Bokanmeldelse: Alene - sammen?

Sherry Turkle, MIT-professor og fortfatter av boken "Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other" hevder at sosiale medier spiser opp vår produktivitet, ødelegger kreativ tenking og forflater våre sosiale relasjoner. Vi er alltid tilkoblet: sjekker mailer og tekster meldinger, under møter, begravelser, brylluper, forelesninger. I sum mottar vi og engasjerer vi oss i for mange kommunikasjoner per dag (emails, Twitter, Facebook, Flickr, txt-meldinger, etc).


Når jobben vår blir å kommunisere, blir det liten tid til å gjøre den egentlige jobben. Og når dialogen tilpasses mediet – raske meldinger og enkle spørsmål og svar - blir innholdet forflatet. Hva dette betyr for kreative tenking og innovasjon, kan man bare forestille seg.

Turkles budskap er å gripe fatt i vår avhengighet til de elektroniske mediene, endre livene våre og begynne å ha virkelige sosiale relasjoner – være mentalt tilstede i hverandres liv. Kan samtaleformen være på vei tilbake?

I sum underbygger Turkle hva Nicholas Carr fremstiller i boken ”The Shallows” og som jeg koblet noen tanker til i blogg-innlegget ”Vil de korte tanker ta over?”. Tilgjengeligheten har tatt overhånd og vi kan regne med at pendelen svinger tilbake til et sted midt i mellom elektronisk og menneskelig kontakt og omgang.

Du kan høre intervju med henne her.

Har du en visjon eller en hensikt?

Noen ganger kommer man over et blogginnlegg som man skulle ønske man hadde skrevet selv. I det nedenstående har jeg gjengitt i sin helhet innlegget fra Harvard Business Review Blogg som jeg hadde ønsket jeg hadde forfattet.

For mange ledere og styrer gjør virksomhets visjon til kjedelig lesing hvor "alle de riktige ordene" må være inkludert. Neppe et godt utgangspunkt for inspirasjon for ansatte eller kunder: de to viktigste ressursene for en virksomhet.

Spørsmålet som stilles i bloggen er: Har virksomheten din en visjon eller en hensikt. Mange vil kjenne seg igjen i visjonkategorien - noe som gjør dem lik alle andre virksomheter.

Som en øvelse: Ta din virksomhets visjon og les den høyt som om den gjaldt din største konkurrent. Gir det mening? Kan dette forklare hvorfor de fleste bedriftene som er målt i Norsk Kundebarometer ved BI har kunder som er definert som "Tilfredse, men likegyldige". Neppe et godt utgangspunkt for å møte konkurransen.

God lesing
Tor

Do You Have a Mission Statement, or Are You on a Mission?
Monday January 31, 2011
Dan Pallotta

There's a clothing drop box down the street that says, "The American Red Cross of Massachusetts is a humanitarian organization, led by volunteers, that provides relief to victims of disasters and helps people prevent, prepare for, and respond to emergencies." Good enough, so far. But adjacent to those words, in a font four times the size, and in bold, mind you, are the words, "Mission Statement." Which made me wonder, is this Red Cross's mission, or its mission statement? I don't want to go off on the Red Cross — the messaging on the drop box could just be some junior graphic designer's idea, and not an organizational mandate. But it spoke volumes about what was in the mind of the person who put it there. It gave away the context in which that person's work occurs: public relations. See, if you're on a mission, the box says something like, "Red Cross Emergency Clothing Drop Box!" in gigantic reflective lettering, and not a damned thing else. Because you're on a mission to get as much clothing as you can. But if the goal is to satisfy a contemporary set of communications and public relations standards, then it says trendy things like "Mission Statement."


A person or organization on a mission is inspiring. A mission statement is an abstraction. Add to this disadvantage the fact that most mission-statement writing is an exercise in compromise and equivocation, and now you've really depressed people.

The world is full of examples:
"At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide."

Cancel my Ambien prescription. There's nothing less exciting than careful jargon. Is it any wonder Apple's market cap has left IBM's in the dust? "Strive?" Did no one watch Star Wars? Remember what Yoda said? "Do. Or do not. There is no trying."

"The primary mission of the Annie E. Casey Foundation is to foster public policies, human-service reforms, and community supports that more effectively meet the needs of today's vulnerable children and families."

The wiggle room gets in the way of any power in the message. There's "fostering" instead of "achieving." And the fostering is aimed at doing things "more" effectively instead of just plain effectively.

"The MacArthur Foundation supports creative people and effective institutions committed to building a more just, verdant, and peaceful world."

Well, that pretty much covers everything. And in trying to cover everything it starts to sound like it's committed to nothing.

Slap the title "Mission Statement" on any of those and you've really communicated a sense of missionlessness.

Think about people and things that really are, or have been, on a mission — and then consider how silly it would be for them to have externally-focused, committee-written mission statements:

"U2. Committed to the idea of community-based music that supports the development of passion in people from diverse cultures. We use this idea to foster change in social institutions and thinking."
"Michael Phelps. Exploring the intersection of water dynamics and the human body in a context of competition."
"Apollo. Striving to support companies and individuals with the potential to create aerospace technologies with the goal of developing lunar landing capabilities."

Steve Jobs is famous for having said, "I want to make a ding in the universe." Walt Disney, for having said of Disneyland, "I just want it to look like nothing else in the world." Springsteen said, "More than anything else — more than fame or wealth or even happiness — I just wanted to be great." Now these are mission statements. They yearn. They cry. They're unequivocal. And they're the product of the soul — the product of a passion for living and building and creating. They're not the product of a writing exercise. And the mission is not dependent on their being broadcast to the world, because the statements are not the source of the mission. The commitment is the source of the mission. The statements are merely the byproduct of the commitment. A mission statement can't create a commitment. And a commitment can't be thwarted by lack of a mission statement. Nelson Mandela didn't have a mission statement for creating a free South Africa. But man, was he on a mission.

The point is, don't put mission statements first. Get on a mission, and the other things will follow. Including the mission statement. On Apple's site map, you can't even find a "mission statement" link. But listen to how they talk about what they do: "Apple designs Macs, the best personal computers in the world...Apple leads the digital music revolution...Apple is reinventing the mobile phone with its revolutionary iPhone and App Store, and has recently introduced its magical iPad which is defining the future of mobile media and computing devices."

Don't waste your advertising space on your mission statement. Use the space to tell people what you've accomplished, or what amazing thing your product will do — use it to show them what mission you're actually on.

And if you notice that you or your organization spends an inordinate amount of time talking about how to talk about what it does, then maybe it isn't sure what it does — and some serious soul-searching is in order. Maybe "messaging" has become a distraction. Perhaps there's some daring goal out there with your name on it that you're avoiding for fear of failure. But better to fail — mission-statement-less — at some audacious mission, than to have your mission statement all in order while risking nothing.

Oh, and that clothing drop box. It was blocked by a mound of snow that made it difficult to approach. An organization on a mission would have had that thing shoveled out as the last snowflake was falling, and put a little red carpet out there leading up to it. Isn't it after a snowstorm that people need warm clothing the most?

Offentlig lederskap på prøve

Portugal, Irland, Hellas og Spania (PIGS) har en ting til felles med de Amerikanske statene Ohio, Wisconsin, Michigan, Tennessee, og Idaho, som har en ting til felles med byene Las Vegas, Chicago, New York, San Francisco, og Los Angeles. De har alle store økonomiske problemer. På kanten av konkurs. Tiltakene er smertefulle og folk reagerer. Det er under slike forhold politikerne må tre frem som ledere.

I USA må offentlig ansatte - lærere, brannmenn og politi -ufrivillig akseptere lønnsreduksjon, reduksjon /tap av pensjoner eller oppsigelser. Alt som en del av de folkevalgtes forsøk på å rydde opp i den skakkjørte økonomien. Wisconsin har fått mye oppmerksomhet. Innbyggerne på begge sider av Atlanterhavet må i fremtiden belage seg på kutt i det offentlige tjenestetilbudet.

Englands statsminister, David Cameron, viser ansvar for fremtidige generasjoner i sine tiltak for å kutte i statsgjelden (80,3 prosent av BNP i 2010). Dette skjer ikke uten betydelig motstand i befolkningen. Nicholas Sarkozys forsøk på å kutte i pensjonsgodene i Frankrike møtte samme motstand. Vi avventer hva lederne i Spania og Italia vil være: ledere eller politikere?

En annen måte å løse gjeldsproblemet på er å overføre flere offentlige tjenester til privat sektor. For omfangsrike velferdsstater vil dette være problematisk – mer politisk enn prinsipielt. En tredje måte er å selge eller lease offentlige aktiva (for eksempel broer, tuneller, parkeringsanlegg, osv) til private – noe som tas opp i Business Week: 28 feb 2011.

New York Times skribent og tre ganger Pulitzer vinner, Thomas L. Friedman, tar opp dette i blogg-innlegget ”Cut Her. Invest There” (25 desember 2010). “Vi befinner oss i en tid hvor det å være leder i stor grad betyr å ta goder vekk fra folk. Det er den eneste måten å bringe vår økonomi i orden på. For å kunne utvikle oss i det 21 århundre må vi investere i utdanning, infrastruktur og innovasjon”.

Problemene fra Europa og USA har lært oss tre ting: 1) det er vanskelig å finansiere en stor ineffektiv offentlig sektor over tid, 2) politikere er ikke alltid økonomisk ansvarlig på lang sikt, og 3) det er lettere for politikere å gi til enn å ta goder fra innbyggerne. I sum: aktivt og ansvarlig lederskap innen det offentlige er vanskelig.

Men istedenfor å se på dårlig økonomi eller kvalitet som en trussel, kan vi se på det som en unik mulighet for omstilling og modernisering av offentlig sektor. Innovasjon i det offentlige tjenestetilbudet er påkrevet i de aller fleste land – i Norge ikke på grunn av dårlig økonomi, men på grunn av dårlig kvalitet.

Rapporten ”Digitizing Public Services in Europe” som nylig ble fremlagt viser at Norge faller fra sjette plass i 2007 til 16 plass i 2010 innen e-Government. Dette skjer når man tar hensyn til brukervennlighet og kvalitet i grensesnittet med innbyggerne. Paradoksalt er Norge blant de fremste i spredning og bruk av teknologi, men fanget i middelmådighetens forbannelse innen offentlig sektor.

Altinn og MinSide som portal for bedrifter og privatpersoner mot det offentlige, er underutviklet og profileringen er uklar. Mye kan gjøres for å bygge ut tjenestetilbudet. Innen e-Helse er mye ugjort, men vi kommer ikke videre. Harvard-professor Clayton Christensen mener at forretningsmodellen innen helse er feil – noe som hindrer innovative løsninger å komme frem.

Gevinstpotensialet ved innføring av selvbetjeningsteknologi er store. Grove beregninger viser at en 10 prosent produktivitetsgevinst vil kunne redusere de offentlige utgiftene med 100 milliarder pr år eller øke kapasiteten ved å fristille omlag 80.000 varme hender. Økt tjenestekvalitet er en bonus.

I gode tider kan alle lede. I dårlige tider trer gode ledere frem. Vi ser nå mot politikerne om de kan være ledere for omstilling innen offentlig sektor. Norge trenger bedre skoler, infrastruktur og innovasjoner. Dagens modell har ikke gitt oss dette. Da må vi tørre å gjøre ting annerledes eller slippe andre til. I prosessen blir offentlig lederskap satt på prøve. Heller det enn at innbyggerne blir satt på prøve.

Hvorfor er det så vanskelig? Et svar.

For ledere handler innovasjon om tre ting: hva skal man innovere, hvordan skal man innovere, og hvordan skal man kommersialisere innovasjonen. Om det er så enkelt, hvorfor er det da så vanskelig? Svaret er brutalt: Fordi ledere har feil fokus.

På mikroplan handler innovasjon om forandring. Det er sakens kjerne. Innovasjon handler ikke om hvordan selge noe nytt til kundene, men å forstå hvordan de kjøper noe nytt.

Fakta 1: Av 30.000 Amerikanske forbrukerprodukter i 2005 ble mellom 70 til 90 prosent trukket tilbake etter ett år. De var ingen suksess. Resultatene er i tråd med den akademiske forskningen.

Fakta 2: I følge den nylig fremlagte INNOVATION UNION SCOREBOARD 2010 rapporten er Norge på 19 plass. Løsningen på bedre rangering ligger mer i markedet enn i organisasjonen. At norske bedriftsledere kommer uforberedte til møter og dermed ødelegger for kommersialiseringen, slik Innovasjons Norge rapporterer, er bare trist. Slike problemstillinger er for styret og ikke forskere.

Fakta 3: Norge dumper fra sjette plass i 2007 til 16 plass i 2010 innen e-Government i følge rapporten ”Digitizing Public Services in Europe”. Dette skjer når man tar hensyn til brukervennlighet og kvalitet i grensesnittet med innbyggerne. Paradoksalt er Norge blant de fremste i spredning og bruk av teknologi, men en sinke innen utvikling av innovative løsninger i offentlig sektor.

Fra fagområdet ”behavioral economics” kjenner vi til tre hinder for adopsjon av innovasjoner: frykt for tap, eie effekten, og preferanse for status quo. Disse ble omtalt i tankedryppet ”Kunden: innovatørens forbannelse”, men skal kort gjengis her.

Frykt for tap (Fear of loss) ligger i det faktum at kundene undervurderer de fordelene innovasjonen tilbyr samtidig som de overvurderer nytten av den gamle løsningen. Bedriften på sin side overvurderer kundenes behov eller nytten av egen innovasjon. Forskjellen kan være 1:3 eller mer avhengig av hvilket produkt eller tjeneste det er snakk om.

Eie effekten (Endowment effect) går ut på at kundene har større glede og nytte av produkter som de allerede eier i forhold til en ny innovasjon de kan kjøpe eller leie. Kundene utvikler tidlig denne eie følelsen, bedre kjent som affeksjonsverdi.

Preferanse for status quo (Status quo bias) går ut på at kunder i utgangspunktet ikke ønsker å endre atferd eller vaner. Skal de det må fordelen ved forandringen være så overbevisende at det (mer enn) kompenserer for tapet ved det å endre atferd.

I sum har vi at de psykologiske gevinstene i forhold til de psykologiske tapene kan være 1:9 [(1:3)^2] – et formidabelt hinder med andre ord. Hva kan ledere som er avhengig av kontinuerlig forbedring og innovasjon gjøre for å overkomme eller redusere effekten av hindrene? Svaret er ikke åpenbart. Inspirert av økonomisk teori og konsument psykologi utvikler vi nå en teoretisk modell for adopsjon av en ny livsstil (forandring) som vi skal teste empirisk. Den interesserte leser kan kontakte meg for en gjennomgang av modellen.

Sluttresultatet av dette arbeidet som er en del av forskningsprosjektet "Verdi-drevet tjenesteinnovasjon" finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture, kommer til å bli presentert i to artikler: ”Sustaining a Sustainable Lifestyle: A structural Approach” og “Sustaining a Sustainable Lifestyle: A Choice Modeling Approach”.

I påvente av dette kan jeg gjengi fem håndfaste ting ledere kan tenke på med hensyn til innovasjoner for å overkomme kjøps/adopsjonsvegring (Everett Rogers 1983).

• Advantage: Innovasjonen må være overlegen i forhold til andre veldefinerte alternativer.
• Compatability: innovasjonen må være konsistent med etablert livsstil og kunnskap. Minst mulig forandring.
• Complexity: Er innovasjonen lett å forstå og kommunisere? Er fordelene tydelige og reelle?
• Riskiness: Er det noen forutsigbare negative økonomiske eller psykologiske kostnader forbundet med adopsjon av innovasjonen
• Divisibility: Kan kunden adoptere litt og litt eller må man adoptere hele løsningen med en gang?

Innovasjon er mindre risikofylt når man fokuserer på kundens behov og forstår dennes kjøpssituasjon og avveininger. Da kan man få Innovasjons rulletten til å svinge i bedriftens favør: øke sannsynligheten for Innovasjonssuksess. Når man henfaller til innovasjon i isolasjon med interne eksperter, åpner man opp for et større sjansespill: innovasjonsflopp eller 2x Innovasjonsrulett.

Veien videre: Vi må forstå bedre hvilke faktorer som virker inn på kundenes endelige valg om å adoptere en innovasjon. Vi må forstå bedre hvilke avveininger de foretar i beslutningsøyeblikket og hvordan dette varierer mellom ulike kundegrupper. En ting er sikkert: uten kunder har firmaet ingen omsetning, ingen lønnsomhet og ingen verdi.

Innovasjoner som Russisk rulett?

Nok en internasjonal innovasjonsmåling plasserer Norge midt i middelmådighetens forbannelse. Direktør Arvid Halèn i Norges Forskningsråd hevder at det skyldes vår manglende evne til kommersialisering av innovasjoner. Mye tyder på at Halèn har rett, men dessverre er sannsynligheten for kommersiell suksess svært lav – noe som har gjort innovasjoner til en Russisk rulett.

Da Steven Jobs, CEO av Apple, gikk på scenen 2 mars 2011 for å lansere IPad2 ble han møtt med stående applaus. “2011 is going to be the year of the copycats” sa han med fast stemme til en fullsatt sal. Jobs refererte til konkurrentenes anstrengelser for å komme à jour med den kommersielle suksessen IPad1 hadde hatt: 90 prosent markeds andel innen Tablet markedet.


Men Apple har ikke bare opplevd suksess. De har også opplevd innovasjonens skyggeside. Mens aksjene deres er notert til USD360 pt ble de samme aksjene omsatt for USD63 på samme tidspunkt for fem år siden: opp 570 prosent. Det er et mildt ”understatement” å si at selskapet var i en annen finansiell situasjon da enn nå. Etter lanseringen av ITunes, IPod, IPhone, og IPad ”går alt så meget bedre” for Apple. Men Steven Jobs ”Midas touch” har ikke alltid virket. “Pippin”, “Hockey Puck”, “Lisa”, og “Newton” har alle en ting felles: de er en del av hans topp ti liste over innovasjonsflopper gjennom tidene. Hvordan kan vi forklare en slik innovasjonsmessig berg-og-dalbane?

Ofte finner vi at det begås to fundamentale innovasjonsfeil: feiltolking av kundenes behov eller feiltolking av det optimale tidspunktet for lansering. Mens det for Hockey Puck var et spørsmål om å feiltolke behovet eller feildesigne en ny PC-mus, var Pippin, Lisa og Newton lansert på et tidspunkt hvor kundene ikke var modne for disse løsningene.

I en gjennomgang av innovasjonslitteraturen fra 1984 til 2004 konkluderte tre forskere med at mens det hadde skjedd vesentlige forbedringer i noen av de interne fasene av innovasjonsprosessen (Ide filtrering, Forretningsanalyse, Utvikling, og Test og validering), var Kommersialisering på 1984-nivået. Ni av ti innovasjoner har ikke den suksessen i markedet man hadde håpet på og planlagt med. Med andre ord feil investering. Dette presser frem spørsmålet: Hvorfor er prediksjon av innovasjoner så vanskelig?

Spørsmålet kan adresseres fra to vinklinger: internt og eksternt. Dersom man utvikler bedre interne innovasjonsprosesser, vil det hjelpe på den kommersielle suksessen? Dersom man forbedrer kommersialiseringen av de nye innovasjonene, vil det hjelpe på den kommersielle suksessen?

Harvard-professor John Gourville adresserte det eksterne spørsmålet i sin artikkel: “Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption”. Gourville konkluderer med at innovasjoner flopper fordi innovatørene ikke skjønner kundenes beslutningssituasjon godt nok når gevinstene ved det nye ikke er tilstrekkelige til at kundene vil ta tapet med å forlate det gamle som de kjenner og liker og adoptere det nye.

Dette generelle innovasjonsproblemet kan fremstiles i en 2 x 2 matrise med Intern utføring (det vil si: innovasjonsprosessene) og Ekstern utføring (det vil si: kommersialisering) - hver med fremragende og ikke-fremragende langs aksene. Det gir oss tre typologier: Innovasjonsflopp, Innovasjonsrulett x 2, og Innovasjonssuksess.

Mens en ikke-fremragende intern og ekstern utføring er en sikker vei til en flopp, er fremragende intern og ekstern utføring et godt grunnlag for en suksess. Når man har kombinasjonen av ikke-fremragende og fremragende interne eller eksterne utføringer, åpner man opp for en 2x Russisk rulett situasjon. En dårlig intern utføring kan ”reddes” med en fremragende ekstern utføring – og motsatt. Utkommet av begge er svært usikkert. Resultatet så langt er at lansering av nye innovasjoner er tilnærmet en Russisk rulett med kun en av ti kommersielle suksesser.

Vår innovasjons forskning tyder på at ledere kan snu den Russiske rulett i sin favør dersom de 1) høyner kvaliteten på de innovasjonsideene de vurderer og 2) bedre forstår de avveiningene kundene gjør ved vurdering om kjøp og adopsjon av det nye. Begge fordrer inngrep med markedet. Mye tyder derfor på at svaret på ”Innovasjoner som Russisk rulett?” ligger i kundemarkedet og ikke i de interne prosessene. Dette tilsier flere studier av kundenes adopsjonsproblematikk for å bringe oss ut av den innovasjonsmessige internasjonale middelmådighetens forbannelse. Livet etter oljen krever det.

Bokanmeldelse: The Thank You Economy

av Gary Vaynerchuk
HarperBusiness,2011, 256s.

Nobelpris vinner og Princeton-professor John Nash, hadde rett: når alle gjør det som er best for seg OG gruppen samtidig, vil alle vinne. Dette enkle, men vanskelgie prinsippet ble elegant illustrert i filmen "A Beautiful Mind" med Russel Crow i hovedrollen - "bar-scenen" hvor en blondine med sine venninner kommer inn i baren. Mens Nashes venner fantasere om blondinen, sier John Nash (Russel Crow)etter en stund: om vi alle går for blondinen blokkerer vi for hverandre. Venninnen vil ikke være "andre valget" og gir oss den kalde skulder. Men om vi alle neglisjerer blondinen og heller går rett på venninene, kan vi alle få en hyggelig aften. "Adam Smith needs revision" avslutter Nash og løper ut av baren.

I den nye boken The Thank You Economy illustrere forfatteren Gary Vaynerchuk det samme prinsippet, men satt i vår nye sosiale media økonomi. Når det er flere som gir enn som tar, vinner alle. Det nedenstående er sakset fra Flipboard.

"The Thank You Economy (a book recommendation)

Sometimes we forget that we really do live in civil society, where people generally get along, and that's to everyone's benefit. In particular, people use the Net and social media for mutual benefit in a big way, something I've observed every day for sixteen years doing customer service online. (Sometimes we need a reminder after dealing with the sensationalism of people who profit by trying to scare us.)

The Thank You Economy is about how the reality of our online lives reflects everyday values, like treating people like you want to be treated. It discusses how this applies to online business, how social media facilitates people geting along, and how that's really good for business. It provides real life success stories where people use social media for business, where the usual result is that everyone wins.

The Thank You Economy shows us the evidence that "business as usual" is changing in lots of ways, like showing that throwing money into advertising isn't as effective as just engaging people genuinely."

Du får den hos Amazon for USD 13.

Når ideer har sex

Gitt de historisk nedslående resultatene ved lansering av nye produkter er det lett å definere innovasjon som en høyrisiko sport. I dårlige tider kan ledere kutte innovasjonsbudsjettet, ”melke” eksisterende produkter og tjenester lengre, innovere sjeldnere eller mindre. For å unngå dette må innovatørene høyne kvaliteten i innovasjonsideene. En måte er å engasjere seg i en aktiv ideutveksling med kundene.

Faktum er at vi trenger ideer og innovasjoner for å tilpasse oss livet etter oljen – ofte mer radikale innovasjoner enn marginale. Problemet er at med økt radikalitet i innovasjonene stiger sannsynligheten for kommersiell fiasko. Fra litteraturen vet vi at bedrifters grad av markedsorientering (nærhet til kunden) bestemmes av tre forhold:
• omfanget av innsamling av data vedrørende kundenes nåværende og fremtidige behov
• i hvilken grad informasjonen blir analysert, tolket og spredd til hele organisasjonen og
• hvilken evne bedriften har til å handle på bakgrunn av informasjonen

Markedsorienterte bedrifter har oftere suksess med sine innovasjoner enn bedrifter som ikke er markedsorienterte. Forskjellen ligger i at de første oftere utvikler noe som kundene ønsker og har behov for. Dette reiser spørsmålet om hvordan bedriftene kan øke kvaliteten i innovasjonsideene – grunnlaget for alle innovasjoner.

I de engelskspråklige verden har vi hørt om ”Open innovation”, “crowd sourcing”, “customer driven innovation”, etc. I sum et opprop om å involvere kundene direkte i innovasjonsprosessen. Forfatteren og foredragsholderen Matt Riedly’s siste bok: ”The Rational Optimist ” tar opp dette på en annerledes måte. Her introduserer han ideen om at ideer som møter andre ideer tar det beste fra hverandre og utvikler noe nytt. Han kaller det ”når ideer har sex!” Et spennende uttrykk.

Bakgrunnen for denne tanken er den skotske filosofen Adam Smith forklaring av velstandsutvikling i ”An Inquiry into the Nature and Causes to the Wealth of Nations” fra 1776. I følge Smith kan økonomisk vekst forklares med “the propensity to truck, barter, and exchange one thing for another.” I dag kaller vi dette grunnlaget for frihandel eller marked kapitalismen.

I følge Ridley har sex utviklet seg etter samme mønster: fordelen av det mangfoldet som skapes ved innblanding av våre gener med andres gener oppveide kostnadene ved å delta i det. Med andre ord, mennesker har engasjert seg i å utveksle sine gener med hverandre fordi livet blir rikere for alle. Slik er det med ideer også – de blir rikere ved å interagere med (ta genene fra) andre ideer.

Stanford-professor Paul Romer kommer til samme konklusjon som Ridley, men fra et annet ståsted. Romer ser utvikling, deling og bruk av kunnskap som en uutømmelig kilde for økonomisk vekst. Hans forklaring er at mens produkter og tjenester kan benyttes av kun en person ad gangen, kan alle benytte den tilgjengelige kunnskapen samtidig. Gjenbruk av kunnskap sammen med andre gir grunnlag for nye ideer og kunnskap.

I følge MIT-professor Eric von Hippel skjer en betydelig andel av innovasjonene blant kundene. I boken ”Democratizing Innovations” beskriver han hvordan kundene "rydder opp" ved å gjøre det innovatørene burde ha gjort – tilpasse løsningen bedre til kundenes brukssituasjon. På grunn av det store omfanget av slik opprydding - kundeinnovasjoner- oppfordrer von Hippel bedriftene til å endre sine innovasjonsprosesser og heller aktivt søke ut og lære av de innovasjonene som kundene foretar daglig.

Det er i sammensmeltningen av disse perspektivene jeg ser at bedrifter og kunder må komme nærmere hverandre ved å finne frem til eller utvikle møteplasser for idedugnad – steder hvor ideer kan ha sex. Internett synes å være en effektiv måte for dialog kunder seg imellom og med bedriften.

La meg gi to eksempler: T-skjorte produsenten Treadless.com lar kundene foreslå egne designmotiver. Alle som besøker deres hjemmesider kan stemme om motivet skal produseres eller ikke. Motiver som blir produsert har da i utgangspunktet et tilstrekkelig stort marked for suksess. Det norske firmaet Stormberg har gjennom sitt utstrakte engasjement med sosiale medier interaksjon med kundene med stor suksess.

At ni av ti innovasjoner flopper i markedet skyldes ikke dårlig tilgang på innovasjonsideer. Det er snarere kvaliteten i de ideene som foreslås som må bedres. Tettere dialog med kundene - økt markedsorientering - vil gi en betydelig raffinering av egne tanker og ideer før de tas til innovatørenes tegnebord. Historien har vist at tiden er moden for å tenke nytt om innovasjoner. Slipp kundene inn i organisasjonen – det er snart vår!