Nok en spiker i varehandelens kiste – eller?

Varehandelen er i omstilling med betydelig press på omsetning og marginene. Nettbutikkene har utfordret de etablerte butikkene med lavere priser, større utvalg og aggressiv bruka av teknologi for å personifisere kundedialogen. 

Butikkene har svart med økt service, rådgiving, opplevelser og med at man kan få med seg varen med en gang. Så langt er det 1-0 til nettbutikkene. Men nå kan det være at GOOGLE og Amazon kan hjelpe de fysiske butikkene.

Noe av det kjedelige med å handle er at det tar tid. Ofte må man gå eller kjøre fra butikk til butikk fordi det man skal ha finnes i ulike forretninger. Køer og jakten på en parkeringsplass kan drepe enhver lyst til å handle. Dette er en av grunnene til at store shoppingsentra ala City Syd i Trondheim, Lagunen utenfor Bergen, eller Sandvika Storsenter utenfor Oslo vokser frem og har stor suksess: god parkering og alt på ett sted!

De fleste av nettbutikkene tilbyr bredde og dybde innen en definerte produktkategori. For eksempel tilbyr Zappo.com sko og Oslosportslager.no sportsutstyr. Men fremdeles må kundene oppsøke en rekke ulike hjemmesider for å få gjort shoppingen ferdig. Dette kan gjøres bedre.

GOOGLE og Amazon tilbyr nå gjennom GOOGLE Shopping Express og AmazonFresh samme-dag-levering av en rekke produkter, ikke bare fra seg selv, men fra en rekke samarbeidende leverandører - foreløpig i San Fransisco Bay-området, deler av Los Angeles eller Manhattan.  I prinsippet kan man bestille bøker, leverpostei, tørkepapir og en ukulele i samme ordre og få dem levert samtidig – uten å forlate hjemmet – samme dag uten at det koster skjorta!

For nye kunder tilbyr Google Shopping Express seks måneder gratis levering pluss en rabatt på USD 10 på første ordre.  AmazonFresh tilbyr en 30 dagers gratis prøveperiode hvoretter man må betale USD 299 pr måned som riktignok gir alle fordeler som Amazon Prime-kunde. På ordrer over USD 35 er alle samme-dag-leveringene gratis.  

I følge lederen av Google Shopping Express, Tom Fallows, er målsetningen at deres løsning skal være så rimelig at den er oppnåelig for så mange mennesker som mulig. ”Vi prøver å demokratisere verden av samme-dag-leveringer” sier han i et intervju med Re/code.   At GOOGLE har invester USD 500M i dette, viser at de har satt kraft bak målet.

Er dette en mulighet eller nok en trussel for norsk varehandel? Jeg mener mulighet – for noen. De etablerte butikkene har, i tillegg til å ha en egen nettbutikk, to alternativer. For det første kan de møte GOOGLE eller Amazon med å satse på et kunnskapsbasert produktsortiment som krever prøving i butikken eller henvende seg til kunder som verdsetter rådgivning, personlig service eller det sosiale ved å handle. 

For det andre kan de inngå partnerskap med de globale nettselskapene for levering av varer gjennom deres løsninger. Jeg ville anbefale begge løsningene. Når jeg sier dette er det med bakgrunn i hva som skjedde med mindre antikvariater da Sotheby.com ble lansert. For de mindre antikvariatene ble det lønnsomt å tilby sine produkter for salg via Sothebys hjemmeside på grunn av det sterke merkenavnet, de avanserte web-løsningene og ikke minst eksponeringen mot et mye større publikum. Riktignok måtte de gi en prosentandel av salget til Sothebys.com, men den lavere marginen ble kompensert med økt omsetning.  

For nettselskaper ala Komplett.no kan en løsning være å spesialisere seg enten i produkter og tjenester eller i kundesegmenter med unike behov. Men det kan de globale nettselskapene også gjøre. Derfor er jeg bekymret for de tradisjonelle lokale nettselskapene. En annen løsning kan være at de supplere nettilbudet med egne butikker i de store norske byene for å gi kundene den ultimate merkevareopplevelsen samt nærhet til kundene dersom noe går galt! Ved reklamasjoner er nærhet til kundene veldig viktig og derfor et sterkt argument for kundene å velge en norsk leverandør.

Amazone og GOOGLE viser nå at vil dominere den nettbaserte varehandelen ved at de gjennom sine nye tilbud inntar integratorrollen for kundene innen et vidt spekter av varer og tjenester. For å kunne gjøre dette vil de trenge en rekke underleverandører som kan forsyne dem med attraktive produkter. ”If you can’t beat them. Join them!!”- kan derfor være en god oppsummering for de fysiske butikkene. De butikkene som ikke er attraktive for Amazon eller GOOGLE eller kan gjøre noe disse selskapene ikke kan gjøre, bør vurdere om de heller burde satse på noe annet.

Mot en ny form for ansettelser

Konflikten i Norwegian er over - for denne gang. Pilotene og Parat har kjøpt seg tre fri-år. Det handler ikke så mye om lønn og pensjon som tilknytning til arbeidsgiver og hvem denne er.

Men debatten reiser fundamentale problemstillinger om organisering av virksomheter og arbeidskraft i et globalt marked. At stadig flere bransjer blir globale kan tyde på at vi står ved et veiskille i Norge.

Solberg-regjeringen har i tillegg annonsert en oppmykning av dagens arbeidsmiljølov. Målet er blant annet å skape større fleksibilitet ved at det foreslås oppmykning i midlertidig ansettelse.  

Samtidig er Regjeringen opptatt av økt konkurranse, fornyelse, og nyskaping som selve nøkkelen til økonomisk vekst. Men kan en ny arbeidsmiljølov bidra til økt konkurranse og innovasjon? Jeg mener ja ved at en ny arbeidsmiljølov i større grad må bygge på arbeidsgivers behov for fleksibilitet og de ansattes behov for  forutsigbarhet og karriere. La meg utdype.

Dagens arbeidsdoktrine
Doktrinen  i dagens arbeidsliv kan uttrykkes at " Jeg stiller min arbeidskraft, kunnskap og ferdigheter til disposisjon for arbeidsgiveren som betaler meg en konkurransedyktig lønn for dette." 

Delvis som en påskjønnelse og delvis som en kompetansebygging får ansatte delta på kurser eller videreutdanning som dyktiggjør dem i den stillingen de bekler. Med dette viser arbeidsgiver sin lojalitet til den ansatte ved å investerer i denne og den ansatte viser sin lojalitet ved å bli værende. De ansattes relasjon med arbeidsgiver blir beskrevet som en familie og de ansatte får høre at de er bedriftens viktigste ressurs. Tidshorisonten for begge parter er uendelig.

Men slik er ikke virkeligheten. På 1980 tallet gjennomførte The Conference Board i USA en undersøkelse blant ledere. 56 prosent av dem sa ja til følgende påstand: ”Ansatte som er lojale til selskapet og bidrar til at forretningsmål oppnås, fortjener en forsikring om fortsatt ansettelse”. 
Ti-år senere svarte seks prosent ja på samme spørsmål. All erfaring tilsier at arbeidsgivere  vil gripe til kostnadskutt ved redusert omsetning og lønnsomhet – noe annet ville være uansvarlig overfor eierne. I en kunnskapsbasert serviceøkonomi hvor 80 prosent av kostnadene er knyttet til lønninger, er hovedregelen at ansatte må permitteres eller sies opp. 

Ved oppsigelser oppheves tesen om at de ansatte er ”vår viktigste ressurs” eller at ”vi er en familie”. Men hvordan kan man sparke famiiemedlemmer? Jeg kan ikke si til min sønn: "Beklager, men du lever ikke opp til de mål din mor og jeg har for kapitalakkumulering for denne familien. Du må gå!" Jeg vil kalle dette for arbeidslivets hulhet.

Selvfølgelig kjenner de ansatte til dette spillet  – noe som skaper utrygghet og mistro. Derfor virker ikke familie-metaforen og viktigste ressurs troverdig på de ansatte. En reaksjon er at ansatte – ofte de beste –regelmessig sjekker arbeidsmarkedet med hensyn til alternativer eller oppdaterer sin CV på LinkedIN.  Noen sikrer seg ved å skifte jobb ved den minste misstanke. Det er på tide at begge parter er ærlige i sine intensjoner.

En ny bok
I en nylig utkommet bok, ”The Alliance:managing talent in the networked age” (Hoffman, Casnocha, og Yeh, Harvard Business School Press, 2014), fremhever forfatterne (hvor Hoffman var med på å etablere LinkedIn) at vi må finne tilbake til et regime med felles tillit, felles investeringer, og felles fordeler mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Løsningen ligger i å øke de ansattes markedsverdi, stimulere de ansatte til å utvikle sine personlige nettverk, og være entreprenør-aktig i sitt syn på valg arbeidsgiver og oppdrag. Forfatterne kaller de enkelte oppgavene som skal løses som "Tour of Duty". Man er altså ikke ansatt i en stilling, men i et oppdrag som før eller siden tar slutt, men som kan erstattes med et nytt oppdrag.

Fra innovasjonsforskningen vet vi at gode og innovative ideer oppstår i dialog med andre mennesker. For arbeidstakeres evne til å innovere og å løse nye og vanskelige oppgaver for oppdragsgiver vil det derfor være viktig med personlige nettverket. I et moderne arbeidsforhold vil arbeidsgivere aktivt hjelpe den ansatte med å utvikle og styrke sitt personlige nettverk ved for eksempel eksponere dem for nye kontakter gjennom ansettelsesforholdet.  

Suksessen i Silicon Valley, som mange ønsker å kopiere, er basert på menneskelige talenter med store nettverk som jobber samme med attraktive arbeidsgivere så lenge begge parter finner det formålstjenlig. I praksis fungere dette som en gjensidig allianse mellom uavhengige aktører hvor begge har definerte mål for og fordeler ved å inngå i en allianse.   Begge parter jobber for å gjøre hverandre bedre og mer attraktive.

En ny arbeidsdoktrine
Den nye doktrinen i arbeidslivet kan derfor omskrives til: ”Jeg stiller min arbeidskraft og arbeidstid til disposisjon for penger og jeg hjelper deg å gjøre ditt foretak mer verdifullt fordi du hjelper meg til å få en høyere markedsverdi”. 

Med andre ord: de ansatte investerer i firmaets suksess og firmaet investerer i den ansattes markedsverdi. Ved at begge parter bygger en gjensidig allianse i tillegg til en utveksling av penger for tid kan begge parter investere i relasjonen og ta den nødvendige risikoen for en større belønning.

Tanken på de ansatte som en fri agent som arbeider på prosjekter og ikke fast ansatt i en funksjon på et fast sted, kan virke fremmed på den enkelte arbeidstager. Tre umiddelbare konsekvenser er at 

1. arbeidstakerne i langt større grad må være mobile med hensyn til arbeidsplass
2. være bevisst sin kompetanseoppbygging og hvilket karriereløp man ønsker fordi 
3. de selv må ta ansvaret for kompetanse gjennom valg av oppdrag.

En arbeidsreform er som en pensjonsreform
Men dette er jo det samme vi har gjort gjennom pensjonsreformen hvor den enkelte i langt større grad må ta ansvar for sin pensjonssparing og hvordan man skal forvalte pengene underveis. Som samfunn vet vi at mens noen klarer dette på en utmerket måte, vil det være dem som ikke klarer det. For den siste gruppen må vi sette inn tiltak som kan hjelpe dem i riktig retning i arbeidslivet og pensjonssparingen. For dem som av ulike grunner (alder, uførhet, eller kompetanse) ikke kan delta i dette nye arbeids- og forretningsliv regimet, må vi ha sosiale overgangsordninger på høyde med hva vi har i dag.

En ny arbeidsmiljølov kan bidra til økt konkurranse, fornyelse, og nyskaping som nøkkelen til økonomisk vekst. Men en utvikling av arbeidsmiljøloven i tråd med hva jeg har beskrevet vil ramme noen negativt. Disse skal man ha respekt og forståelse for og evne å fange opp. Men dette må ikke hindre oss i en påkrevet jakt på økt innovasjonsevne og dyktighet gjennom økt fleksibilitet i arbeids- og forretningslivet.

Ungdomsopprør mot bankene

”Alt var bedre under krigen” heter en av Ole Pause mange gode låter. For bankene kan  dette være sant *). 

To nye studier om Amerikanere under 30 år – millennias – og deres syn og holdning til banker og banknæringen gir grunnlag for bekymring for fremtiden. I alle fall for bankledere som skal jakte på nye kunder.

En studie[1] av det Amerikanske rådgivningsfirmaet Scratch (en intern analyseenhet av mediaselskapet Viacom) foretatt over tre år blant 10.000 millennias, viser at bankenes fremtidige kunder mener at banknæringen er den næringen som er mest moden for en vesentlig forandring. Omveltningen vil, i følge dem, ikke komme fra bransjen selv, men fra eksterne aktører. Nesten halvparten stoler på at nye høyteknologi oppstarts bedrifter vil bidra til omveltningen. Det mest urovekkende er at hele 73 prosent sa at de ville bli mer begeistret av nye banktilbud fra firmaer som GOOGLE, Amazon, Apple, PayPal og Square enn fra sine etablerte nasjonale banker.

En annen studie[2] av rådgivningsfirmaet Accenture, viser det samme bildet. De unge er mye mer søkende etter nye bankforbindelser enn eldre, det vil si de over 55 år. Mer overraskende kan det kanskje være at blant de unge er det hele 70 prosent som anser banken sin som en transaksjon- det vil si noe man ikke har en relasjon til. Dette er et klart brudd på eldre generasjoners syn og holdning. Fra Norge ser vi at et gjennomsnittlig kundeforhold i bank er om lag 20 år  – hvor de eldre drar opp gjennomsnittet vesentlig.

I samme Accenture-undersøkelse fremkommer det at nesten 40 prosent av de unge vil vurdere online som sin eneste bankløsning – noe bare ca 15 prosent av de over 55 år kunne tenke seg. De unge er med andre ord ikke opptatt av bankenes fialnett.  Men de ønsker enkel og rask tilgang til økonomisk rådgivning gjerne gjennom apper som dynamisk kan vise dem konsekvensene av ulike valg – nesten som en personlig trener.

Om de Amerikanske resultatene kan overføres til Europa og Norge, står vi overfor en hel generasjon som gir uttrykk for at nåværende bank og finansinstitusjoner ikke gjør den jobben de blir engasjert av kundene til å gjøre på en tilfredsstillende måte. I et effektivt marked – noe politikere kan legge til rette for – vil andre aktører kommer på banen med helt andre løsninger som vil stjele kunder fra de gamle uten særlig markedsinvesteringer.

I Norge viser data fra Norsk Kundebarometer at de største bankene kan grupperes i to: de som anstrenger seg og lykkes og de som enten prøver og får det ikke helt til eller som bevisst ikke anstrenger seg mer enn nødvendig. I den første kategorien finner vi Skandiabanken og Handelsbanken med en kundetilfredshet på henholdsvis 82 og 80. I den andre gruppen finner vi Sparebank1 Gruppen, Nordea, Danskebanken, og DNB med henholdsvis 74, 70, 69, og 68 i kundetilfredshet. Mens den gjennomsnitlige kundetilstanden kan beskrives som tilnærmet begeistret for den første gruppen er den samme tilstanden likegyldighet for den andre gruppen. Dersom disse scorene er representative for de unge også, vil et millennia-opprør i Norge ramme de bankene med de laveste scorene hardest i form av kundeflukt da deres kunderelasjoner er skjørest.

Men slaget er ikke tapt. Jeg vil hevde at økt fokus på tjenesteinnovasjon er en sikker vei til å begeistre kundene. I Norge er bankkundene i stor grad på autopilot i sine relasjoner til bankene. At bare fem prosent av bankkundene skifter bank per år, underbygger dette. Om vi ikke lykkes med å innovere i nåværende banktilbud og kunderelasjoner som begeistrer, vil den neste generasjon av banker kunne være et telekom- eller et software selskap – noe den neste generasjon av bankkunder vil ønske velkommen.

*) Innlegget utdyper et tidligere blogginnlegg og er publisert som kronikk i Bergens Tidende 11 juli 2014.

---

[1] http://www.millennialdisruptionindex.com

[2] http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-2014-NA-Consumer-Digital-Banking-Survey.pdf