Fravær av prisjegere kan gi en dyrere jul

Kilde: Nettavisen.no

Publisert i e24.no

Julehandelen nærmer seg, og mange husholdninger ser etter gode tilbud på julemat og sesongvarer. Men når prisjegerne er kastet ut av norske dagligvarebutikker, står kundene overfor en mer krevende og kostbar oppgave. Hvordan skal vi vite om vi får de beste prisene?

Priskonkurranse er avgjørende for at kundene skal nyte godt av lave priser og gode tilbud. Når prisjegere, som sammenligner priser på tvers av butikker, utestenges, blir det vanskeligere for kundene å finne de rimeligste alternativene. Uten press fra sammenlignbare priser kan butikkene lettere prise varer og tjenester basert på egne kostnader og kampanjer, noe som kan gi større prisforskjeller og høyere priser. For kunder som er avhengige av tilbud for å holde husholdningsbudsjettet i balanse, kan dette føre til en økonomisk belastning.

Manglende prissammenligning rammer lavinntektsgrupper hardest. Disse kundene er ofte avhengige av tilbud for å dekke nødvendige utgifter. Uten oversikt over rimelige alternativer kan de måtte bruke en større del av budsjettet på basisvarer, noe som bidrar til økonomisk ulikhet. Når butikkene ikke trenger å konkurrere like aktivt på pris, kan prisforskjellene øke, og de med svak økonomi rammes hardest av prisstigninger på essensielle varer.

Når kunnskap om prislikhet mellom aktørene mangler, må kundene bruke mer tid og innsats på å finne rimelige alternativer. Dette kan innebære å besøke flere butikker, sjekke priser manuelt eller følge med på daglige tilbud. Mange vil oppleve denne innsatsen som krevende og kan ende opp med å handle det de trenger uten å søke etter gode tilbud.

I denne situasjonen blir appene til NorgesGruppen, Coop og Reitan verktøy som knytter kundene nærmere kjedene. I førjulstiden, når familier har høye utgifter, gir appene fordeler som personlige tilbud og rabattprogrammer. Med rask tilgang til skreddersydde rabatter kan familier spare tid og oppleve at de får verdi for pengene.

Samtidig kan appene gi en "illusjon av besparelse" ved å fremheve hvor mye kunden "sparer". Når rabattene er spesifikke for kunden, kan dette gi en følelse av å få de beste prisene, selv om det ikke finnes et sammenligningsgrunnlag med andre kjeder. Resultatet kan være at familier, særlig de som søker bekvemmelighet, blir værende hos én kjede uten å utforske alternativer. I praksis kan de ende opp med høyere utgifter fordi lojalitetsprogrammer og spesialtilbud i appene binder dem til én kjede og gir mindre handlefrihet. Dette er spesielt merkbart for lavinntektsgrupper som er mer sårbare for prisøkninger.

Uten uavhengige prissammenligninger kan det bli vanskelig for kundene å oppdage skjult prisdiskriminering, der enkelte grupper eller geografiske områder må betale mer for de samme varene. I fravær av prisjegere kan kjedene justere priser lokalt uten at kundene merker det, noe som kan føre til urettferdige prisforskjeller.

I sum kan fraværet av prisjegere ha flere negative konsekvenser. Mindre prispress kan gi høyere priser, færre informerte kjøpsvalg og svekket handlefrihet, spesielt for økonomisk sårbare. Manglende prissammenligning kan også svekke konkurransen og potensielt hemme innovasjon. På lang sikt kan dette påvirke forbrukerne negativt, da de mister muligheten til å dra nytte av de beste tilbudene i markedet.

Hvorfor batteri-jobber er døde ved ankomst

Norge har store ambisjoner om å lede an i den grønne omstillingen, men satsingen på batteriproduksjon er på vei mot fiasko. De grønne jobbene vi ble lovet, ser ut til å bli offer for global konkurranse, høye kostnader og manglende strategisk retning.

 

Northvolt, Britishvolt, Automotive Cells Company, Freyr, og Morrower fire batteriselskaper som har én ting til felles: De er eller var død ved ankomst. Samtidig fortsetter norske politikere å male et bilde av batteriproduksjon som en nøkkel til grønn vekst og nye arbeidsplasser. Realiteten er at denne industrien, preget av knallhard global konkurranse, høye kostnader og politiske subsidiekappløp, gir lite rom for norske aktører.

 

Batteriproduksjon har blitt utpekt som en fremtidsrettet eksportindustri for Norge, men realitetene er brutale. I dag kontrollerer Kina, Korea og Japan 90 % av det globale markedet, og bare Kina alene forventes å stå for 70 % av produksjonen innen 2027. I tillegg har USA sikret seg en fordel gjennom Inflation Reduction Act, som gir betydelige subsidier til batteriprodusenter som etablerer seg på amerikansk jord. Dette setter europeiske aktører, inkludert Norge, i en svak posisjon.

 

De norske batterifabrikkene som fremdeles planlegges eller er under bygging – som Morrow i Arendal og Beyonder på Jæren – møter formidable utfordringer. For det første krever produksjonen ikke bare billig og sikker strøm, men også kompetent arbeidskraft. Norsk industri mangler i dag erfaring med effektiv batteriproduksjon, noe som gjør det vanskelig å konkurrere med etablerte aktører i Asia.

 

For det andre er tilgang til kritiske råvarer som litium og nikkel en flaskehals. Disse materialene er allerede svært etterspurte globalt, og Norge har ingen infrastruktur for storskala utvinning. Avhengigheten av import gjør produksjonen både dyrere og mer usikker.

 

I tillegg kommer logistikkulempene. Batteriproduksjon er tungindustri, og transport av ferdige batteripakker til markeder i Europa, Asia og USA innebærer betydelige kostnader. Norge, med sin perifere beliggenhet, står langt bak aktører som allerede har etablert seg nær markedene.

 

Selv om batterifabrikker kan skape kortsiktige arbeidsplasser, vil automatisering prege produksjonen, og de langsiktige jobbene vil være få. En rapport fra IEA viser at flertallet av batterijobber ligger i verdikjeden, ikke i selve produksjonen – en verdikjede Norge i liten grad kontrollerer.

 

I et marked preget av knallhard konkurranse, prispress og lav merkelojalitet, blir batteriproduksjon i praksis et rotterace om kostnader og markedsandeler. Dette er en kamp Norge verken har skala, kapital eller tilgang til innsatsfaktorer for å vinne.

 

Når vi i tillegg vet at Kinas dominans, EUs subsidiering og USAs aggressive satsing vil forme fremtidens marked, må vi stille oss spørsmålet: Hvorfor satse på en industri der Norge er dømt til å tape? Vi bør heller fokusere på våre styrker – som energiteknologi, grønn skipsfart og resirkulering – og bygge vår grønne fremtid der vi har reelle konkurransefortrinn.

 

Det er på tide å innse at batteri-jobbene aldri vil komme, og planlegge for en mer realistisk fremtid.

AI som en alliert kollega i arbeidslivet – eller?

Hvordan kan kunstig intelligens (AI) transformere arbeidslivet til fordel for ansatte, snarere enn å true deres eksistens? Mens teknologi blir billigere over tid, vil mennesker bli eldre, dyrere og mer begrensede i tilgang. Dette skaper debatt om hvorvidt teknologi bør erstatte mennesker for å redusere kostnader, eller om den heller kan fungere som en katalysator for å gjøre ansatte til «supermennesker».

Fire demografiske trender mot 2100 vil, ifølge Our World on Data, definere arbeidslivet. For det første vil gruppen mennesker over 65 år i 2031 være større i antall enn gruppen under 19 år. For det andre vil gruppen 65+ være det eneste segmentet som vokser iantall. For det tredje vil fødselsraten forbli lav, med kun 1,5 barn per kvinne. For det fjerde vil tilgangen på ny arbeidskraft måtte suppleres fra gruppen over 65 år. Hva betyr dette for fremtidens arbeidsliv?

Oxford professor Daniel Susskind beskriver i boken A World Without Work en dystopisk fremtid der AI dominerer arbeidslivet, og mange jobber forsvinner. Mange jobber vil forsvinne, men mange ny jobber vil bli skapt. Utfordringen ligger i at for å fylle de nye jobbene trengs nye kunnskaper og ferdigheter. 

Som fremhevet i artikkelen AI Jobs and Comparative Advantage (NYT, 22. mars 2024), handler AI's styrke om å utføre repetitive oppgaver med høy presisjon, mens menneskers komparative fortrinn ligger i kreativitet, dømmekraft og emosjonell intelligens. Dette perspektivet styrker ideen om at AI ikke er en trussel, men en alliert i arbeidslivet.

Selv om fremskritt innen AI skaper bekymring for jobbfortrengning, er dette bildet mer nyansert. MITs «Shaping the Future of Work»-prosjekt viser hvordan AI-utvikling kan formes av mennesker. Mens teknologi ofte adopteres for å øke produktiviteten, bør vi vektlegge AI som et verktøy som utfyller menneskelig innsikt og kreativitet, ikke overskygger den.

I tillegg advarer Nick Bostrom i AI Jobs and Nick Bostrom (NYT, 5. april 2024) om farene ved superintelligent AI, men han påpeker også muligheten for å forbedre menneskelig velferd hvis AI utvikles ansvarlig. Denne balansen er avgjørende. Ved å kombinere etisk utvikling med en strategisk tilnærming kan vi sikre at AI styrker ansatte, snarere enn å erstatte dem.

Fremsynte selskaper bruker allerede AI til å håndtere rutineoppgaver, mens ansatte fokuserer på oppgaver som krever dømmekraft og innovasjon. Dette kombinerer kostnadseffektivitet med høyere kvalitet og bevarer jobber. Et godt eksempel er helsesektoren, hvor AI kan bistå i diagnostikk og redusere administrative byrder, slik at leger kan prioritere pasientomsorg.

Gjennom en menneskesentrert tilnærming kan vi tenke nytt om AI i ulike sektorer. I juridiske og finansielle tjenester kan AI behandle store mengder data, mens strategisk beslutningstaking forblir menneskets domene. I kreative industrier støtter AI designprosesser, men den originale visjonen tilhører fortsatt mennesket. Innen utdanning kan AI personalisere læring, mens lærere fokuserer på pedagogisk veiledning.

Kjernen i denne tilnærmingen er at AI skal forbedre, ikke erstatte, menneskelig arbeid. Dette skaper nye muligheter for et dynamisk, meningsfylt arbeidsliv. For å realisere dette må vi utvikle politikk og bedriftspraksis som prioriterer etiske AI-løsninger og offentlig velferd.

AI kan være mer enn et middel til kostnadsreduksjon – det kan være en alliert som forbedrer den menneskelige opplevelsen i arbeidslivet. Ved å holde fast i en menneskesentrert tilnærming kan vi sikre at teknologi fungerer som en alliert, styrker menneskelige evner og skaper et fremtidig arbeidsmiljø preget av produktivitet og tilfredshet.

How Can Starbucks Benefit from a Social Profit Orientation?

 

After the latest earnings presentation this year, Starbucks' newly appointed CEO, Brian Niccol, stated, "It is clear that we need to make fundamental strategic changes to win back our customers. We have a clear plan and are working quickly to restore growth."

Starbucks has long been more than just a coffee shop; it has established itself as a “third place”—a social space between home and work. Yet, the company's growth, innovation, and digitalization strategies have encountered significant challenges. Recent insights from The New York Times shed light on these issues, highlighting valuable lessons on balancing innovation with core values.

Overexpansion and the Loss of the “Third Place”

One of Starbucks' key missteps has been overexpansion. Rapid growth in store numbers has diluted the sense of exclusivity and the unique atmosphere that once drew customers. Concurrently, Starbucks has leaned heavily into digital solutions. Mobile apps and loyalty programs have streamlined service but also created a sense of distance between customers and staff. This shift risks losing the soul of Starbucks—the experience that once made it a place where people wanted to stay and engage.

The Service Profit Chain: A Model for Value Creation

The Service Profit Chain offers an insightful model here. At its core, this model posits that internal employee satisfaction influences external customer satisfaction. The mantra here could be summarized as: “Happy employees, happy customers.” When employees feel motivated and supported, it positively impacts the customer experience, increases customer loyalty, and drives growth. Starbucks’ current strategy, however, seems to prioritize technological efficiency over human interaction, which could weaken the experience for both employees and customers.

Solution: Embracing a Social Profit Orientation (SPO)

Starbucks could consider implementing a Social Profit Orientation (SPO) to restore sustainable growth, as defined in our recent Journal of Marketing article. SPO is a strategic approach that places equal emphasis on social impact and financial returns, aiming to balance commercial goals with positive societal influence.

An SPO approach would mean Starbucks prioritizing sustainability initiatives, relationship-building, and community engagement as fundamental aspects of its business model. This might include investments in local community projects, partnerships with neighborhood organizations, and meaningful environmental initiatives—from fair-trade sourcing and plastic reduction to energy-efficient store designs. Such actions would strengthen Starbucks’ brand reputation and build loyalty among customers and employees.

Enhancing Customer and Employee Experience through Social Values

SPO could help Starbucks revitalize its “third place” concept, creating an environment where employees and customers feel part of something greater. Investing in fair wages and positive working conditions would reinforce the Service Profit Chain by providing employees with a strong connection to the brand’s social mission, positively impacting their well-being and the quality of service they deliver.

Technology that Amplifies, Not Replaces, Human Interaction

Technology should be used to enhance the relationships at the heart of the Starbucks experience—not to replace them. Striking a balance where digital solutions streamline operations without removing opportunities for human connection can make the brand more resilient. For example, Starbucks could implement solutions that free up employees’ time for customer interaction, allowing technology to serve as a tool for deeper engagement rather than isolation.

Working Conditions and Employee Engagement

By viewing employees as social ambassadors for the brand, Starbucks can strengthen the Service Profit Chain, where engaged employees deliver better customer experiences and foster customer loyalty. Investing in long-term improvements in working conditions can create substantial social and economic value.

The Way Forward for Starbucks

Starbucks’ situation illustrates that when it sacrifices the brand’s soul, growth can become a double-edged sword. By refocusing on core values like relationship-building, positive working conditions, and meaningful environmental efforts—and through an SPO approach that balances financial growth with social responsibility—Starbucks has the potential to renew customer loyalty and secure a sustainable growth trajectory.

Har jernbanesektoren sporet av?

Publisert i Finansavisen 13 november 2024.

Har statens forsøk på å øke konkurransen og effektiviteten i jernbanesektoren faktisk ført til et bedre tilbud for passasjerene?

Omstruktureringen av norsk jernbane skulle gi en mer effektiv sektor med bedre og rimeligere tjenester, blant annet ved å skille infrastruktur fra drift og åpne for konkurranse i person- og godstrafikk. Dette skulle føre til bedre punktlighet, økt passasjeropplevelse og lavere kostnader for brukerne. Men resultatene har vært blandede: forsinkelser er fortsatt hyppige, Vy har overtatt Flytoget, Go-Ahead har trukket seg, og SJ Norge opplever at de ikke er velkomne. Kan det være at fragmenteringen har skapt flere problemer enn løsninger?

Internasjonale erfaringer kan gi nyttige perspektiver. Storbritannia har lenge hatt en konkurransepreget modell, men sliter med høye kostnader og variabel kvalitet. Tyskland har valgt en hybridmodell som kombinerer konkurranse med nasjonal samordning og har oppnådd både kostnadskontroll og økt kundeopplevelse. Disse erfaringene antyder at en viss konsolidering kan gi stabilitet og klare ansvarsforhold – noe som kan bidra til høyere kvalitet i tjenestene.

Norge har i dag en kompleks sektorstruktur med 20 aktører, inkludert tre departementer, fem statsforetak og fire persontogselskaper, som gjør koordinering krevende. En KPMG-rapport peker på at fragmenteringen skaper uklare ansvarsforhold og mangler en strategisk retning, noe som gir betydelige kostnader til kontraktsoppfølging og kontroll. Når ulike operatører deler ansvar for ulike strekninger, må Jernbanedirektoratet bruke store ressurser på kontraktsoppfølging. Disse midlene kunne i stedet ha blitt kanalisert direkte inn i å forbedre selve jernbanetilbudet – til beste for passasjerene.

Konsolideringstiltak som Vys overtakelse av Flytoget kan indikere en strategisk kursendring. Ved å samle togoperasjonene under én aktør kan staten redusere transaksjonskostnadene og potensielt forbedre kundeopplevelsen. Data fra Norsk kundebarometer og Norsk innovasjonsindeks viser imidlertid at kundene ikke opplever en vesentlig forbedring i tilbudet. Samtidig er risikoen for monopoleffekter reell og kan hemme innovasjon og serviceforbedring, noe som på lengre sikt kan føre til et svakere togtilbud. Jernbanedirektoratets rolle som koordinerende organ blir derfor avgjørende for å sikre en helhetlig og strategisk styring i sektoren.

Prinsipal-agent-teorien forklarer relasjoner der en part, prinsipalen (staten), delegerer oppgaver til en annen, agenten (aktørene), som utfører tjenester på vegne av prinsipalen. Når agentene har ulike insentiver, kan de bli opptatt av andre mål enn å levere gode tjenester til passasjerene. Jernbanedirektoratet må derfor ha en sterk koordinerende rolle for å sikre at sektorens målsetninger oppfylles og at ressursene utnyttes på en måte som kommer samfunnet til gode.

Erfaringene fra før fragmenteringen viser at interne problemer kunne løses mer direkte, uten kostnadskrevende kontraktsoppfølging. Konsolideringen kan derfor reflektere en erkjennelse av behovet for en samlet modell der ansvarsfordelingen er klar. At utenlandske aktører føler seg uønsket, skaper også debatt om verdien av konkurranseutsetting i norsk jernbane. En nasjonal tilnærming kan gjøre det lettere å ivareta samfunnets interesser, men samtidig kan proteksjonisme føre til ineffektivitet og høyere kostnader for brukerne.

Flytoget har vært et vellykket eksempel på en samlet modell, der ansvar for punktlighet og kundeopplevelse er tydelig plassert. Erfaringene fra Flytoget tyder på at en samlet tilnærming kan gi stabilitet, redusere kostnader og gi et klarere ansvar for helheten. Selv om monopoler kan være problematiske, kan en mer samlet modell være nødvendig for å rette opp dagens utfordringer.