SOME, personvern og tillit

Mens personvern – Privacy – på Internett får økt oppmerksomhet fra brukere og politikere, synes næringslivsledere å dra føttene etter seg. Dette er et paradoks da kundenes ve og vel burde være ledernes prioritet nummer en. Kundene er som kjent bedriftens eneste naturlige inntektskilde og ledere burde verne om dem og deres interesser.

Fra hvor jeg bor i Washington DC til Watergate, er det ca 30 minutter med Metro. Watergate er som kjent kontorkomplekset hvor President Nixons undergang begynte 17. juni 1972 etter at noen i hans stab brøt seg inn i Demokratenes lokaler for å stjele informasjon. Resten er historie.

Tyveri er også vanlig på Internett. Alt for ofte bryter selskaper seg inn i andre selskapers kundedatabaser, bryter seg inn i kundenes egne databaser, eller de misbruker kundeopplysninger. Slike selskaper vil i fremtiden oppleve betydelige kundereaksjoner når det blir kjent. Problemet er at personvern ikke er godt nok ivaretatt i cyber space.

Fra media har vi i den senere tid lært om flere skrekkeksempler. Noen brøt seg inn i Sonys Playstation og stjal opplysninger om mange millioner kunder inkludert kredittkortopplysninger. Facebook har solgt opplysninger om sine brukere til selskaper som har reklameinteresse av å vite mest mulig om kundene. LinkedIn og Google har endret sin praksis om hvordan de kan samle inn og sammenstille opplysninger om brukernes bruk av deres ulike produkter (Google søkemotor, YouTube, Google+, etc). På Apples iPhones har vi hørt om leverandører av applikasjoner som uten kundenes viten har tømt kundenes adresseregister. Eller Apple som hadde en skjult funksjon i mobilen som gjorde det mulig å avdekke kundenes fysiske bevegelsesmønster. Alt dette har skjedd og skjer mens kundene er lykkelig uvitende.

Mens kunder ser på teknologien og sosiale medier som noe som kan gjøre hverdagen rikere og enklere ved at de får en sosial plattform for utveksling, ser bedriftene på kundene som en kommersiell plattform for å tjene penger. Men nå innser flere kunder at bedriftene ikke fortjener tilliten og de begynner å beskytte seg. Samtidig våkner politikerne og begynner å vedta lover for å beskytte kundene og ivareta deres interesser.

Torsdag 23 februar annonserte Obama administrasjonen noe som kalles “Consumer Privacy Bill of Rights,” - en syv-punktliste om hvordan bedrifter skal beskytte kundeinformasjon on-line. Det er viktig å fremheve at dette er en invitt til samarbeide og ikke en lov.

• Individuell kontroll: Bedriftene må beskrive sin personvern praksis slik at den er lett å forstå for kundene og gi kundene muligheter for ikke å ville delta i datainnsamlingen.
• Transparens: Bedriftene må bevisstgjøre seg på hvilke data de samler inn, til hvilket formål, med hvem deler de opplysningen med og når vil de bli slettet.
• Respekt for kontekst: Dersom bedriftene samler inn kundeopplysninger for et formål, kan de ikke senere endre dette fro et annet formål. Spesielt forsiktig skal man være ovenfor barn og tenåringer.
• Sikkerhet: Kunder har rett til å forvente at deres opplysninger blir lagret og formidlet på en trygg måte.
• Tilgang og riktighet: Kunder skal ha mulighet til å ha tilgang til egne data og korrigere eventuelle feil.
• Fokusert innsamling: Bedrifter skal ikke samle inn flere kundeopplysninger enn hva de trenger og kunder skal, innen rimelighetens grenser, ha rett til å uttrykke hva de grensene er
• Ansvarlighet: Bedrifter skal holde sine ansatte ansvarlig for å overholde disse reglene, foreta kontroll og trening av ansatte.

Mens dette virker selvfølgelig for de fleste konsumenter, er det ikke like opplagt for bedriftene. Det de bør ta innover seg er at personvern var en av syv trender vi avdekket i en av våre studier i forbindelse med forskningsprosjektet Verdi-drevet tjenesteinovasjon. For å øke sannsynligheten for kommersiell suksess ved lansering av ny løsninger, må bedriftene ta personvern på alvor. Kundene gjør det.

Facebook, vedens største sosiale nettverk, skal børsintroduseres – noe som kanskje vil gi selskapet en børsverdi på USD 100 mrd. Verdien av Facebook er mer satt uti fra psykologi enn reell substans basert på en framskriving av fortiden og en god porsjon opphausing. Det som gir Facebook substansiell verdi er deres brukere (brukshyppighet og vilje til å dele personlige opplysninger), merkenavnet, teknologien og fremtidige reklameinntekter. Uten mange tilfredse brukere er Facebook lite verd. Da kan det kanskje komme som en overraskelse at kundetilfredsheten med Facebook både i Norge og USA er svært lav. Det som holder brukerne fra å skifte til en annen leverandør (for eksempel Google+) er primært nettverkseffekten: når alle andre er der, må jeg også være der.

Flere brukere er i dag bekymret over hvordan Facebook har håndtert deres private opplysninger. Facebook må ha inntekter for å forsvare sin høye børsverdi. Kundeopplysninger og reklame er to viktige ingredienser. Men dersom brukerne snur ryggen til Facebook fordi de ikke respekterer kundene krav om personvern, vil nettverkseffekten gi en motsatt effekt: et snøskred av kundefrafall. Da er selskapet lite verd. For å unngå snøskred, må Facebook dokumentere gjennom sin praksis at de vil sine kunder godt. At de vil etterleve det som Obama-administrasjonen inviterer til. Personvern er for viktig til at man ikke skal verne om det.

Det er primært deres balansering av det kommersielle med det sosiale og personvern-aspektet som gjør meg bekymret for Facebooks videre suksess. Av denne grunn vil jeg anmode småsparere å vente med å kjøpe Facebook aksjer. Historien så langt har vist at de aller fleste IT-selskapene som har gått på børs i 2011 (for eksempel Groupon, Pandora) har i dag en lavere børskurs enn ved introduksjon. De var med andre ord mer spennende før enn etter.

Kundegarantier og kjøp

Tiltross for stor oppmerksomhet i lederfløyen om innovasjoner, er ikke bedrifter særlig suksessfulle når det gjelder lansering av nye produkter og tjenester.

Det er et paradoks at mens innovasjoner er en viktig kilde til bedrifters fremgang på den ene side og konsumenters ønske om nye produkter og tjenester på den andre side, at begge parter befinner seg så langt fra hverandre. Dette tvinge frem spørsmålet om hva ledere kan gjøre for å overkomme kunders motstand mot å kjøpe?

Med stagnerende eller fallende omsetning snakker vi om bedriftens å være eller ikke være i markedet. Som kjent virker markedets tyngdelov i to trinn. Først mister man konkurransekraft for så å falle av klippen. Kodak, SAAB, Borders, Nokia, RIM og Sony er gode eksempler på markedets tyngdelov.

Mens forskere tenker og markedsførere prøver og feiler, må ledere handle i dag. Innen markedsføring er to ord svært sterke med hensyn til å skape kunderespons: gratis og garanti. Gratis gir stor økning i produksjon, men ingenting på topplinjen. Garanti gir både økt volum og topplinje.

Mens mange har blandede opplevelser med å handle på IKEA, er det svært få som har dårlig erfaring med deres kundeservice. Et viktig element er garantier: produktgarantier og tilfredshetsgarantier. Så lenge kunden har benyttet produktet på en foreskrevet måte, gjelder garantien enten i fem, ti, femten, tjue, eller tjuefem år. 100 prosent kundetilfredshet gjelder i 90 dager etter kjøp. Uansett får kunden pengen igjen. Det gjør kjøp av IKEA-produkter svært lite risikopreget og de økonomiske resultatene taler for seg.

Mens flere bedrifter introduserer produktgarantier - også på bedriftsmarkedet (for eksempel ESAB), synes tjenestebedrifter å henge etter. Dersom ledere av produksjonsbedrifter har klart å få kontroll på fremstillingen av varene, hvorfor skulle ikke deres kollegaer innen tjenestesektoren klare å få kontroll på fremstillingen av sine tjenester?

Et hinder er at tjenester er mer heterogene enn produkter – noe som i stor grad skyldes at tjenester ofte produseres og leveres av mennesker. Innføring av selvbetjeningsteknologi er en måte å drive ut variasjon i kvaliteten på. Innen IT har det vokst frem hva man kaller «Service Level Agreement» (SLA). En slik SLA-avtale inneholder typisk en felles fortolkning av tjenester, prioriteringer, ansvar, garantier, og forsikringer

Mens slike avtaler fungerer godt på forretningsmarkedet, er det en utfordring at konsumentkunder ikke klarer å definere i detalj hva de ønsker. Noen kan, men mange vil trenge hjelp. Innen forsikring har vi sett fremveksten av meglere som står mellom kunden og forsikringsselskapet. Innen finans har vi sett det samme. Det er en utfordring at kundene er henvist til blind tillit til slike mellomledd. Hva vi har lært av Acta og Terra er skrekkeksempler på slike bedrifter som utnytter til egen fordel kundenes mangelfulle kunnskap ved kjøp av kompliserte finansielle produkter.

Løsningen på tjenestegarantien ligger i at selskapene må etablere en forretningspraksis hvor kundene ikke lenger trenger meglere. Det er et spørsmål om tillit. For kunden handler det om en følelse av om selskapet vil en vondt eller lure en. «Liten skrift» er et uttrykk for at slik skepsis eksisterer.

Tjenesteytende bedrifters evne til å tilby 100 prosent kundetilfredshetsgaranti er avhengig av en ledelsesfilosofi og en organisasjonskultur. En tidligere leder av Olivetti skal ha uttalt en gang: «I avveiningen mellom kvalitet og fortjeneste, ikke la fortjeneste stå i veien». På denne måten signaliserer man hvilke verdier og normer som skal gjennomsyre organisasjonen.

Men man må gå ett skritt videre for å hjelpe de ansatte å lykkes med å etterleve kundegarantien. I hotellkjeden Ritz Carlton innførte topplederen Hortz Schultze en praksis for alle ansatte: enhver er bemyndiget til å bruke opp til USD 2000 for å gjøre en misfornøyd kunde fornøyd uten å spørre nærmeste leder.

Moralen er at kunder som kan velge å handle fra bedrift A eller B hvor A har produkt- eller tilfredshetsgaranti, egentlig ikke har noen problemer med å velge. I tillegg til at den følte risikoen svært lav, velger de også en bedrift som har satt kundenes interesser (og ikke egne) i forsetet. Kunden er alltid konge, og det er godt å vite det. Det er garantert sikkert!

Hvordan bekjempe tyngdekraften?

Flaggskipene Kodak, SAAB, Nokia, og RIM har en ting til felles. De var på toppen av konkurransepyramiden – det er de ikke i dag. Tyngdekraften har rammet dem. Mens Kodak og SAAB er ute av markedet, sliter de to andre med aksjekurser som peker sørover. Det er mange grunner til dette. Men en ting er felles for alle som sliter: de har glemt markedsføringens grunnprinsipper.

Ledelsesguruen Peter Drucker uttalte en gang at en bedrifts eneste oppgave var å skape en kunde og at markedsføring og innovasjon var de eneste funksjonene i bedriften som bidro til dette. Harvard-professor Ted Levitt hevder at markedsføringsoppgave er å tiltrekke seg og beholde de rette lønnsomme kundene. Så enkelt, men så vanskelig.

Men for å kunne tiltrekke og beholde en kunde på en effektiv måte, har markedsføringsfaget utviklet en tilnærming – en måte å jobbe på som kalles 5C, STP og 4P. Dette er grunnprinsippet for å lage en markedsføringsplan som bekjemper tyngdekraften. La oss kort se på hva dette betyr.

5C står for (på engelsk) customer, company, competitor, context, og collaborators. For «Customer» handler det mest om hvordan man skal allokere markedsføringstiltak til ulike kundegrupper for størst mulig effekt. En effektiv måte å gjøre dette på er etter kundenes livstids verdi. De mest lønnsomme eller de som utvikler seg til å bli det, får mer oppmerksomhet enn andre.
«Company» refererer til bedriftens egne ressurser, styrker og svakheter. Det gir en pekepinn på hvor man kan utvikle seg. «Competitor» handler like mye om hvem de er i dag som hvem de er i morgen. Nokia så ikke at Apple kom og ble påkjørt bakfra. Kodak så ikke at digitale kameraer ville bli så stort og at mobiltelefoner ville ta over store deler av markedet.
«Collaborators» peker mot hvem kan bedriften samarbeide med for å skape større verdier for kundene. Dette kan være bedrifter som kan samarbeide med våre underleverandører, direkte med oss eller sammen med oss mot kundene. Poenget er at samarbeidspartnere kan direkte eller indirekte tilføre kundene økte verdier.

STP ser en forkortelse for: Segmentation, Targeting, og Positioning. Segmentering betyr å vurdere markedet generelt og skille uinteressante kundesegmenter fra interessante. Med interessante menes økonomisk interessante. En ting er hva som er interessant i dag. En annen er hva som er interessant i morgen. De smarte bedriftene vil bevege seg over mot segmenter hvor det kommer til å være spennende å være og ikke være der hvor det i dag er spennende å være. Targeting betyr å velge ut ett eller flere av de interessante segmentene. Posisjonering betyr å finne sin plass i de utvalgte segmentene relativt konkurrenter og ikke minst i hodet på kundene. Hva gjør Barnes & Noble annerledes enn Amazon?

4P er forkortning for den klassiske markedsførings miksen: Product, Place, Promotion, og Price. I dagens markeder kan man ikke konkurrere med et middelmådig produkt. Apples strategi er å ha fremragende kundeopplevelser i alle kontaktpunkter med kunden – i hver minste detalj. Se bare på boksen hvor produktene ligger eller innredningen av butikkene. Place eller distribusjon, er i dag utvidet til også å inkludere Internetthandel. Sosiale medier (SOME) er nytt og bedriftene mer enn kundene, sliter med å finne ut hvordan de kan bruke det på en effektiv måte. Mens mange før priset produkter og tjenester etter stykkpris prinsippet, er det flere softwareleverandører som eksperimenterer med gratis for basis versjon og betaling for oppgradering til en bedre versjon.

En annen mye mer spennende prismodell er prising etter bruk (performance-based pricing). For eksempel å abonnere på inneklima på kontoret eller hjemme og betale for avtalt temperatur gjennom dagen, uken og året fremfor å investere i et eget klimaanlegg? Med abonnement vil det være i leverandørens interesse at utstyret fungerer og presterer hele tiden - ellers får de ikke betaling fra kunden. Servicen vil være deretter – kundeorientert. Vi kaller dette prestasjonsbasert prising.

Markedsføring er i dag like mye en funksjon som en ledelsesfilosofi – tenke fra utsiden og inn. Den eneste grunnen til at kunden skal velge ditt produkt eller tjeneste er fordi din løsning tilfører henne større verdier enn andre reelle alternativer. Smartphone leverandøren RIM (bedre kjent for mobilen Blackberry) opplevde i tiden 2004 til 2011 at nye kunder flokket til på grunn av markedets beste email løsning, flotte mobiler og svært fornøyde kunder. De var kongen på haugen. Ikke i dag. Ledelsen glemte at det som brakte RIM til toppen, var ikke det som ville ta dem videre. De glemte å innovere.

Konkurrentene utvikler seg og kundene utvikler seg. Markedet står aldri stille. Kundene vil hele tiden velge det som er best for dem. Det er ikke deres oppgave å redde din bedrift når du sliter. Derimot er det din oppgave å gi dem en bedre løsning når de sliter med dagens løsning. Det var dette Kodak, Nokia, SAAB og RIM (og en rekke andre) glemte. De ble forelsket i sin egen teknologi og gårsdagens måte å løse dagens problem på. Men man kan komme tilbake. En sikker vei er å følge markedsføringens grunnprinsipper: fornøyde kunder gir fornøyde investorer.

I jakten på å tilføre kundene verdier, må ledere være villig til gjøre ting annerledes . Til og med kannibalisere egne produkter eller virksomhetsområde om så er påkrevet. Om ikke du gjør det, vil markedet gjøre det for deg. Markedets tyngdelov fungerer i to trinn: først presser den bedriften bakover i konkurransen for til slutt å la bedriften falle ut av markedet. Er Nokia og RIM neste mann ut?

SOME og markedsføring

Sosiale medier (SOME*) har fått stor oppmerksomhet av brukere, bedrifter og media. Mye fordi SOME er nytt og spennende. I følge Wikepedia.com er det globalt 15 SOME-tjenester med mer enn 100 millioner brukere. Facebook, Qzone, and Twitter er topp tre med henholdsvis 850 millioner, 480 millioner, og 300 million aktive brukere. Så langt har SOME vist seg som et mer slagkraftig verktøy i hendene på innbyggere og kunder enn for bedrifter.

Mye av den Arabiske vår i Tunisia, Libya, Egypt, Yemen og som nå har spredd seg til Syria og Russland, skyldes SOME. I samfunn hvor myndighetene kontrollerer det frie ord, har SOME vist seg som en slagkraftig kanal utenfor myndighetenes kontroll. Gjennom fri meningsytring har store folkegrupper reist seg i opprør mot myndighetene - koordinert gjennom SOME. Når folk i opprør beveger seg koordinert, kan svært lite stoppe dem i moderne tid. SOME og Internett hjelper andre å få vite om hva som skjer. På denne måten blir en «tipping point» effekt skapt – en tsunami svært få regimer kan stå imot lenge. Dette er svært bra.

For kunder har SOME vist seg som et viktig våpen i sitt forhold mot eller med bedrifter og ikke minst dialog mellom kunder. Mange kjenner til anbefalingstjenester som for eksempel Yelp.com hvor kunder kommenterer sine opplevelser med navngitte bedrifter. På denne måten kan de straffe eller belønne bedrifter for deres kundeservice, tjenester eller produkter. En form for offentlig gapestokk. Ikke minst har SOME vist seg som et slagkraftig verktøy ved kundemisnøye. Det er i dag en rekke eksempler hvor kunder hurtig har mobilisert mange andre kunder, som har mobilisert andre interessenter mot bedrifter som enten har dårlig forretningspraksis eller dårlige tjenester. Som regel har slike kundeopprør fått bedriftene til å endre praksis - ofte med skifte av ledelse i prosessen. Dette er svært bra.

For bedriftene har SOME vært mer blandet med hensyn til erfaringer. For alt for mange bedrifter har det vist seg at de ikke har hatt noen gjennomtenkt tanke bak sin SOME satsing - hva ønsker vi å oppnå. Det har virket som om at de MÅ ha det fordi andre har det eller snakker om det. Poenget er at SOME for bedrifter er et nytt element i markedsførings miksen (de fire P´er). Som så dann blir SOME en del av bedriftens markedstilbud og inngår i kundenes verdivurdering av bedriftens totale tilbud – noe som påvirker deres tilfredshet og gjenkjøpsintensjon.

Spørsmålet ledere må stille seg er hvordan SOME kan være med på å øke kundetilførte verdier! Å måle SOMEs «Return on Investment» isolert er nesten meningsløst. Man bør heller måle effekter på for eksempel total service kvalitet eller kundetilfredshet før og etter man innfører SOME og sammenligne forskjellene. Man kan også måle SOMEs effekt på kundetilfredshet for å se om det er viktig for kundene.

Så langt har SOME vist seg å tilføre kundene verdi ved lettere tilgang på informasjon ved kriser (ref Askesky problemet som SAS og Norwegian opplevde i 2011) eller kunne ha en dialog med bedriften som en del av kundeservice eller relasjonsbygging. Mens man skal være forsiktig med å flytte kundeservicen over på for eksempel Twitter, kan mye relasjonsbygging skje via Facebook og Twitter. Men, når stikkordet er dialog med kundene må ikke bedriftene kutte bemanningen av SOME-funksjonen for å spare penger. Brukt på denne måten er SOME en ekstra kommunikasjonskanal. Dette er svært bra, men mer kan gjøres. La meg gi to eksempler: kaffekjeden Starbucks og flyselskapet KLM

Starbucks utviklet en applikasjon (app) for iPhone som kundene kunne laste ned gratis. Med appen på smartphonen kan kunder på farten raskt søke opp nærmeste Starbucks kaffe, gjøre sin skreddersydde bestilling samt betale for det hele med sitt Starbucks betalingskort som er lagret i appen.
Om man er usikker på raskeste vei til kafeen, er appen koblet til Google Maps slik at man får en aktiv navigasjonshjelp for å finne frem til fots eller per bil. Når kunden kommer frem står ordren og venter på deg og ikke omvendt. Om man ønsker å dele opplevelse med andre, kan man gjøre det gjennom Facebook og Twitter som er integrert i appen! Kundene føler at de får gjort flere ting samtidig med minimal innsats (Return on Time). Starbucks får i tillegg til omsetning detaljert kjøpsdata (hva ble kjøpt, når og hvor) om kunden. Dette er verdifull informasjon for videre innovasjon. Om kundene har forslag til hvordan appen kan gjøres bedre, kan de fremme sine forslag på My Stabuck Idea.

KLM har valgt å tilby passasjerer som flyr alene en verdiøkende tjeneste ved hjelp av SOME som er integrert med selskapets bookingsystem. På flyvninger mellom Amsterdam og New York, San Francisco og Sao Paolo kan passasjerene koble billettbestillingen og setereservasjonen til sine Facebook og Linkedin kontakter. Om det er noen fra nettverket som har gjort det samme og som reiser alene på samme fly, kan de på en svært enkel måte booke seter ved siden av hverandre.
Eventuelt kan man gjennom appen sjekke om noen fra nettverket er på flyplassen samtidig og avtale å møte for sosiale eller jobbrelaterte samtaler i for eksempel loungen eller kaffebaren. Poenget et at KLM hjelper sine kunder å møte andre kunder om de ønsker det på en effektiv måte. Her kan du lære mer om «KLMs Met and Seat» funksjon.

La meg avslutte med en interessant SOME-observasjon: I følge Pew Research Center er det en trend at SOME øker i bruk blant voksne over 18 år. Brytere man ned tallene ser man at mens voksne mellom 18 til 29 år flater ut i sin bruk, vokser bruken blant voksne fra 50 år og oppover. Markedsføring ved hjelp av SOME til en voksen populasjonen som er kjøpesterke, livsbejaende, og liker service og relasjoner, er underutviklet. Det er noe å snakke med andre markedsførere om på SOME.

*)SOME er definert som «"a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, and that allow the creation and exchange of user-generated content", Kaplan, Andreas M.; Michael Haenlein (2010). "Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media". Business Horizons 53 (1): 59–68

Hva skjer når kundene stanger i lojalitetstaket?

Peppers & Rodgers Inc. er en av de ledende innen kundelojalitet og lojalitetsprogrammer. I deres siste nyhetsbrev skriver de om noe jeg ikke hadde tenkt på: hva skjer når de lojale kundene stanger hodet i taket på bedriftens lojalitetsprogram? I det nedenstående har jeg gjengitt brevet i sin helhet. Vel verd å lese.

Beste hilsen
Tor

Customer Loyalty's Seven-Year Itch

February 2, 2012
By Benjamin Filaferro *)

In the movie Up in the Air, George Clooney's character is a consultant obsessed with loyalty programs. His goal is to reach 10 million frequent flier miles and have a plane named after him. But what companies can actually take their loyalty programs that far? How far can you go to keep loyal customers interested and reaching for more?

Many companies offer loyalty programs, designed to reward the most loyal customers and make sure they build share of wallet. They have a progression path, tiers to be reached, and higher and higher privileges that members aspire to achieve. So what happens when a customer reaches the top of the pyramid? How do you keep the spark of the initial relationship going strong?

Some customers will reach a point where there are no more incentives left to give. They have so many miles that they can't use them all. You have upgraded them to the most expensive suites, the most expensive cars, and you have given them pricy privileges with your partners. How should you treat them as they continue to spend more?

Believe it or not, many customers at the highest levels of loyalty will at some point stop recognizing that you appreciate their business. The bond you've built with them and invested in over time will weaken. Some companies try to fix the problem by simply giving more rewards. However, in most cases that is not fiscally responsible.

Once a company has lowered its loyalty profit margin to minimum tolerated levels and fully optimized the customer experience, it seems like there's nothing that can be done for your most valuable, loyal customers. Think again. Two solutions exist:
• Surprise them
• Hire them

Surprise and delight
A surprise is an easy and effective way to keep loyal customers happy. It doesn't have to be something fancy. It is the simple act of offering a loyal customer something unexpected. It isn't mentioned in the program terms and conditions, and it's not something that you publicize to other customers or the public. It can be something simple, or something extravagant. The important thing is that it has an emotional impact with your loyal customer that isn't taken for granted.

The offer must be unexpected and ready-to-enjoy for it to have maximum emotional impact. And don't count out the importance of immediacy. A reward has more impact if it is something that can be enjoyed right on the spot. The reward must also give an incredible amount of value in a short time. For example, one around-the-world trip will have more impact than 10 first-class airline tickets. And a five-day Porsche rental is more special than 30 days with a mid-size car. Different financial and emotional values are also important to keep customers on their toes, as are rewards from outside your industry.

The element of surprise is crucial. If you don't know your customer's address, for example, don't blow your cover by asking for it out of the blue. Wait for the customer to contact you, then slyly incorporate it into the interaction.
Unfortunately sometimes surprises don't work out. Let's say you invited your customer to the best restaurant in town on a certain night, but he just informed you that he is not available. No problem. Offer that dinner to another customer, and prepare a totally different gift as a surprise for another time.

Surprise times should be random, but make sure they are not close to each other, to avoid the customer getting used to them. Don't make the rewards too far apart either. You want your customers to vividly remember how the previous surprise made them feel.

Welcome aboard
Another option is to create the ultimate emotional bond by hiring your most loyal customers...sort of. It's not necessary to create an actual position for them, but you can treat them as if they are knowledgeable employees that help drive decision-making.

It can work for both small and large companies. A small business owner could invite his three best customers to have dinner with him, then ask them for suggestions about improvements and growth. Meanwhile, large companies can offer their most loyal customers shares in the company, to give them a financial stake in the business.

Depending on your type of business, an invitation to internal meetings, workshops, or company planning session will also go a long way to strengthen the relationship, even after a long time. It's important to give them a voice.
But there can be no faking here. You actually have to listen to them, not treat them as a one-time visitor who will be ignored. Their decisions should be taken into consideration, and you must create a feedback loop to let them know if any of their ideas are implemented...or not. Inform them about progress as you would with your executives.

An airline, for example, can schedule time for the local manager to meet with customers one-on-one in the business lounge to discuss their customer experience. It can't be just idle chit-chat - the manager must take the time to talk and listen. Treat these customers as the insiders they are, as gurus who know your company better than you do.

Getting it done
Most companies have yet to develop a plan around their super loyals. But they should. And the types of uber-loyalty interaction we propose can't be automated based on impersonal business rules. To reward these exceptional customers you will need a tactical team that focuses on the individual, not process. The team must dig into the customer database, identify targets, check other sources like Facebook or Linkedin to identify their interests, and prioritize customers according to their value. It's only then that the team can interact with target customers in the most impressive way possible.

This team needs freedom to think of creative ways to interact with customers. The only constraint should be an annual budget, and they should be measured by customers' Net Promoter Scores, or something similar.
Before you get teams in place, check your loyalty program to see how many customers are already reaching the highest levels of your program, and understand what keeps them in the program over the long term. See if high-value customers defect or diminish once they reach the pinnacle of the program, or get close to it. If so, then action is necessary.
The goal is to get, keep, and grow customers. And there's always room to grow, even if you don't have a plane to name someone after.
________________________________________



*) Benjamin Filaferro is a senior consultant for Peppers & Rogers Group. Contact him at benjamin.filaferro@peppersandrogersgroup.com.