety

The music streaming service Pandora lets users define one or two key bands or artists reflecting when you play music for example time of day (e.g. morning and Edward Grieg), situation (e.g. training and heavy metal), or moods (e.g. tired, sad, upbeat) from which Pandora’s algorithm generate or suggest new bands and artists which matches the original choice. If users dislike or like the new suggestion, they skip or play the track plus give a thumb down or up. In this way the system learns more about the user’s preferences while delivering variety while all the time doing the different jobs users hired Pandora music service to do for them.

One take away

Choice and variance is always good, but customers are risk averse. From this we can draw that firms have to offer something new by innovating in order to stay attractive in the market place and thus maintain high level of customer loyalty, i.e. low defection.