Børsene er urolige. Bør ledere være det også?

Etter en eventyrlig vekst i aksjemarkedet peker verdensbørsene sørover. Kinas børssjokk har spredt seg til Asia, Europa, og USA. 

Investorer reagerer mer eller indre rasjonelt i forhold til dette. Om ting ikke endrer seg vil børsuroen smitte over til næringslivsledere. Hvem bør være mest urolig? La oss se litt på dette fra et markeds- og innovasjonsperspektiv.

Enhver leder har i sin lederrolle et øye mot aksjonærverdier, ett øye mot organisasjonen, og ett øye mot kundene. I følge Professor Niraj Dawar (1) har ledere historisk vært mer opptatt av kostnader (oppstrømsinnovasjon) enn å skape verdier for sine kunder (nedstrømsinnovasjon). Det kan være mange grunner til dette. En grunn kan være at de tror interne forhold er mer bestemmende for verdiskaping enn eksterne. Administrasjonen kan kuttes. Kundeservicen kan flyttes over på Internettet. Logistikken kan gjøres mer effektiv. Forhandlerne kan presses litt til.  

Fra Harvard Business School i USA lære ledere gjennom for eksempel PIMS-programmet[2] at høy markedsandel var sterkt knyttet til økt avkastning på investert kapital. Ikke unaturlig grep man til bruken av de mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen – pris og reklame. Målet var vekst i markedsandelen gjennom tilgang på nye kunder. For ledere som tok seg tid til å se bak tallene ville man oppdage at den sterkeste pådriveren til økt markedsandel var kvalitet i de varer og tjenester man leverte til kundene.

En leder kan i prinsippet øke verdien av selskapet gjennom den finansielle, den driftsmessige, den markedsmessige, eller den innovasjonsmessige siden av firmaet. Hvert av områdene vil på sin måte kunne bidra til å øke bedriftens verdi. Finans gjennom for eksempel restrukturering av gjelden vil kunne redusere kapitalkostnadene og diskonteringsfaktoren. Driftslederen vil kunne bidra til å redusere produksjonskostnadene og bedre marginene. Markedsføring vil kunne bidra gjennom mer effektiv tilgang på nye kunder samt tiltak for å beholde flere av de gamle. Intraprenørene (de interne innovatørene) kan arbeide med utvikling og lansering av nye tjenester. Men på kort sikt har en leder tre virkemidler til sin disposisjon for å øke firmaverdien: 

1. marginene på tilbudt tjenester (m), 
2. diskonteringsfaktoren – prisen for penger justert for risiko (i), og 
3. kundenes gjenkjøpsrate (r). 

Simuleringer[3] med hensyn til hvilken effekt 1 prosents forbedring i en av disse tre faktorene har på forbedring i firmaverdien ga noen overraskende svar: diskonteringsfaktor + 0,9%, margin + 1,1% og gjenkjøpsrate + 4,9%. 

En marginal forbedring i gjenkjøpsraten, som et resultat av at bedriften tilfører sine kunder høyere verdier gjennom sin markedsføringsmiks og innovasjoner, vil med andre ord ha en meget stor effekt på firmaverdien. Årsaken til dette ligger i de sterke effektene som oppstår når tilfredse kunder gjør sine valg med hensyn til hvem de ønsker å kjøpe fra. Ikke overraskende vil tilfredse kunder stå for en positiv vareprat – noe som hjelper bedriften med å rekruttere nye kunder med marginale markedsinvesteringer. Tilfredse kunder kjøper ofte flere produkter og forblir kunder lengre. Med lavere tilgangskostnader og høyere gjenkjøp stiger kundemarginen og verdien av kunden for bedriften. Når stadig flere kunder endrer sin atferd (bytter leverandør, øker sin gjenkjøpsrate, øker sin kjøpsfrekvens, eller øker sin share of wallet med leverandøren) vil verdien av bedriftens kundebase stige. Ikke unaturlig vil økt verdi i kundebasen (customer equity) lede til økt firmaverdi gjennom for eksempel Tobins Q.

Enkle simuleringer viser at dersom man sammenligner bedrifter med en gjenkjøpsrate på 60% og 90% med 10% diskonteringsfaktor har en kundelivstids verdi på 1,2 og 4,5 ganger kundemarginen. En høy gjenkjøpsrate gir med andre ord en vesentlig høyere kundelivstidsverdi. Til slutt skal nevnes en studie[4] gjort ved University of Michigan (Claes Fornell) hvor man investerte penger i en portefølje av bedrifter med meget høy kundetilfredshet. Avkastningen på denne "tilfredshets"-porteføljen ble i perioden 2000 til 2015 sammenlignet med  Standard & Poor 500 indeks (S&P500). Med år 2000 som basis 100 sto de to porteføljene i april 2015 hhv 697,67 og 137,67: en forskjell på vel 500%.

Hva er moralen? Tilfredse og lojale kunder som kjøper fra en innovativ og kundesentrisk leverandør, har få eller ingen incentiver til å skifte leverandør - noe som bidrar til å opprettholde nåværende omsetning og kontantstrøm. I turbulente tider vil slike bedrifters børskurs synke saktere enn andre bedrifter når aksjebørsene peker sørover. 

Noter:
1)”Tilt: Shifting your strategy from products to customers”, (Harvard Business School Publishing, 2013)

2) PIMS: Profit Impact on Market Strategy: https://en.wikipedia.org/wiki/Profit_impact_of_marketing_strategy

3) Sunil Gupta & Donald R. Lehman (2005): ”Managing Customers as Investments”, Wharton School Publishing

4) American Customer Satisfaction Index: http://www.theacsi.org/the-american-customer-satisfaction-index

Innovasjon i store modne foretak

Skrevet sammen med Hans-Peter Daae, Innovasjonsdirektør Posten Norge og Bjørn Taale Sandberg, Forskningsdirektør Telenor ASA

Norge trenger innovasjon, omstilling og nye arbeidsplasser. Men hvem gjør dette best: gründere eller modne bedrifter? Samfunnsdebatten tyder på at det ikke er et enten eller, men både – noe vi støtter. Men mye tyder på at de modne bedrifters innsats undervurderes.

Debatten om Norges omstilling til Norge 2.0 får stor oppmerksomhet i media. I det siste har det kommet innspill om hvem som bidrar mest i denne prosessen: gründere og oppstartsbedrifter eller store og modne bedrifter.

Konkret hevder Mathilde Fasting og Willeman Vinje i tenketanken Civita (Dagens Næringsliv 4. August) at det går for mye innovasjonspenger til modne bedrifter. Direktør Stranheim i Innovasjon Norge gir et ullent tilsvar 10. august samme sted. NHH-professor Kjell G. Salvanes hevder (Aftenposten 13. August) at nye jobber hovedsakelig blir skapt i eksisterende virksomheter og at den voldsomme fokuseringen på innovasjon er unyansert.

Vi støtter Salvanes og mener at Fasting og Vinje for ensidig fokuserer på gründerperspektivet og at Stranheim underselger betydningen av innovasjonssatsing i store foretak. Vi ønsker i dette innlegget å fremheve fire viktige poeng som underbygger modne bedrifters bidrag til innovasjon, omstilling og arbeidsplasser.

Modne bedrifter må innovere for å overleve

Historien viser at (radikal) omstilling tvinger seg frem i alle foretak over tid – det kan føre til konkurs, nedskalering og tap av arbeidsplasser. I 1935 hadde selskapene på amerikanske S&P 500 en gjennomsnittlig levetid på 90 år. I dag er levetiden under 15 år. Gårsdagens vinnere, for eksempel NOKIA, HTC – eller Norsk Data, vippes med andre ord raskt av tronen hvis de ikke innoverer.

Innovasjon er nye produkter eller prosesser som bidrar til å løse kundens reelle behov på en bedre måte. Innovasjon er ofte sammensatt og den kan komme fra alle steder og nivåer i en bedrift. Modne bedrifter må derfor se på innovasjon som en breddeidrett hvor det aktivt legges til rette for at de interne innovatørene – intraprenørene - skal få utvikle sin skaperkraft. Mange tradisjonelle bedrifter kan her utvilsomt lære av de gründerskapte innovasjonslokomotivene. Dette er et argument for at vi trenger både entreprenører,  intraprenører og gjensidig utveksling mellom disse.

Modne bedrifter har bedre forutsetninger for å lykkes

Innen salg og markedsføring er det en gammel sannhet at det er billigere å beholde en eksisterende kunde enn å skaffe en ny. Den samme logikken gjelder når nye tjenester introduseres; det er lettere å selge noe nytt til eksisterende kunder, enn det er å selge til en som ikke kjenner bedriften. Det er mange aspekter ved dette, men tillit er sentralt både i eksisterende kundeforhold og når nye tjenester introduseres. Mangler tillit, er det også større sjanse for at en gitt innovasjon ikke lykkes i markedet. I mange sammenhenger er det derfor gunstigere å skape nye tjenester innenfor rammene av et etablert foretak enn å starte fra bunn av. 

Et godt eksempel er måten Schibsted har utviklet seg på de siste årene; fra norsk avishus til internasjonalt konsern representert i 29 land med en rekke nye tjenester.  Schibsted har brukt sitt eget «økosystem», distribusjonskraft, merkenavn og tillit på en måte entreprenører ikke har mulighet til. I en artikkel i New York Times 5. august vises det til en rekke oppstartsbedrifter som i jakten på nye kunder må kaste inn håndkleet, til tross for svært gunstige introduksjonstilbud. Slik sett gir entreprenørene bort investors penger – noe de modne i mindre grad gjør.

Modne bedrifter håndterer usikkerhet bedre

Et sentralt element hos selskapene som lykkes i sitt intraprenørskap, er deres vilje og evne til å håndtere usikkerhet, samt både å ta og styre risiko.  Å innse at det som har gitt dem suksess i dag, ikke vil sikre dem den samme posisjonen i morgen. Sammen med viljen til å ta risiko, må bedrifter også utvikle forståelsen av at ikke alt vil lykkes. Kritikerne vil alltid gripe fatt i det som ikke lykkes og bruke dette som argument for å sementere det eksisterende. At mange innovasjoner feiler i markedet er selvfølgelig ikke ønskelig, men feil må tillates – og kalkuleres inn. Først når den erkjennelsen er på plass, vil intraprenøren få en rolle og et spillerom som gjør at de kan utvikle og utfordre til det beste for kundene og bedriften. Det skapes da en vinnerkultur basert på individer som vil noe mer enn å forvalte det eksisterende. Gjøres dette riktig, vil innovasjonspenger allokert til store foretak ha større sjanser for god avkastning enn midler som går til de som ikke har et etablert system for å utvikle sine innovasjoner.

Å satse på intraprenørene er god business

Å skape en kultur hvor kollektiv intern skaperkraft og kreativitet får rom til å utvikle seg, krever mye av bedriftene og ledere. I mange virksomheter er det en iboende konflikt mellom det etablerte og det nye. Spørsmål om kannibalisering av egne tjenester, «not invented here»-syndromet, vurdering av måloppnåelse i dag vs. investeringer i morgendagens løsninger eller behovet for å prioritere kostnadskontroll, er eksempler på interne blokkeringer.

I en tid hvor forretningsmodellene endrer seg raskere enn tidligere, må tungrodde beslutningsstrukturer utfordres slik at det blir rom for å tenke som en konkurrent. Entreprenørene er uten tvil en viktig drivkraft i samfunnet, men like viktig fremover blir rollen til medarbeidere som bruker sin dedikasjon og kreativitet til å forberede etablerte virksomheter på morgendagens utfordringer. Når omstilling kreves, vil medarbeiderne som utfordrer langs nye linjer kunne utgjøre forskjellen mellom de som lykkes, og resten. Omstilling blir positivt. Intraprenøren er blant vår tids viktigste arkitekter av fremtidens Norge og helt sentrale for å begrense nedskaleringer og tap av arbeidsplasser.  Ledernes jobb er å skape arbeidsrom slik at intraprenørene kan gjøre det de gjør best; å gjøre eksisterende bedrifter klare for morgendagen.

Avslutning

Et sentralt spørsmål er om den gode energien blant politikere, i samfunnet, hos bedrifter og blant skapende personer i for stor grad er rettet inn mot det banebrytende – på bekostning av forbedring av det eksisterende. Når vi vet at syv av ti «entreprenør-innovasjoner» har et kortere liv enn fem år, er spørsmålet om økt entreprenør-fokus er den mest effektive måten å omstille og skape verdier i samfunnet på.  Det banebrytende og helt nye er sjeldent. Videreutvikling og nye kombinasjoner av det eksisterende er den dominerende drivkraften for utviklingen av samfunnet.

Offentlig ressursbruk bør settes inn der den har størst forutsetning for å gi ønskede resultater. Det betyr ikke at gründer-virksomheter må klare seg uten offentlig drahjelp, men økt innsats for å styrke intraprenørene vil gi skattebetalerne mer igjen for innsatsen. Det er god innovasjonspolitikk å investere i utvikling av store foretak. Regjeringen og Innovasjon Norge er derfor inne på et godt spor.

Delingsøkonomien er usosial - for de ansatte!

En forkortet versjon er publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv 7 august 

Eva Grinde i Dagens Næringsliv tar i sin kommentarartikkel 6 august opp aspekter ved delingsøkonomien og setter APs Byrådskandidat i Oslo, Raymond Johansen, på plass. Grinde gjør rett i å komme med denne korrigeringen. La meg utdype.

Delingsøkonomiens forretningsmodell og logikk er fasinerende enkel - tilgang til fremfor eierskap av attraktive eiendeler mot betaling. Konsulentfirmaet PWC estimerer at det innen 2025 vil bli omsatt for USD 335 milliarder i delingsøkonomien. I dag finnes det 17 delings-selskaper som er verdsatt til over en milliard dollar. Johansen har rett i at dette er en stor og voksende økonomi som han og Oslo må og bør forholde seg til.  Men delingsøkonomien har en skyggeside: de ansatte.

I USA ser vi nå at mens produktiviteten har steget gjennomgående siden 1947 har den gjennomsnittlige husholdningsinntekten flatet ut etter 1975. Det betyr at lønnsmottakerne ikke har nytt godt av produktivitetsveksten fra da og til nå.

Av delingsøkonomien fire aktører (Utleiere, leietakere, formidlere, og ansatte) har formidlerne fått størst oppmerksomhet (feks Uber og Airbnb) og de ansatte minst. Det finnes for eksempel tusenvis av enkeltmannsforetak ala Airbnb-verter, Lyft-sjåfører, TaskRabbit-håndtverkere, Skillshare-lærere, Park My Pooch-hundepassere, Shyp-pakkehentere, AnyRoad-turistguider, RelayRides-bileiere og mange flere. Mens mange har valgt å gå inn i disse jobbene frivillig, har mange sett det som siste løsning i et vanskelig arbeidsmarked og vanskelig livssituasjon. 

Omfanget av mennesker som starter egen virksomhet og ”henter sine oppdrag” fra de ulike selskapene i delingsøkonomien, vokser i omfang. I følge Sara Horowitz, leder av Freelancers Union, arbeider nesten hver tredje som en uavhengig arbeider i USA - noe som tilsvarer 55 millioner mennesker og tallet stiger. Sammen med Intuit, som utvikler programvareløsninger for små oppstarts-bedrifter, har de estimert at innen 2020, vil mer enn 40 prosent av den amerikanske arbeidsstokken være frilansere i den forstand at de ikke er fast ansatt i en bedrift. Det er ingen grunn til å tro at dette er isolert til Amerika. 

Delingsøkonomiens overgang fra fastansettelse i en bedrift til freelancer eller selvstendig næringsdrivende, er markant – ikke bare i Norge. Overgangen er ikke enkel – ikke bare fra et pensjons og forsikringsperspektiv. Mens Norwegian fikk en arbeidskonflikt da de forsøkte å behandle pilotene som innleide fra et annet selskap, er det ingen som har reagert på at Postens Bring tjeneste i stor grad er basert på selvstendige sjåfører som kjører egne biler med Bring logo og bærer Bring uniform. Til sammenligning er Uber i en rettssak i California av samme grunn hvor argumentet er at de 1) kjører for Uber og 2) opptrer som Uber representant. Mao det samme som Norwegian og Posten Bring gjør i Norge.

Grinde har derfor rett i at det virker som om at Johansen ikke har tatt innover seg delingsøkonomiens effekt på de ansatte når han hyller denne økonomien. Inntrykket som dannes er at Johansen prøver å være moderne uten å ha tenkt nøyere gjennom implikasjonene av den nye økonomien for sin velgermasse – de som har eller kan miste sin faste jobb pga delingsøkonomien!