Kundedata til begjær (og besvær)

Skrevet sammen med Francis D’Silva, Senior Manager Accenture Norge.

Den 1) elektroniske hverdag gir oss muligheter vi aldri har hatt tidligere. Samtidig representerer den nye problemstillinger - innsamling og bruk av kundeinformasjon er én. Våre personopplysninger og utallige gjøremål i den virkelige og virtuelle verden lagres i bedriftenes databaser som kundeinformasjon. Til sammen utgjør denne informasjonsmengden en betydelig økonomisk verdi for mange – noe som gjør den attraktiv å utnytte!

Informasjonssamfunnet er kjennetegnet ved at data om kundeforholdet er gull verd. Tilgang på, og smart bruk av kundedata, kan gi bedriftene et konkurransefortrinn. Teknologien gjør det mulig å registrere og lagre viktige opplysninger basert på kundenes bruksmønster i et omfang vi aldri tidligere har opplevd.

Grunnleggeren av stiftelsen «En PC pr barn», Nicholas Negroponte, var den første som satte navn på fenomenet - «Slug trail»- i boken Being Digital fra 1996. I dag kalles det elektronisk fotspor. Med Internett og sosiale medier har elektroniske fotspor eksplodert - noe følgende tall viser.

Mens det på YouTube lastes opp 35 timer med vidoer hvert minutt, blir det hvert sekund gjort 700 Facebook-oppdateringer, sendt 600 Twitter-meldinger og gjort 34000 Google-søk. I USA utgjorde Internett-handelen i 2010 165 milliarder dollar, noe som tilsvarer en økning på 14,8 prosent. Det er en langt sterkere vekst enn det vi ser i vanlig handel. I følge eMarketers er omsetningen anslått til 190 milliarder dollar i 2011 og 270 milliarder dollar i 2015. I følge samme kilde vil nesten 90 prosent av nettbrukerne over 14 år surfe på nettet etter produkter og tjenester. Av disse vil omlag 80 prosent foreta et kjøp. Husk at all aktivitet på Internett blir lagret.

Men internett er bare en av kildene til kundeinformasjon. I tillegg bruker vi kredittkort for å betale, sosiale medier for å kommunisere, bombrikke i bilen, og mobiltelefonen har vi tilgjengelig 24/7. Kunnskap om kundenes gjøremål er gull verd.

I følge McKinsey- rapporten - «Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition and Productivity»- er det store gevinster å hente ved å anvende avanserte teknikker for å fange kundeinformasjon. Innen helsesektoren i USA kan man spare 300 milliarder dollar - hovedsakelig på grunn av bedre pasientbeslutninger. Detaljistene kan gjennom mer effektiv kundebehandling øke fortjenestemarginene med 60 prosent. På verdensbasis vil lokaliseringsdata (data generert fra for eksempel Foursquare, Gowalla) gjøre økonomien mer effektiv ved at kjøper og selger finner hverandre lettere - effekten anslås til om lag 600 milliarder dollar.

La oss for et øyeblikk tenke oss at kundene (ikke bedriftene) eier sine egne bruksdata. Hva ville det bety for dem?

For det første kan kundene lett sende sin brukerhistorikk over til en annen leverandør, og be om et konkurrerende tilbud. For det andre kan lagring av kjøpshistorikk, og spesielt kvitteringer, forenkle klage- og returprosesser. For det tredje kan lagring av betalingstransaksjoner på tvers av institusjoner gi kundene bedre oversikt over deres økonomiske forpliktelser ref Selvangivelsen.

Men hva er praksis i dag? Enkle forespørsler til ulike bedrifter tyder på at bedriftene definerer kundedataene som sin eiendom - noe som skaper byttekostnader og inneffektiv konkurranse.

Mens telekommunikasjonsnæringen har måtte gi etter for at kundene kan ta med seg sitt gamle telefonnummer til den nye leverandøren, kjemper bankene hardt for at dette ikke skal skje med kontonumrene. Resultatet er at vi, i følge data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI, har en bankbransje kjennetegnet ved lav kundetilfredshet (74: skala 0-100), høy kundelojalitet (79) og liten mobilitet.

Økt konkurranse om kundene er noe vi ønsker innen en rekke bransjer. Mest prekært er dette for norske strømleverandører - en bransje som siden 2002 har ligget blant de ti dårligste i kundetilfredshet på Norsk Kundebarometer ved BI.

Innen markedsføringsfaget heter det at kunden er kongen fordi de kan stemme med føttene og ta med seg lommeboken til en annen leverandør dersom de ikke er fornøyd. Informasjonssamfunnet har gjort at bedrifter som har kunnskap om kundene, er konger ved at det blir vanskeligere for kunden å bytte når ikke de eier sine egne bruksdata. På denne måten blir kundedata til begjær og besvær.

1) Gjengitt i Dagens Næringsliv Etterbørs 31 august 2011

Jobs betydning for Apple

Et 1) samlet mediebilde etter onsdagens annonsering av Steven Jobs avgang som leder av Apple, har vært preget av store ord. Fra nåtidens Henry Ford via innovasjons guru til markedsføringsgeni. Historien viser at de alle har rett.

I 1984 lanserte Apple Macintosh gjennom sin "Hall of fame" reklamefilm som spilte på George Orwells bok "1984". Fordi reklamefilmen i seg selv var en innovasjon, ble den vist på samtlige av USAs nasjonale TV-nettverk som en nyhetssak samme dag! Ikke verst. I reklamefilmen fremkom det med all tydelighet at Apple var en motstrømskandidat.

Det mange ikke vet eller husker, var at Macintosh ikke var den første mus og grafisk brukergrensesnitt PC'en på markedet. Men den hadde et annet attraktivt desing, var svært brukervennlig og hadde høy kvalitet.

I 2001 lanserte de en "gammel" teknologi MP3-spillere på en helt ny måte: iPod. Igjen var det snakk om et revolusjonerende nytt produkt. Desing, kvalitet og enkelthet var igjen grunnleggende. På veien mot iPod var det et stort hinder: tilgang på musikk på en enkel måte. Løsningen var iTunes som har blitt verdens største musikkbutikk. At Apple aldri hadde vært i musikkbransjen, er en annen historie, men viser litt av Jobs intuisjon og risikovillighet.

I 2007 lanserte Apple iPhone - ikke den første smartphonen på markedet, men den mest attraktive. Nokia, den gangen den dominante mobilleverandøren, lurer ennå på hva det var som skjedde da gulvet forsvant under beina deres. Resepten var igjen den samme: design, kvalitet og enkelhet. Nøkkelen til iPhone ligger ikke så mye i mobilfunksjonen, men i alle appene som har vokst opp rundt den.

I 2010 lanserte de igjen noe revolusjonerende: iPad. Et produkt ingen hadde sett før og ingen visste hvordan ville klare å presse seg inn mellom iPhone (smartphone) og PC'en. I dag vet alle hvordan den utmerket passer inn og ikke minst spiser seg inn på PC-markedet. Jobs kalte under lansering av iPad2 i februar 2011 tiden etter lanseringen av iPad1 "The post-PC area" og at "the others simply don't get it". At Jobs. som da var sykemeldt fra Apple, ble mottatt med stående ovasjoner, sier alt om hans stilling blandt brukerne.

At Steven Jobs har vært til glede og nytte for de mange millioner brukere av Apples produkter er åpenbart: dominerer innen musikk, MP3, smartphone og Tablet. Men hva har Steven Jobs betydd for aksjonærene?

Ved lanseringen av Apple i desember 1980 var aksjen justert for split etc notert til USD2,75. Innen 1983 var aksjen i USD 8. Den nådde da et platå siden flaggskip produktet MacPC slet i markedet. Dette ledet til den opprivende konflikten med daværende administrerende direktør for Apple, John Scully. Resultatet var verdens historiens største feiloppsigelse. Da Jobs ble forvist fra sitt eget selskap 31 mai 1985 var aksjen notert i USD 1,98 og mørke finansielle skyer lå over selskapet. I 1996 kom Jobs tilbake til Apple og resten er historie. I dag kjemper selskapet med EXXON om å være verdens mest verdifulle selskap og aksjen noteres til USD368. Bottom line: Steven Jobs har vært gull verdt for aksjonærene. Men hva nå?

Nå, i Apples post-Job æra, sitter brukere og aksjonærer og lurer på hva Tim Cook kan gjøre av mirakler for dem. Vil Steven Jobs "midas touch" kunne fortsette? For de neste tre årene er det ingen grunn til bekymring da selskapet vil følge Jobs veikart, men der etter? Nøkkelen ligger i hvorvidt Cook klarer å beholde nåværende lederteam og tiltrekke seg talenter på samme måte som Jobs gjorde. Allerede nå vet vi at lederen av Apples fantastiske Apple stores har forlatt dem for å jobbe i J.C.Penny. Er han den første av mange? Svaret ligger i Tim Cooks hender.

1) Gjengitt i Aftenposten Økonomi 30 august 2011.

Steven Jobs gir seg

Apples leder gjennom mange år, Steven Jobs, går av som administrerende direktør for å bli styreformann og erstattes av Tim Cook. Dette var det overraskende budskapet formidlet onsdag etter børs stenging i USA. Tim Cook har ledet selskapet mens Jobs har vær sykemeldt. Jobs siste offentlige opptreden var i i forbindelse med lansering av iPad2 i februar. Publikums spontane reaksjon på hans tilstedeværelse var stående applaus - noe som vitner om emosjonelle bindinger og hans betydning for Apple. Steven Jobs oppsigelsesbrev er gjengitt under:

To the Apple Board of Directors and the Apple Community:

I have always said if there ever came a day when I could no longer meet my duties and expectations as Apple’s C.E.O., I would be the first to let you know. Unfortunately, that day has come.
I hereby resign as C.E.O. of Apple. I would like to serve, if the Board sees fit, as Chairman of the Board, director and Apple employee.
As far as my successor goes, I strongly recommend that we execute our succession plan and name Tim Cook as C.E.O. of Apple.
I believe Apple’s brightest and most innovative days are ahead of it. And I look forward to watching and contributing to its success in a new role.
I have made some of the best friends of my life at Apple, and I thank you all for the many years of being able to work alongside you.

Steve


Dette er andre gang Jobs forlater Apple. Første gang ble han bedt om å gå, men kom tilbake i 1996. Denne returen var begynnelsen på de fantastiske produktene iMac, iTunes, iPod, iPhone og iPad. Innovasjonene har brakt dem fra en finansiell vanskelig situasjon den gang da til å være verdens mest verdifulle selskap i dag. Veien har gått gjennom radikal - ikke marginal - innovasjon koblet med design.

Steven Jobs har vært kjent for sin risikovillighet, følelser for hva kundene virkelig ønsker og en god porsjon intuisjon. Hans holdning var at fordi Apple visste best hva som var fremragende produkter, trengte de ikke å spørre kundene. Markedsanalyser forekom derfor sjeldent.

Tim Cook (50 år), best kjent for sine prestasjoner innen logistikk, tar nå over den daglige driften av Apple. Cook er kjent for en enorm arbeidskapasitet, sin reisevillighet, er et geni med regneark og har en sterk analytisk tilnærming til alle forretningsproblemstillinger. Vi står dermed ovenfor Jobs intuisjon, kreativitet og risikovillighet og Cooks analytiske regneark tilnærming til business. Hva er best?

Nå tror jeg ikke dette er et problem på kort sikt da det meste av nye produkter etc er definert for de neste tre til fire år. Men når Jobs produktveikart tar slutt må Cook ta over. Da vil vi se hva den nye lederbenken har av visjoner og energi. Å produktutvikle etter Jobs er vanskelig. Foreløpig er Appleaksjen ned med fem prosent basert på den dårlige nyheten om Steven Jobs avgang. Dette tror jeg er mer emosjonelt enn rasjonelt og aksjen vil hente seg raskt inn igjen.

Innovasjoner: firmaverdi og risiko

”Make no small plans. They only stir your stomach”Phillip Kotler.

En leders mandat er å øke verdien av selskapet til glede for eierne. Dette kan skje gjennom reduserte kostnader, økte inntekter, eller oppkjøp av andre virksomheter. I den senere tid har lansering av nye produkter og tjenester fått oppmerksomhet. At innovasjon er vanskelig og risikofylt er kjent, men gir de økt firmaverdi?

Mange ledere ser på innovasjon som et strategisk tiltak som skal gi økt vekst og finansiell avkastning. Sånn sett skulle man tro at innovasjon var som en rød løper til lykkelige ledere og aksjonærer. Slik er det ikke for alle innovasjonsinvesteringer.

En Boston Consulting Group studie (1)fra 2005 viser at mens 74 prosent av 940 ledere regnet med å bruke mer penger på innovasjon enn i tidligere år, var mer enn halvparten misfornøy med avkastningen på innovasjonsinvesteringene. Dette gir grunnlag for å stille følgende spørsmål: Justert for risiko, gir innovasjoner økt firmaverdi?

Dessverre er den akademiske litteraturen uklar på området. Mens noen studier hevder at innovasjon vil lede til bedre økonomisk avkastning, hevder andre at marginale investeringer (som utgjør 90 prosent av alle innovasjoner) har liten eller ingen innvirkning på firmaverdi. For alle gjelder den økte risikoen som følger av kommersialisering av nye produkter og tjenester - noe jeg tidligere har beskrevet som en Russisk rulett.

Når vi vet at de aller fleste innovasjoner flopper i markedet, kan det være naturlig å anta at ledere, for å balansere ROI og risiko, foretrekker marginale innovasjoner fremfor radikale. Men er dette en riktig beslutning?

Vanligvis deler man innovasjoner inn i radikale og marginale som uttrykk for fordeler for kundene. Mens radikale innovasjoner er nye produkter og tjenester som gir kundene vesentlige nye fordeler ( for eksempel minnebrikker for PCer), vil marginale innovasjoner ikke gi kundene vesentlige nye fordeler ( for eksempel joggesko med støtdemping).

Fra en investors synspunkt vil de foretrekke å investere i en aksje som ikke bare har normal renteavlasting (det vil si en lønnsomhet som justert for risiko gir en nåverdi lik null), men en som gir en avkastning utover dette – en super profit - uten at virksomheten eksponeres for utilbørlig risiko. Men hvordan kan vi knytte dette investorønsket til lederes beslutning om å satse på marginale eller radikale innovasjoner?

For å kunne adressere dette på en strukturert måte, må man besvare følgende tre spørsmål:
1) Hvilken effekt har radikale og marginale innovasjoner på virksomhetens normale lønnsomhet?
2) Evner slike innovasjoner å gi en lønnsomhet utover en normal rente?
3) Hvilken effekt har slike innovasjoner på virksomhetens risikoprofil?

Om det er usikkerhet med hensyn til innovasjoners kommersielle suksess, kan det være at det er forskjell mellom avkastningen på radikale innovasjoner og marginale innovasjoner? Åpenbart er sannsynligheten for adopsjon mer usikker desto nyere innovasjonen er for kundene – noe som skulle tilsi en lavere avkastning på slike innovasjonsinvesteringer. Men er det da slik at marginale innovasjoner har en lettere adopsjon og dermed en høyere avkastning utover det normale?

Fordi all innovasjon er risikofull, hvilken effekt på virksomhetens risikoprofil – det vil si evne til ikke gå konkurs – har slike radikale og marginale investeringsprosjekter? Så langt har ingen gitt svar på disse sentrale spørsmålene.

I en artikkel i Journal of Marketing (2) adresserer forfatterne denne problemstillingen. Konkret studerte de effektene av 20.000 nye lanseringer innen forbrukervare sektoren med hensyn til effekt på normal avkastning (normal rent), ekstra avkastning (economic rent) og virksomhets risiko.

Analysene konkluderer med at radikale innovasjoner er forbundet ikke bare med normal avkastning, men også også en ekstra avkastning - en super profit. I tillegg fant de at for hver radikal innovasjon virksomheten gjorde, økte firmaverdien i gjennomsnitt med USD4,2 millioner. Radikale innovasjoner er også forbundet med økt risiko for virksomheten, men denne effekten blir mer enn kompensert for den ekstra avkastning investeringen gir. På den annen side gir marginale innovasjoner kun en økning i den normale lønnsomheten uten å ha noen effekt på virksomhetsrisikoen.

I tillegg til en rekke teoretiske implikasjoner, har denne den studien en rekke ledelsesmessige implikasjoner.

Styremedlemmer skal vite at radikale innovasjoner er mer lønnsomme enn marginale, men at de øker den finansielle risikoen. Men mer-avkastingen mer enn kompenseres for den økte risiko. Dette skulle tilsi at flere midler allokeres til radikale
innovasjons prosjekter tiltross for den økte risiko fremfor marginale forbedrings prosjekter.

Toppledere skal vite at marginale innovasjoner holder virksomheten aktiv og i ”business”, men radikale innovasjoner er grunnlaget for langsiktig vekst og økt lønnsomhet – ikke marginale. Videre skal ledere vite at samspillet mellom marginale og radikale innovasjoner er at for de aller fleste virksomheter trengs mange marginale innovasjoner for å komme på en radikal. Man kan ikke bar satse på radikale innovasjoner.

Å utvikle en ambisiøs og produktiv innovasjonskultur er noe av det viktigste ledere kan gjøre. Viljen til å skape virkelige verdier for kundene er det som kommer aksjonærene til gode på sikt. Før Apple skapte iTunes, iPod, iPhone, og iPad hadde de en normal avkastning – den finansielle tilstanden var deretter. Skiftet kom ved lanseringen av de nye og radikale produktene og tjenestene og den mer-avkastning dette skapte. I dag er Apple det mest verdifulle selskapet i USA.

Innlegget er publisert som kronikk i Ukeavisen Ledelse 2. september 2011.

Referanser:
(1)"Innovation 2005”, Boston: BCG.
(2) Alina B. Sorescu & Jelena Spanjol (2008): ”Innovation’s effect on firm value and risk: insights from consumer package goods”, Journal of Marketing, Vol 72 (Mars), ss 114-132.

22 juli: Norges Sorte Svane!

22 juli 2011 skjedde det som ingen trodde var mulig – hendelsene var helt usannsynlig. Slike overraskende hendelser med betydelig innvirkning kalles sorte svaner. Paradoksalt har vi at mens samfunnsutvikling skjer gjennom økonomiske, sosiale og juridiske tiltak, er det de usannsynlige hendingene som virkelig endrer samfunnet – på godt og vondt.

Norge er samfunn preget av ro og forutsigbarhet. Innenfor rammene av demokratiske politiske prosesser støtter politikerne seg på et utall av utredninger og analyser utviklet av svært kompetente mennesker i privat og offentlig sektor. Konklusjoner og anbefalinger danner fundament for politiske debatter og prioriteringer. Et side poeng med dette er at vi ikke skal bli overrasket av uforutsette hendinger nasjonalt og internasjonalt.

Til tross for all innsats for å skape gode og trygge rammer for velstandsutvikling, inneholdt 22 juli noe ingen hadde forutsett – slik det er med tsunamier, finanskriser, eller børskrakk.

Fordi slike hendinger hender oftere enn vi liker å tro, finnes det en teori for dette: The Black Swan Theory eller Theory of Black Swan. Teorien ble popularisert gjennom bestselger boken ”The Black Swan” (2007) skrevet av Nassim Nicholas Taleb. Metaforen går tilbake til 1697 da man oppdaget for første gang at det fantes sorte svaner i Australia. En sort svane har hele tiden vært et uttrykk for noe som var umulig. En Sort Svane har tre kjennetegn:
• Den er vanskelig å forutsi selv på bakgrunn av våre normale forventninger eller vår kollektive forståelse av vitenskap, økonomi og teknologi.
• Det er umulig å beregne sannsynligheten for ulike følgeskader av den ved hjelp av vitenskapelige metoder.
• Etter at den har inntruffet evner vi å forklare hvorfor den inntraff.

Det som gjør at høyst usannsynlige hendelser kan inntreffe, tiltross for all innsats for å unngå dem, kan knyttes til en menneskelig svakhet: begrenset rasjonalitet. Et begrep som Herbert Simon, Nobelprisvinneren i økonomi, utviklet i forbindelse med sin beslutningsteori. Kort fortalt er alle beslutninger og analyser begrenset av den informasjonen vi har tilgang til, vårt eget intellekt, og den korte tiden vi har til disposisjon.

Politikere, byråkrater og alle som planlegger eller analyserer på bedrifts eller samfunnsplan gjør dette innenfor gitte tidsfrister, tilgjengelig informasjon og sitt eget intellekt. På bakgrunn av sin utdanning og yrkeserfaring benytter de historien og profesjonens virkelighetsforståelse til å se fremover, trekke konklusjoner og gi anbefalinger. Men sorte svaner oppstår nettopp fordi de ligger utenfor vår fatteevne.

En sideeffekt av en dramatisk hendelse er at den endrer vår virkelighetsoppfatning. Preget av hendelsen roper vi på tiltak for at dette ikke skal skje igjen. For eksempel aldri mer 22 juli gjennom mer overvåking! Eller et krav om strenger straff for den siktede ved å fravike den vanlige straffen på 21 år ved heller å benytte ”angrep på menneskeheten” som argument. For mange er kravet motivert med hevn fremfor det preventive signalet om strengere straff.

Evnen til å stå i mot emosjonelle eller hevnpregede tiltak, er det som beskriver et høyverdig demokratisk samfunn. Selv under ekstreme forhold må vi holde på våre idealer om menneskeverd, rettsstat, åpenhet og demokrati. Det kan være "Vårt lille lands" bidrag til Sort svane teorien.