Facebook, reklame og barn?

"Forbrukerombudet vil at Facebook skal ta større ansvar for å beskytte barn mot reklame. - Det er vanskeligere for barn å skille reklamen fra andre aktiviteter på Facebook", sier forbrukerombud Gry Nergård på deres hjemmeside.

Bør Facebook som et globalt selskap, imøtekomme dette ønsket? Jeg mener ja av to grunner: samfunnsansvar og fordi det er smart økonomisk i et langsiktig perspektiv.

Barn og reklame
I Norge har vi en lang og god tradisjon for å skjerme barn mot reklame. Argumentet er at de er en svært påvirkelig gruppe som ikke alltid fatter konsekvensene av sine valg eller klarer å skille redaksjonelt stoff fra markedsføring.

Facebook er et globalt selskap med sete i Palo Alto, California og dermed underlagt Amerikansk lovgivning. Men globale selskaper som opererer i andre land, vil anstrenge seg på å tilpasse seg lokale forhold. Så også med Facebook – mer i navnet enn i gavnet.

I følge Forbrukerombudsmannen er de villig til å se på deres ønske om å beskytte barn mot reklame. Men det er forskjell på å se på og handle. Tilbud om Justin Bieber produkter (posters, sengetøy, etc) vil ha stor interesse for denne gruppen – noe Facebook vet, men reklameinntektene frister!

Facebook har en policy om at man må være minst 13 år for å kunne opprette en Facebook side. Markedsføringsloven gir barn rett til særlig beskyttelse fram til de fyller 18 år. Det betyr at loven stiller strengere krav til reklamen som rettes mot de yngste brukerne.

Corporate Social Resposibility (samfunnsansvar på norsk) kan kort omtales som at en bedrift opptrer som en god nabo der man opererer. Facebook kan vise at de tar dette på alvor ved å arbeide med Forbrukerombudet for å finne en løsning på barm og reklame via deres sider.

Den langsiktig inntjening er delvis knyttet til samfunnsansvars-argumentet. Facebook er helt avhengig av brukernes og deres produksjon av innhold i form av tekst oppdateringer, geografisk sjekk inn, og bilde postinger. Grunn- nerven i sosiale medier er at vanlige mennesker forteller familie, venner og kjente hva de bedriver tiden med, hvor de er, og hvem de er sammen med.

Det er dette - frykten av å ikke være med i det sosiale selskap - som gjør at nettverkseffekten fremdeles gir Facebook tilgang på nye brukere. Det er analyse av dette innholdet som gir Facebook ammunisjon overfor annonsørene. Uten brukerne og deres innhold ville Facebook vært verd null niks og ingenting.

Dersom normen om å beskytte barn mot reklame ikke respekteres av Facebook kan de oppleve at folks holdning til dem endrer seg i negativ retning. Dette koblet med en allerede svært lav tilfredshet kan tilsi at brukerne vil forlate Facebook straks et nytt og bedre tilbud finnes.

Facebook og reklame.
Facebook ble børslansert 18 mai 2012 med en kurs på USD38. Siden da har aksjen falt i verdi og var på sitt lavest ca USD 20. Ved slutten av mars står den i USD25. For investorer har Facebook aksjen vært en katastrofe. Ikke unaturlig vil de ha pengene sine igjen pluss en naturlig avkastning. Vi må derfor forvente at denne gruppen presser Facebooks ledelse på omsetning og (reklame)inntekter.

Reklameinntekter er pt Facebooks største inntektskilde: USD5 milliarder i 2012 og er forventet innen 2014 å stige til USD 7,5 milliarder for deretter å flate ut. Facebooks andre inntektskilde er betaling for salg av produkter via deres sider. For 2012 var denne omsetningen USD 560 millioner og er forventet å ha en sterk vekst og på sikt bli den viktigste inntektskilden.

Facebooks største aktivum overfor annonsører og de som driver e-handel er antall brukere (1 milliard), lett tilgang til og betydelig data og kunnskap om disse. Ved å analysere den datamengden brukerne genererer, kan Facebook selge verdifull kunnskap til annonsørene som ved å spisse budskapet mot definerte målgrupper, kan øke responsen på sine tiltak. Ikke uventet vil annonsørene ønske å søke medier som når deres målgrupper effektivt (lave kostander og høy respons).

For annonsører er det klart at reklamekronene er på vei bort fra de tradisjonelle reklamekanalene som aviser og TV og over på digitale medier: for eksempel Internettsider, Twitter, og Facebook. Pr dato bruker annonsørene bare 25 prosent av det totale reklamebudsjettet på Internettbaserte kanaler. En årsak er reklameindustriens tilbakeholdenhet overfor annonsørene og at annonsørene fremdeles ikke er overbevist om effekten. Utviklingen er likevel klar: digitale medier øker i omfang.

Mens Facebook er den desidert største, er det primært små bedrifter (ala Idar Vollviks Ludostore.com) som benytter dem som en markedsplass. De store (ala Starbucks) bruker Facebook primært som en del av sin merkevarebygging og for å engasjere sine kunder.

Facebook, reklame og barn
For Facebook handler det om å være smart på langsikt ved å ta hensyn til lokale normer og kulturer ved å ta et samfunnsansvar. Det betyr å balansere reklameinntekter og fristende målgrupper. En slik balanse er en god måten å bygge sitt renomme og å sikre sin langsiktige eksistens. I dag virker det som om at de er smarte på kort sikt. Det er ikke smart.

Uten brukere har annonsører ingen interesse av Facebook. Uten brukere har e-handlere ingen interesse av Facebook . Uten annonsører og e-handlere har Facebook ingen omsetning, ingen verdi og ingen interesse for investorer. Dette bør Mark Zuckerberg merke seg når hans norske direktør drøfter reklame mot barn med han.

Startups: Hva kan Harvard lære av Norge?

Verdens ledende handelshøyskole, Harvard Business Schools (HBS), har som visjon: ”To educate world-leaders that matters!” En hårete visjon som de leverer på gjennom sin forskning, undervisning og undervisningsmetode. Før påske avsluttet jeg andre modul i et pedagogisk utdanningsprogram ved HBS.

HBS er verdens kjent, ikke bare for sine forskere, men også for å ha perfeksjonert case undervisning – en undervisningsform som setter deltakerne og utvikling av deres teoretiske forståelse, analytiske evner, og personlige verdier i sentrum. I løpet av 80 minutter dissekerer MBA-studentene en eksisterende bedrifts problemer og studentene skal komme opp med en handlingsplan - ofte med administrerende direktør til stede.

Med fokus på ulike vinklinger og problemområder (logistikk, finans, markedsføring, HRM, etc) gjør studentene dette tre ganger per dag i to år. Tanken er at de skal utvikle en evne til å gjenkjenne problemer og effektivt utvikle handlingsmønstre. Implisitt utvikler studentene et sett av verdier og normer med hensyn til hva som er "riktige" løsninger og prioriteringer - cash is King!

Av de mange casene jeg var igjennom var det to som omhandlet oppstart av nye virksomheter – et tema jeg synes er svært relevant og direkte berører min forskning knyttet til innovasjon - et tema som er av interesse for HBS MBA studenter.

Norge vil som erstatning av oljen trenge en rekke gründere som kan starte nye virksomheter for å erstatte industribedriftenes store etterspørsel etter arbeidskraft. Faktum er at vi vil trenge mange nye bedrifter og arbeidsplasser for å kunne holde en lav arbeidsledighet i fremtiden.

Det som gjorde meg forundret i fbm casediskusjonene var hva instruktørenes ville ha frem som læringsmål: Hvordan utvikle en forretningside og starte en virksomhet for så å selge den til andre for å tjene store penger i prosessen. Målet var å lære deltakerne hvordan bli en vellykket serieentreprenør. Drift og ekspansjon i et langsiktig perspektiv var ikke inne i ligningen.

Når vi kjenner til hvilken posisjon Harvard har i utdanning av fremtidens ledere, bekymrer det meg at de i sin undervisning av startups er mest opptatt av å starte virksomheter for å tjene penger ved salg – punktum og ikke så mye om hvilket samfunnsansvar gründere må ha i et moderne samfunn!

Corporate Social Resposibility (CSR: samfunnsansvar på norsk), evnen til å se bedriften som en viktig part i samfunnet – en god nabo, har åpenbart dårlige vilkår ved HBS. Dette forundrer meg gitt at det var HBS-kandidater som i stor grad satt i de foretakene som ga oss finanskrisen. Jeg ville derfor tro at professorene ved Harvard (om ikke annet av hensyn til eget renomme) ville trene sine kandidater i lederes og bedrifters utvidede ansvar.

Skatt er prisen vi betaler for sivilisasjon. På samme måte er lederes samfunnsansvar deres bidrag til utvikling av samfunnet. Princeton-økonomen John F. Nash vant Nobel prisen i økonomi basert på tesen om dersom alle gjør det som er best for seg og de andre samtidig, vil vi nå et høyere nyttenivå enn om alle bare tenker på seg selv – slik Adam Smith hevdet.

Vi er alle i samme båt og må utvise et overordnet ansvar for våre prioriteringer. Det betyr at startups i tillegg til egen bunnlinje og verdifastsetting må ha et sideblikk på sysselsetting i et langsiktig perspektiv. Her har HBS-professorer og studenter noe å lære av den nordiske modellen.

Beklager SAS! En frafallen supporters erkjennelse

Mye er skrevet om SAS. Mye vil bli skrevet om SAS. For det meste handler det om tre ting: vil SAS a) overleve, b) bli kjøpt opp, eller c) gå konkurs. Jeg heller mer og mer mot det siste. For en som har heiet på SAS over lang tid, er dette en trist erkjennelse. Jeg beklager SAS, men la meg begrunne.

På NHH og BI forteller vi studentene at det å drive en virksomhet, inkludert SAS, handler om to ting: a) at kostnadene er lavere enn inntektene og b) at kundene er så tilfredse at de med stor sannsynlighet vil kjøpe igjen. Først da blir aksjonærene fornøyd.

For SAS synes begge disse faktorene å peke i gal retning. I følge Dagens Næringsliv 21 mars må SAS kutte kostnadene ytterligere. I følge Aftenposten 22 mars har SAS innovert i sitt servicetilbud ved å jekke ned en klasse. Til tross for alle sine kostandskuttinger og tilpasninger over tid, leverer SAS røde tall, men en stabil kundetilfredshet i Norge på høyde med Norwegian, i følge Norsk Kundebarometer.

I tillegg til lønnsomhet og kundetilfredshet, fremhever vi for våre studenter at bedrifter med høy stabil kundelojalitet og kundeverdi er mer verd enn bedrifter med lav kundelojalitet. SAS har over tid hatt en svært varierende kundelojalitet og en børskurs som kun i de siste måneden har økt tiltross for røde regnskapstall.

Men problemet er at i et marked av alternativer er ikke kvalitet, tilfredshet eller lojalitet absolutte, men relative mål. Kunder som reiser ofte vil oppleve ulike selskaper og får dermed et sammenligningsgrunnlag. Selv om SASs egne målinger skulle vise at service kvaliteten og kundetilfredsheten er god, spiller det ingen rolle dersom konkurrenten scorer høyere.

Finnair, som har Staten som hovedaksjonær (57%), viser dette tydelig. Man trenger ikke være professor i service markedsføring for å legge merke til forskjellene. På alle plan, inkluder pris, er de bedre enn SAS. Selv på personlig service som var SASs kjennemerke, er Finnair i en annen divisjon.

Det er denne erkjennelsen at andre har utviklet seg mens SAS har kuttet kostnader, som har gjort at jeg ikke lenger finner glede i å heie på SAS.

En leders største utfordring er å klare å være konkurransedyktig over lang tid. Rekken av selskaper som har hatt sin storhetstid er lang: SONY, Pansonic, Kodak, Nokia, BlackBerry, REC, Norske Skog, FotoKnutsen, etc, etc. I praksis betyr konkurransedyktighet at man må renovere og innovere samtidig. SAS har i de siste årene vært mer opptatt av renovasjon enn innovasjon. Det har sin pris å rykke bakover i konkurransen.

Markedet er en brutal dommer og sender dem som ikke kan konkurrere i garderoben. SAS er på vei inn i garderoben. For alle oss som beundret SAS er dette en trist erkjennelse. Så lenge det er alternativer til SAS vil jeg velge dem på grunn av pris, kvalitet og service. Dessverre er jeg ikke alene. Uten kunder er selv den mest effektive bedriften uten verdi. Beklager SAS!