Er REMA1000 det nye ICA?

Krigen innen dagligvaremarkedet skjerpes. Innen budsjett-segmentet glipper REMA i jakten på markedsandeler mens KIWI øker. Pr dato har Norgesgruppen, som eier KIWI, 41,2% markedsandel av dagligvarehandelen, REMA 24,2% og COOP 27,9%. Norgesgruppen, som også har merkenavn som Meny, Spar og Joker, synes også å spise andeler fra COOP, som har merkenavn som Extra, Prix, Marked og Obs. REMA er i ferd med å bli innringet av to store aktører og må gjøre noe.

 

Innen dagligvaresektoren har resepten for suksess så langt vært basert på standardisering av sortimentet for max omløpshastighet, volum i innkjøp for max rabatt og en ultra effektiv logistikk som distribuerer varene til et nettverk av butikker. Innovasjonene har med andre ord primært vært i oppstrømssiden – noe som gjør REMA og KIWI svært like hverandre med unntak av farger og uniformer. En annen forskjell er at KIWI eier flere av sine butikker mens REMA har flere på franchise.

 

Mens butikkfarger ikke skulle bety noe for kundenes tilfredshet, vil eierformen kunne ha en betydning ved at en franchisetaker arbeider for egen lommebok og har dermed et større incentiv til å sikre kundenes tilfredshet. Data fra Norsk Kundebarometer tyder på at dette er tilfelle. Målt på kundetilfredshet ligger REMA gjennomgående høyere enn KIWI for perioden 2010 til 2016. Dette er vist i figuren.

Når vi nå vet at REMA taper markedsandel (kundene handler andre steder) kan en grunn til økningen i REMAs kundetilfredshet være at det er kjernekundene – de mest tilfredse og lojale - som blir værende igjen. At KIWIs tilfredshet stiger i samme periode viser at de evner å absorbere nye kunder inn i sitt servicekonsept. Vanligvis finner man at vekst i markedsandelen skjer på bekostning av fall i kundetilfredshet ved at man tiltrekker seg kunder med avvikende preferanser – kundemassen blir mer heterogen. I følge data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH, blir KIWI oppfattet som noe mer innovative enn REMA av kundene. Utviklingen gir grunn til bekymring for REMA1000 og de må gjøre noe.

 

Siste tiltak er å kutte i varesortimentet og innlede et tettere samarbeide med de gjenværende leverandørene. Tanken er at ved å plassere større ordre hos noen få, vil de oppnå bedre innkjøpsbetingelser. Strategien er god, men den forutsetter at kundene liker den. Det får meg til å spørre: Hva gjør en dagligvarebutikksom som har et smalere, men kanskje dypere varesortiment, mer attraktiv i markedet?

 

REMAs tiltak er i tråd med det dominante synet innen varehandel – oppstrømseffektivitet, men kan i praksis føre REMA enda nærmere stupet ved at de blir mindre attraktive i markedet. Dødsspiral argumentet (1) bygger på at kundene kjøper en portefølje av produkter, ikke enkelt produkter.  Dødsspiralen oppstår når ledere ønsker å optimalisere lønnsomheten ved å hele tiden trimme bort produkter med lav margin, ofte de som har en litt ugunstig konkurransesituasjon. Tanken er at dette vil gi et sortiment av produkter med høyere gjennomsnittsmargin og dermed høyere butikklønnsomhet.

 

Innen dagligvarer er kjøpsmønsteret i stor grad basert på bekvemmelighet, vaner og kundelojalitet. Man handler der hvor man 1) bruker minst tid og 2) hvor man får det meste på ett sted. En trimming av produktporteføljen, som REMA gjør, for å øke lønnsomheten kan dermed skape uorden i kundens produktportefølje. Når kundene må bruke mer tid på å handle ved at visse produkter nå mangler, kan det lede til fall i kundetilfredsheten, økt kundefrafall og reduserte markedsandel. Dette kan i neste runde lede til en ytterligere trimming av produktsortimentet – dermed er dødsspiralen i gang.

 

REMAs grep er forståelig, men virker fra utsiden vinglete. For ikke lenge siden kjørte REMA en kampanje hvor de direkte konkurrerte med sine leverandører med egne lav-pris merker. Den gang var argumentet at konkurranse skjerper innovasjonen hos leverandørene. Med andre ord krig. Nå heter det at tettere samarbeide med noen få leverandører styrker lønnsomheten og innovasjonen. Med andre ord relasjon. Vinglingen i strategi vitner i beste fall om kreativitet, men i viser i verste fall en virksomhet som kjemper med ryggen mot veggen. Håpet er at REMA ikke er det nye ICA.

 Norske kunder har ikke et ønske om å miste enda en aktør. Valg og variasjon er en viktig del av handleopplevelsen. Da kan en dypere kundeinnsikt basert på store datamengder (big data) være et bedre sted for REMA1000 å lete etter lønnsomhet enn å tyne leverandørene for en krone spart i innkjøp. Butikkene lever av inntekter - ikke kostnader.

---

1) Rust, Roland T., Valarie A Zeithaml, Katherine N. Lemon, Ed. (2000). Driving customer equity: How customer lifetime value is reshaping corporate strategy. New York:, The Free Press.