Jeg ønsker meg forretningsmodell-innovasjon for 2017

Dagens ledere fikk sin utdanning i slutten av forrige århundre. Da var verken innovasjon eller forretningsmodeller fremtredende på læreplanene. 

Konfrontert med disrupsjon eller økt konkurranse griper de til det åpenbare: kostnadskutting. Markedsinnovasjoner eller forretningsmodell innovasjoner faller utenfor repertoaret. Flybransjen er et paradeeksempel på dette.

19 november 2012 var SAS en halv time fra konkurs. I følge SAS-direktør Rickard Gustafson fikk han tre oppgaver av bankene:

• Vis hvordan dere kan øke lønnsomheten.
• Svar på hvordan dere skal sikre problemet med en vedvarende lekkasje i egenkapitalen.
• Fortell oss hvordan dere kan generere cash

Løsningen var å få 37 fagforeninger i åtte hovedorganisasjoner til å redusere sine lønninger, endre arbeidstiden og inngå nye pensjonsavtaler. Ved utløpet av 2016 lærte vi at SAS må spare ytterligere 1,5 milliarder svenske kroner de neste to årene – noe som er en dobling av de planlagte kostnadskuttene. Dessverre er verken flybransjen eller SAS unike. Helse og omsorg, forsikring, bank, rådgivning og utdanning er andre eksempler

Mange ledere synes å glemme at hensikten med en virksomhet er å tiltrekke seg og beholde lønnsomme kunder. Uten kunder er det ingen driftsmessig eller finansielle trylleformel som kan redde virksomheten. Jeg vil derfor hevde at kostnadskutt, oppsigelser eller innovasjoner som skal redusere kostnadene og redde virksomheten, speiler gamle tankemodeller om verdiskapning i ledelsen og i styrerommet.

La meg gi ette eksempel på hvordan verden har endret seg: fra 1975 til 2015 har komposisjonen av aktiva på balansen for selskaper som inngår i Standard & Poor 500 indeksen endret seg fra 83 prosent materielle aktiva til 83 prosent immaterielle aktiva. Verdien av dagens virksomheter er med andre ord mer basert på kunnskap, patenter, merkeverdier og kundebasens økonomiske verdi enn maskiner og bygninger.

Studenter ved ledende læresteder lærer i dag at innovasjoner som øker kundetilførte verdier (for eksempel bedre markedstilbud eller nye forretningsmodeller) er av langt større verdi for aksjonærene enn innovasjoner som redusere kostnadene. Dessverre ser vi en generell tilbakeholdenhet blant ledere for denne erkjennelsen og spesielt innen innovasjoner i forretningsmodeller. Årsaken er grunnet i usikkerhet knyttet til reallokering av kapital. Men ledelse og strategi handler om å velge bort noe godt til fordel for noe enda bedre.

Vår forskning på innovasjon i store modne virksomheter peker på fem ting som gjør innovasjon vanskelig for ledere:

1.     Ledere utvikler sterke selvgode organisasjonskulturer.

2.     Ledere unnlater å kannibalisere nåværende produkter, tjenester, eller forretningsmodell.

3.     Ledere innoverer uten en dypere forståelse av kundebehov

4.     Ledere unnlater å organisere for innovasjoner og etablere tilhørende KPIer.

5.     Ledere er bekymret for reaksjoner fra finansmarkedene

Men ved slutten av dagen handler det om hvilken lederstil man har. I desember-nummeret av Harvard Business Review definerer forfatterne Barry Libert, Megan Beck og Steven Cracknell

fire lederstiler:

• Reactors take a conservative approach to capital allocation and prefer physical assets. These leaders often head legacy companies that have long histories in physical industries. They do not value intangibles and only reallocate capital when the market forces their hand.
• Transformers prefer owning and managing tangible assets, but are more open to reallocating capital. Transformers are willing to make changes within their organization, but aren’t able to shift to the most transformative, intangible assets.
• Alignors value and prefer intangible assets, such as software, knowledge, data, and relationships. These leaders often “grew up” in digital industries. However, Alignors tend to stick with industry norms, despite their preferences and the rapid advancement in digital technologies.
• Disrupters value intangible assets and see to actively reallocate capital in response to the latest data and market trends. These leaders are able to capitalize on the valuable digital assets (networks, platforms, software, data, etc.) that the market prefers today, but also are ready and willing to shift asset allocation when the market evolves.

Hvilken lederstil du har, kan du sjekke  her. Ved inngangen til 2017 er det mitt håp at vår innovasjonsforskning kan være til nytte og glede for ledere og styremedlemmer. Målet er at ledere skal kunne allokere kapital fra gamle områder til nye områder med større sikkerhet og til større glede for kundene. Tilfredse, lojale og lønnsomme kunder er det beste aksjonærer kan ønske seg for det nye året.

Kundelojalitet i en digital verden

Etterbørskronikk i Dagens Næringsliv 12 desember 2017 (For raskt om kundelojalitet)

I DN 28 november introduserer Lise Tangen Hansen i Carat Norge leserne for en trist hverdag: digitalisering leder til redusert kundelojalitet. Mens dette kan være sant går det litt fort i svingene i hennes argumentasjon. La oss se på det med en økonoms øyner.

Hansens hovedbudskapet er at digitalisering reduserer byttebarrierene og –kostnadene – noe som leder til at ”forbrukerne skifter leverandører som de skifter strømper”. I sum gir dette optimale forhold for nylanseringer. Her har vi to problemstillinger: bytteatferd og adopsjon. La oss begynne med bytteatferd hvor kundeinnvolvering og opplevd verdi er to sentrale begreper.

Kundeinnvolvering (i hvilken grad kundene er innvolvert i kjøpet eller bruken av varen eller tjenesten) kan deles i to:

• situasjonsbestemt (feks kjøp av ny bil) og
• etterkjøps innvolvering (feks bruken av bilen).

Utgangspunktet for Hansens argumentasjon er at begge typer innvolvering synker ved at man a) bruker mindre tid på kjøps-evaluering av det nye og b) fordi man erstatter det kjøpte med noe nytt, raskere. Mange vi si at her skurrer det. Men Hansens argument holder dersom hun avgrenser problemstillingen til ”fast moving consumer goods” ala kjøp av aviser eller sjokolade hvor det finansielle utlegget eller kompleksiteten i beslutningen er liten og hvor den personlige risikoen for feilvalg er begrenset. Men dette utgjør tross alt en liten del av økonomien – noe som svekker hennes beskrivelse av fremtiden.

I følge atferdsøkonomene kan opplevd verdi knyttes til konsumentoverskudd: forskjellen mellom prisen man betaler i markedet og hva man er villig til å betale for varen eller tjenesten. Hansens argument er dermed basert på at hurtig bytting til nye løsninger skyldes et stort konsumentoverskudd – noe som ofte oppstår med tilbudsvare eller salgskampanjer hvor prisene er vesentlig redusert. Nå er handelen kreative med å finne på ulike kampanjer, men disse er som oftest knyttet til varer og tjenester av et vist økonomisk utlegg: hvite- og brunevarer, sportsutstyr, klær, etc. – varer som krever en høy grad av kundeinnvolvering i kjøp og bruk. Men Hansens argumentasjon holder dersom hun avgrenser problemstillingen til digitale løsninger som mobil apper eller strømmetjenester ala Netfllix, HBO, eller Tidal. Men fordi dette utgjør en liten del av økonomien, svekkes hennes beskrivelse av fremtiden – igjen!

Når det gjelder adopsjon av nylanseringer ser vi fra litteraturen at de aller fleste innovasjoner flopper i markedet. I praksis betyr det at de ikke adopteres av kundene – de blir ikke en del av deres hverdag. Situasjonen er dermed ikke ideell for leverandørene som derimot kaster bort store verdier på innovasjoner som få vil ha. En årsak ligger i at bedriftene ikke helt forstår hva som er verdifullt for kundene eller at det krever for stor kundeinnvolvering for å kunne ta dem i bruk – som er det motsatte av hva Hansen hevder.

DN er generøs i sin evne og vilje til å slippe bidrag til i sine spalter. Som regel går det bra, men noen ganger går det litt fort i svingene – ikke hos DN, men hos skribentene. Denne gangen gikk det litt raskt om kundelojalitet.

AMAZON GO revolusjonerer dagligvarehandelen

AMAZON – varehandelens innovasjonsfyrtårn – gjør det igjen. Denne gangen er det dagligvarehandelen som får merke det. AMAZON lanserte mandag 5 desember AMAZON GO som vil snu opp ned på hvordan folk handler i fysiske butikker.

AMAZON GO vil ikke ha noen bemannede kasser, ingen kassaapparater, og heller ingen køer. 

Enkelt beskrevet går konseptet ut på at kunder sjekker inn i butikken med en app på mobilen på samme måte som man sjekker inn på et fly med en QR kode som man holder over en scanner. Deretter legger man mobilen tilbake i lommen eller vesken. Appen fungerer fra nå av, og så lenge man er inne i butikken, som en digital handlekurv.

Varer man plukker ned fra hyllen blir automatisk lagt til handlekurven på appen og belastet kundens konto og kredittkort hos AMAZON. Når kunden er ferdig forlater han butikken uten noen videre stopp. I det kunden forlater butikken blir en kvittering sendt til vedkommendes epostadresse. Genialt!!!!

Konseptet er presentert i en video som du kan se her.

Konseptet er basert på AMAZONs avanserte egenutviklede maskin-lærings teknologi som automatisk registrerer når et produkt tas fra hyllen og fysisk plasseres i kundens handlekurv.  Teknologien minner mye om den man finner i selvkjørende biler. Om kunden ombestemmer seg og setter produktet tilbake, oppdateres den digitale handlekurven også.

Den første butikken vil se dagens lys i sentrum av Seattle tidlig i 2017. Deretter skal hele 2000 AMAZON GO butikker, som i gjennomsnitt er på 180 m2 størrelse, rulles ut over hele USA. Vareutvalget er begrenset til ferdiglaget mat, brød og melk, og andre produkter som ikke krever bemanning ala ferskvarer som kjøtt og fisk. Slik sett vil sortiment og størrelse passe perfekt i travle bystrøk hvor folk jobber og handler i lunchen eller på vei hjem – situasjoner hvor tid er en knapphetsfaktor.

Av dette leser jeg at REMA og KIWI-butikker som er lokalisert i bykjerner, vil merke presset først. JOKER og søndagsåpne butikker vil kunne øke lønnsomheten ved å adoptere teknologien og konseptet. Konsepter som Meny eller COOP Mega vil ikke bli rammet på samme måte. Grunnen er at folk vil handle der av andre grunner enn bare raskt og effektivt.

Andre butikk-konsepter som i stor grad selger standardvarer hvor kundene i liten eller ingen grad trenger rådgivning - for eksempel ikke-reseptbelagte varer i et apotek, kan også opereres på samme måte. Bensinstasjoner kan gjøres mer effektive for dem som skal ha noe annet enn bensin eller varm mat på veien. Selv om disse løsningene vil ha betydning for de mange tusen som jobber i kassen i butikker, vil jeg likevel si: Fremtiden er her!!

Delingsøkonomiens arbeidsmarked: hvor mange og hvorfor?

Delingsøkonomien tilbyr private mennesker mulighetene til å leie ut sine private aktiva ( feks bil, båt, eller hytte) når de ikke bruker dem selv eller leie ut sin arbeidskapasitet når arbeidsgiveren ikke disponerer den. Og det er penger å tjene. Data fra JP Morgan viser at gjennomsnittlig tjener Amerikanske husholdninger henholdsvis 2500 og 4500 pr måned for utleie av aktiva og arbeidskraft.

Arbeidskraftplattformer ala TaskRabit.com blir knyttet til det mange kaller ”Gig økonomi” - et uttrykk som er lånt fra underholdningsbransjen hvor hvert oppdrag er avlønnet og neste oppdrag usikkert. Med andre ord en form for ”free lansere” eller løsarbeidere som en alternativ tilknytningsform til arbeidslivet. Selv om fast ansettelse er normen er det en gryende tendens til at flere søker løsere tilknytningsform med flere oppdragivere.

Det Amerikanske analysebyrået Pew Research har sett på andelen av voksne amerikanere som har tjent penger ved å arbeide for eller selge noe på en on-line plattform i det siste året. Tallene er interessante.

% som har arbeidet for en online plattform det siste året	%	% som har tjent penger på en online plattform det siste året	%
Minst en av tingene under	8	Minst en av tingene under	18
Undersøkelser	5	Solgt brukte varer	14
Kjøreoppdrag	2	Solgt håndlagde ting	2
Shopping og levering av	1	Konsumentvarer	2
Rengjøring	1	Noe annet	3
Andre oppgaver	2

Kilde: Pew Research, 2016.

Fem prosent av de spurte har tjent penger på online plattform ved å besvare undersøkelser for bedrifter eller andre. To prosent har fått kjøreoppdrag via plattformen. Fjorten prosent har solgt brukte varer via en plattform som for eksempel eBay. I en annen studie avdekket det samme analysebyrået motivet for hvorfor arbeide for en ”Gig-plattform”. En ting er sikkert: det er ikke slik du tror.

Av dette kan vi lære at det er svært få som har ”Gig-økonomien” som primær-inntektskilde og at de (foreløpig) ikke gjør det primært for pengenes skyld.