Snapchat og Facebook er som dop

Publisert som kronikk på Ytring.no 29 april 2017

Rett før påsken, 9 april, hadde Aftenposten.no  et oppslag om mobil-appen Snapchat og deres trofeer som kan erverves gjennom aktiv bruk

I det store og hele en liten sak i det store bildet. For meg ble dette en historie om nok et bevisst tiltak fra programvareutviklere som bidrar til økt bruk, overdrevet bruk og for noen atferdsmessig avhengighet. Fordi alle utviklerne, inkludert Facebook, i følge NRK.no 19 april, følger den samme strategien for å drive opp bruken av sin applikasjon, vil jeg bruke Snapchat og Facebook som eksempler på en «dop-langer strategi».

Snapchat, etablert i 2011, er en mobil-app hvor bilder som sendes, automatisk slettes etter kort tid hos mottaker. Ved utgangen av 2016 hadde appen 156 millioner brukerne. I følge Financial Times 2 mars 2017, er selskapet Snap verdsatt til ca 30 milliarder USD. I følge Forbes februar 2017 er de to gründerne, Stanford-studentene Evan Spiegel and Bobby Murphy, blitt 4 milliarder USD rikere. Facebook ble lansert 2004 av Harvard-dropout Mark Zuckerberg. Selkapet har i dag 1,9 milliard brukere og er verdsatt til USD 65 milliarder

Fordi veien fra bruker til misbruker er kort – noe New York University-professor Adam Alter beskriver på en glimrende måte i boken ”Irresistible: The Rise of Addictive Technology and the Business of Keeping Us Hooked” (mars 2017) – krever det at vi som ledere og foreldre er mer bevisst på hva selskapene gjør.

Hva sier forskningen?

Forskerne James Olds og Peter Milner oppdaget i 1950-årene ved en tilfeldighet i forsøk med mus at en av musene neglisjerte vann og mat i jakten på belønning som kom ved å trykke på en knapp som stimulerte et gitt senter i hjernen. Så mye ønsket denne musen belønningen at den tilslutt døde av utmattelse av å trykke på knappen. I etterkant viste det seg at forskerne ved en feil tilfeldig hadde truffet senteret for hjernens velferdsserum – dopamin. Når musen trykket på knappen utløste den et signal som stimulerte produksjon av dopamin i hjernen på musen.

I 1971 gjennomførte psykologen Michael Zeiler et tilsvarende eksperiment med duer. Ved å hakke på en knapp fikk noen duer mat hver gang (forutsigbar belønning) mens andre duer fikk mat mer tilfeldig (tilfeldig belønning). At duer som fikk belønning mer tilfeldig hadde en vesentlig sterkere dopaminproduksjon enn de andre og dermed sterkere belønningsopplevelse, kom som en overraskelse.

Av disse to eksperimentene har vi lært at tilfeldig og overraskende belønning utløser mer dopamin i hjernen og er dermed et effektivt virkemiddel for å fremdyrke en ønsket atferd som for eksempel økt bruk av Facebook eller Snapchat.

37 år senere eksperimenterte Facebook med den samme logikken gjennom manipulasjon av faktiske Facebook-brukere da de innførte ”like” funksjonen for et utvalg av sine millioner brukere. Når de utvalgte brukerne poster et bilde, en kommentar eller en link, gambler de på belønning i form av antall ”likes”. Ni år etter Facebook, gjør Snapchat det samme – med samme effekt. Nå kopierer Facebook Snapchat.

Hvorfor være bekymret?

I følge Wikipedia er atferdsmessig avhengighet en form for avhengighet som involverer en sterk trang til å utføre belønningsorienterte ikke-rusmiddel orienterte handlinger til tross for negative konsekvenser for personens fysiske, mentale, sosiale, eller finansielle velferd. Atferdsmessig avhengighet er knyttet til en rekke områder inkludert porno, bruk av sosiale medier (Facebook, Snapchat, Instagram, Pinterest), trening og bruk av Fitbit og smartklokker for å nå definerte mål, eller finansmeglere som finner glede i å nå stadig høyere bonusmål (men misliker jobben).

At Snapchat, som primært har barn og ungdommer som målgruppe er bekymringsfullt når vi vet at denne målgruppen raskere utvikler avhengighet. Effektene av overdrevet bruk av smarttelefoner og nettbrett på grunn av applikasjoner som Snapchat og Facebook, er mange og inkluderer søvnmangel, uopplagthet, dårligere skoleprestasjoner, sterke humørsvingninger, og konsentrasjonssvikt.

Hva kan man gjøre?

Vi kan ikke forby teknologien, appene eller spillene. Men vi kan som ledere og foreldre sette klarere regler for bruk og ikke bruk. Som ledere kan vi innføre regler for når ansatte kan sende mailer til kollegaer før og etter arbeidstid – noe Volkswagen-konsernet har gjort. Når ansatte er på ferie kan man styre emailer til en mottaker som er på jobb slik at den ferierende slipper å tenke på uleste mailer.

Som foreldre kan vi gjøre som Apple-gründer, Steve Jobs: ha forbud mot å bruke iPhone eller iPad hjemme. Eller som Evan Williams, utvikleren av Blogger og Twitter som kjøpte hundrevis av bøker til sine barn, men nektet å gi dem en iPad. I det minste kan vi sette grenser for bruk mht tid og sted.

I lys av hvor vanedannende sosiale apper, smarttelefoner og nettbrett er, må vi organisere livene slik at vi i større grad tar dem ut av våre miljøer. All forskning på å bryte vaner peker på det samme: man må organisere seg for å ikke bli fristet til å bruke. 

I klar tekst betyr dette fri-soner i form av tid eller sted hvor man ikke har tilgang på sosiale medier. Aktører som Snap og Facebook ønsker det motsatte. Som ledere og foreldre har vi et spesielt stort ansvar for å redusere eksponeringen mot denne verden av trofeer eller mål som kan og må vinnes! Som alltid er måtehold en dyd.

Et nytt syn på produktivitet

Skrevet sammen med Håkon Haugli, Abelia, og Camilla Tepfers, inFuture og publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv 18 april 2017

Den tradisjonelle forståelsen av produktivitet baserer seg på forholdet mellom godene som produseres og mengden produksjonsfaktorer (f.eks. timeverk) som er brukt til å produsere godene. Når både nevner og teller er i bevegelse, blir regnestykket vanskelig. Vi kaller kundenes omfattende innsats i verdiskapingen, rolleinnovasjon, og at dette er en vesentlig mangel i målingen av produktivitet.

Fordi små endringer i produktivitet har stor effekt på et lands langssiktige velstandsutvikling, er politikere og samfunnsøkonomer svært opptatt av hvordan produktiviteten utvikler seg. Det krever at vi måler det riktig. I Norge er det generelle bildet at industriens produktivitet er positiv, mens produktiviteten i tjenesteytende sektor er negativ. Dersom industrien hadde utgjort 75 prosent av bruttonasjonalproduktet (BNP) og tjenesteytende sektor 25 prosent, hadde ikke dette vært et problem. Når det er motsatt, har Norge en utfordring – noe Produktivitetskommisjonen påpekte.

Vår forståelse av produktivitet utfordres av ny teknologi, tjenester som utveksles og at kundene må og kan innta en mer aktiv rolle. Vi kaller det rolleinnovasjon. Når vi utfører tjenester selv – for eksempel banktjenester – overføres noe av produksjonen fra leverandøren til oss som brukere. Til tross for at dette gir økt samlet produksjon – og bedre tilgjengelighet og tjenestene er utformet akkurat slik vi ønsker oss dem – faller paradoksalt nok den tradisjonelle produktiviteten.

La oss ta betalingstjenester som eksempel. I 1996 kostet en girobetaling mellom 3.5 og 17 kroner. Bankene omsatte for 1.7 milliarder kroner på disse betalingstjenestene. Samme år kom Norges første nettbank med gratis betalingstjenestene. Isolert sett gir dette reduserte inntekter og omsetning og dermed nedgang i produktiviteten. Men det er absurd å konkludere med at blankettbaserte girobetalinger gir høyere produktivitet enn betalinger på nett. Det blir f.eks. ikke mindre transport av kollektivselskapenes digitale bestillingssystemer, men det blir færre timeverk på kontorene som selger billetter. Det blir færre timeverk, men flere banktransaksjoner, når (mer kompetente) kunder betjener seg selv.

I dag er kundene en vesentlig innsatsfaktor av enkle oppgaver for verdiskaping. Når vi skal reise bestiller vi flybilletter på nettet, bruker automat for kjøp av togbillett, vi sjekker inn og velger sete med assistanse av autometer, og vi sørge for at bagasjen blir registrert og avlevert. Selvbetjening er normen i moderne tjenesteyting. Det er problematisk at denne omfattende kunde-innsatsen ikke tas hensyn til når vi måler produktivitet.

Innovasjoner som nettbanker, billettbestillingssystemer og andre digitale delingsplattformer gir ofte økt økonomisk aktivitet, bedre ressursutnyttelse og merverdier som brukerne verdsetter, men fanges ikke opp i det tradisjonelle målet. Det er problematisk fordi det får oss til å undervurdere den gevinsten som disse innovasjonene utløser. La oss gi to eksempler:

-          Gevinsten av bedre informerte kunder. Ved hjelp av kalkulatorer og visualiseringer har kundene fått nok innsikt og engasjement til å bli sine egne pensjonsrådgivere. Effekten har vært en betydelig økning i pensjonssparing.

-          Gevinsten av delingsøkonomien: Tjenester som Nabobil gjør det mulig å få tilgang på biler i alle former uten å måtte eie dem. Digitaliseringen medfører effektivisering av økonomien og bidrar til at vi får tilgang til goder til en lavere inngangsbillett.

Rolleinnovasjon gjør at måleutfordringene er spesielt store for tjenestesektoren. Den tradisjonelle målemetoden for produktivitet bidrar til at vi legger for mye vekt på selve teknologien, og for liten vekt på implementeringen av den. Når store deler av gevinsten ved å anvende teknologi ikke fanges opp, underprioriteres denne typen innovasjonsprosjekter.

Avslutning

Betydningen av kundenes innsats og evne til å utføre ulike roller, innebærer at vi må tenke nytt om hvordan vi måler produktivitet. Vi vet for lite om "moderne" produktivitet hvor kundene er en vesentlig innsatsfaktor. Vi oppfordrer Siv Jensen til å fortsette arbeidet hvor Produktivitetskommisjonen sluttet med en egen NOU om måling av produktivitet i en moderne tjenesteøkonomi. En slik innsikt ville gi oss et bedre veikart for innovasjon i tjenester.