Har DNB et omdømmeproblem?

Aftenposten gjengir  13 oktober en omdømme-undersøkelse fra IPSOS hvor DNB er den store taperen, og faller fra en 44. plass i 2015 til 60. plass i år. 

Fallet er det største i de 25 årene målingen har  funnet sted. At banken har et omdømme problem er klart, men skyldes det Panama-saken alene? Jeg mener nei, men at den speiler et underliggende virksomhetsproblem.

Generelt har vi at en virksomhets omdømme – slik kunder og ikke-kunder ser på virksomheten – påvirkes av tre  forhold:

• Kvaliteten i tilbudte produkter og tjenester
• Forhold knyttet til toppleder
• Ledelseskultur

Jeg vil hevde at DNB har problemer i alle tre områdene. Data fra Norsk Kundebarometer viser at DNBs privatkunder i 2016 er de minst fornøyde av de målte bankene. Mens Skandiabankens kundetilfredshet er 83 er DNBs 67 (skala fra 0 til 100) - ned  ca 3 prosentpoeng fra 2015. DNBs tjenestekvalitet er med andre ord lav og utviklingen er negativ. Både nivå og utviklingen i kvalitet er viktig da kundetilfredshet over tid påvirker kundenes holdning til banken. Vedvarende lav tjenestekvalitet eller en negativ trend vil gradvis nedjustere folks omdømmeoppfatning.  

Når det gjelder forhold knyttet til toppleder har DNBs øverste leder vært knyttet til en rekke etisk uheldige medieoppslag. Spleiselaget med kundene for å gjøre banken mer konkurransedyktig hvor kundene ble den store taper og Bjerke den store bonus-vinner, er to eksempler. I 2008, i forbindelse med Regjeringens arbeide med å utvikle en redningspakke til bankene, sender Bjerke tekstmeldinger til sin venn Statsminister Stoltenberg om saken – noe mange mener påvirket redningspakkens innhold. I Panamasaken innrømmer Bjerke at han brøt egne etikkregler.

DNBs ledelseskultur utvikles gjennom de bevisste og ubevisste signaler øverste leder sier eller ikke sier, gjør eller ikke gjør – noe som i praksis viser seg gjennom bankens ulike handlinger. Jeg har tidligere uttalt at DNB ikke utmerker seg med å være spesielt kundeorienterte. Finansportalen.no viser at DNB sjelden eller aldri har de laveste rentene i markedet og at de ofte er raskere/senere enn andre banker med å justere opp /ned renten på boliglån til privatkunder. Ledelseskulturen knyttet til vekst og lønnsomhet og vilje til å strekke seg for å tjene penger, kommer frem gjennom Panamasaken.

Ved slutten av dagen handler det om kundenes tillit til banken. Tillitt er sammensatt av tre elementer: 

• evne til å tilby varer og tjenester av høy kvalitet
• at man ønsker det beste for kundene
• integritet. 

Jeg mener at DNB kan kritiseres for alle tre elementene av tillit noe som bidrar til å sende omdømmet nedover.

I sum har vi at DNBs omdømmefall på IPSOS måling ikke alene kan tilskrives en episode ala Panamasaken. Omdømmeproblemet er knyttet til vedvarende og grunnleggende forhold ved virksomhetens tjenestekvalitet, leder, og ledelseskultur. Dette får meg og en rekke andre til å konkludere med at styret må vise handlekraft og angripe problemet ved toppen. 

En ny leder må kunne dokumentere at han eller hun besitter et annet etisk barometer, evner å snu ukulturen i ledergruppen som leder til de mange uheldige handlingene. Til slutt må den nye lederen sette i gang tiltak for å innovere i markedstilbudet og investere i høyere tjenestekvalitet. Summen av dette vil bidra til å løfte bankens omdømme. Men det vil ta tid da tillit er noe man må gjøre seg fortjent til. 

I USA har vi en parallell sak til DNB. Wells Fargo har i jakten på økt lønnsomhet og økt aksjeverdi utvist svært tvilsom forretningspraksis. Resultatet etter Senat-høring og dom på USD 185 millioner gjorde at toppsjefen John Stumpf i flg New York Times gikk av 13 oktober. Dette vitner om ansvarlig reaksjon fra styrets leder. Budskapet er klart: ledere må holdes ansvarlig for kritikkverdig forretningspraksis. Senator Elizabeth Warrens kritikk av Stumpf under høringen i Senatet, kan man nyte her (video)

Omdømme er styret og øverste leders ansvar da det er knyttet til bankens markedsverdi. Den foreliggende måling viser at verdien av merkevaren DNB er i fritt fall og at nåværende regime er i ferd med å bli en kostnad for banken. IPSOS omdømmemåling viser det mange kunder har følt over lang tid. Nå venter de på styreleders reaksjon på bankens nye lavmål i omdømmerangeringen.

Et bedre mål på innovasjonsevne

Skrevet sammen med:

Line Lervik-Olsen, Handelshøyskolen BI og CSI/NHH
og Seidali Kurtmollaiec, CSI/NHH

Internasjonale rangeringer konkluderer med at Norge er middelmådige på innovasjon. Men er det egentlig tilfelle?

Norges krav til omstilling skyldes reduserte oljepriser og et ønske om å tilpasse oss oljens avtagende betydning.  Sentralt i dette bildet er store modne bedrifters innovasjonsdyktighet og gründernes suksess. Mye tyder på at vi kan bli bedre på begge områder.

Vi ønsker å være tydelige på to ting: at bedrifter, ikke nasjoner, er innovative og at kunder, ikke bedrifter vurderer innovasjoner. Til tross for dette er politikere opptatt av internasjonale målinger basert på bedriftslederes vurderinger av Norge. Mediebildet som dannes er at vi er en innovasjonssinke. Spørsmålet er om det er et riktig bilde

På enkelte punkter er det mulig å hevde at Norge faktisk er langt fremme på innovasjon. For eksempel var og er utviklingen av Nordsjøen og havbruksnæringen basert på ledende forskning og innovative løsninger.  Men skal vi tro internasjonale målinger som for eksempel The Global Innovation Index, OECD National Innovation Systems, eller Bloomberg Innovation Index ligger Norge langt fra toppen.  Det kan være to grunner til det: Enten speiler plasseringene vår faktiske innovasjonsdyktighet eller så måles innovasjonsdyktighet feil.

En gjennomgang av de ledende målingene viser at de henter sine data fra internasjonale ledere som vurderer sin egen bedrifts eller andre bedrifters innovasjonsdyktighet. Med andre ord selvrapportering som gir for optimistiske vurderinger eller synsing som gir upresise vurderinger. Dette minner om Henriks Ibsens kjente uttrykket fra Peer Gynt: Hvor utgangspunktet er galest, blir tit resultatet originalest!

Et godt sted å begynne for å unngå originale resultater er å etablere gode data på grunnleggende forhold innen innovasjon. Dette vil vi nå gjøre noe med. Vi foreslår en systematisk og nasjonal måling av bedrifters innovasjonsdyktighet sett gjennom kundene øyne. Vi foreslår dette fordi Norges to «offisielle» mål på kundetilfredshet (Norsk Kundebarometer fra BI og Innbyggerundersøkelsen fra DIFI) måler bare kvaliteten på deres tilbudte varer og tjenester.  At en bedrift eller etat har svært fornøyde kunder betyr ikke at de er innovative. Men om bedrifter som har de mest fornøyde kundene ikke er innovative, hvordan er det da med resten av norsk næringsliv?

Vår frykt er at de fleste norske bedrifter og etater har tilfredse kunder, men at kundene oppfatter dem som å ha en lav innovasjonsdyktighet. Med andre ord litt kjedelige. Om dette er riktig er det en utsatt posisjon som fort kan gi rom for helt nye aktører ala ”Unicornes” - private selskaper som er verd mer enn 1 milliard USD.  De to mest kjente er drosjeselskapet Uber og overnattingsselskapet Airbnb.

Det er to ting som synes å gå igjen for disse nye bedriftene. Det ene er at de nesten ikke eier fysiske aktiva som maskiner og fabrikker. For det andre har selskapene vunnet sin posisjon i etablerte og konkurranseintensive bransjer. Dette forteller oss to ting 1) at nye forretningsmodeller kan skape verdier for kundene på en bedre måte enn det de gamle forretningsmodellene har gjort og 2) konkurranseevne er mer enn bare lave kostnader.

Regjeringens innovasjons og gründerpolitikk er basert på 3 x K: kunnskap, kultur og kapital. Vi støtter dette. Men i jakten på fremtids-Norge må vi gi bedrifter, organisasjoner og offentlige etater et verktøy og kunnskap som kan benyttes av entreprenører og intraprenører. Norge er en innovativ nasjon når flere gründere overlever og flere store modne bedrifter innoverer produkter og tjenester som kundenes verdsetter. Svaret vil ha når resultatene fra Norsk Serviceinnovasjons indeks foreligger i slutten av1kvartal 2017.

Er REMA1000 det nye ICA?

Krigen innen dagligvaremarkedet skjerpes. Innen budsjett-segmentet glipper REMA i jakten på markedsandeler mens KIWI øker. Pr dato har Norgesgruppen, som eier KIWI, 41,2% markedsandel av dagligvarehandelen, REMA 24,2% og COOP 27,9%. Norgesgruppen, som også har merkenavn som Meny, Spar og Joker, synes også å spise andeler fra COOP, som har merkenavn som Extra, Prix, Marked og Obs. REMA er i ferd med å bli innringet av to store aktører og må gjøre noe.

 

Innen dagligvaresektoren har resepten for suksess så langt vært basert på standardisering av sortimentet for max omløpshastighet, volum i innkjøp for max rabatt og en ultra effektiv logistikk som distribuerer varene til et nettverk av butikker. Innovasjonene har med andre ord primært vært i oppstrømssiden – noe som gjør REMA og KIWI svært like hverandre med unntak av farger og uniformer. En annen forskjell er at KIWI eier flere av sine butikker mens REMA har flere på franchise.

 

Mens butikkfarger ikke skulle bety noe for kundenes tilfredshet, vil eierformen kunne ha en betydning ved at en franchisetaker arbeider for egen lommebok og har dermed et større incentiv til å sikre kundenes tilfredshet. Data fra Norsk Kundebarometer tyder på at dette er tilfelle. Målt på kundetilfredshet ligger REMA gjennomgående høyere enn KIWI for perioden 2010 til 2016. Dette er vist i figuren.

Når vi nå vet at REMA taper markedsandel (kundene handler andre steder) kan en grunn til økningen i REMAs kundetilfredshet være at det er kjernekundene – de mest tilfredse og lojale - som blir værende igjen. At KIWIs tilfredshet stiger i samme periode viser at de evner å absorbere nye kunder inn i sitt servicekonsept. Vanligvis finner man at vekst i markedsandelen skjer på bekostning av fall i kundetilfredshet ved at man tiltrekker seg kunder med avvikende preferanser – kundemassen blir mer heterogen. I følge data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH, blir KIWI oppfattet som noe mer innovative enn REMA av kundene. Utviklingen gir grunn til bekymring for REMA1000 og de må gjøre noe.

 

Siste tiltak er å kutte i varesortimentet og innlede et tettere samarbeide med de gjenværende leverandørene. Tanken er at ved å plassere større ordre hos noen få, vil de oppnå bedre innkjøpsbetingelser. Strategien er god, men den forutsetter at kundene liker den. Det får meg til å spørre: Hva gjør en dagligvarebutikksom som har et smalere, men kanskje dypere varesortiment, mer attraktiv i markedet?

 

REMAs tiltak er i tråd med det dominante synet innen varehandel – oppstrømseffektivitet, men kan i praksis føre REMA enda nærmere stupet ved at de blir mindre attraktive i markedet. Dødsspiral argumentet (1) bygger på at kundene kjøper en portefølje av produkter, ikke enkelt produkter.  Dødsspiralen oppstår når ledere ønsker å optimalisere lønnsomheten ved å hele tiden trimme bort produkter med lav margin, ofte de som har en litt ugunstig konkurransesituasjon. Tanken er at dette vil gi et sortiment av produkter med høyere gjennomsnittsmargin og dermed høyere butikklønnsomhet.

 

Innen dagligvarer er kjøpsmønsteret i stor grad basert på bekvemmelighet, vaner og kundelojalitet. Man handler der hvor man 1) bruker minst tid og 2) hvor man får det meste på ett sted. En trimming av produktporteføljen, som REMA gjør, for å øke lønnsomheten kan dermed skape uorden i kundens produktportefølje. Når kundene må bruke mer tid på å handle ved at visse produkter nå mangler, kan det lede til fall i kundetilfredsheten, økt kundefrafall og reduserte markedsandel. Dette kan i neste runde lede til en ytterligere trimming av produktsortimentet – dermed er dødsspiralen i gang.

 

REMAs grep er forståelig, men virker fra utsiden vinglete. For ikke lenge siden kjørte REMA en kampanje hvor de direkte konkurrerte med sine leverandører med egne lav-pris merker. Den gang var argumentet at konkurranse skjerper innovasjonen hos leverandørene. Med andre ord krig. Nå heter det at tettere samarbeide med noen få leverandører styrker lønnsomheten og innovasjonen. Med andre ord relasjon. Vinglingen i strategi vitner i beste fall om kreativitet, men i viser i verste fall en virksomhet som kjemper med ryggen mot veggen. Håpet er at REMA ikke er det nye ICA.

 Norske kunder har ikke et ønske om å miste enda en aktør. Valg og variasjon er en viktig del av handleopplevelsen. Da kan en dypere kundeinnsikt basert på store datamengder (big data) være et bedre sted for REMA1000 å lete etter lønnsomhet enn å tyne leverandørene for en krone spart i innkjøp. Butikkene lever av inntekter - ikke kostnader.

---

1) Rust, Roland T., Valarie A Zeithaml, Katherine N. Lemon, Ed. (2000). Driving customer equity: How customer lifetime value is reshaping corporate strategy. New York:, The Free Press.