Hvorfor Avkommersialiserings-rapporten er død ved ankomst

 I løpet av to uker har vi blitt forelagt to viktige rapporter: Avkommersialiseringsutvalget (AKU) 29 august og Mario Draghis EU rapport 9 september. Åpenbart er AKUs NOU 2024:17 på kollisjonskurs med den europeiske virkeligheten som er beskrevet i rapporten "The Future of European Competitiveness". 

 Uenigheten handler ikke bare om ulikt ideologisk ståsted, men om en radikalt annerledes tilnærming til hvordan velferdstjenester og offentlig sektor skal organiseres og finansieres. Mens Draghi-rapporten legger opp til en integrert, konkurranseorientert, og markedsbasert løsning for å styrke Europas globale posisjon, foreslår NOUen en tilbaketrekning fra markedsløsninger i velferdstjenester – en retning som kan oppleves som naiv og urealistisk i dagens globale økonomiske landskap. Draghi-rapporten understreker viktigheten av en integrert tilnærming til industri, investering, regulering, og konkurranse for å gjenopprette Europas konkurranseevne. 

Rapporten fremmer styrking av EU-institusjonenes kapasitet til å agere på tvers av medlemslandene, harmonisering av regler, og fremdrift av en sterkere, samlet økonomisk politikk for å møte konkurranse fra USA og Kina. Rapportens mål er å minimere byråkrati, fremme innovasjon, og integrere private og offentlige finansielle ressurser for å oppnå europeiske konkurransefordeler. I skarp kontrast søker AKU å redusere kommersialiseringen innen velferdstjenester. 

De anbefaler utfasing av kommersielle aktører og begrensning av markedsmekanismer som prising og konkurranse som et virkemiddel for å sikre kvalitet og likhet i tjenestetilbudet. Mens intensjonene bak disse anbefalingene kan forstås som et ønske om å beskytte offentlig sektor og velferdsstatens prinsipper, ignoreres den bredere konteksten av økonomisk press og behovet for fleksibilitet i tjenesteleveransen. 

Det er en kritisk svakhet i AKU rapport at den ikke tar høyde for de betydelige økonomiske og strukturelle utfordringene som Europa står overfor. Mens Draghi-rapporten peker på nødvendigheten av å mobilisere både private og offentlige finansieringsressurser for å styrke Europas posisjon i verden, søker AKU å flytte mer av velferdstjenester tilbake til offentlig kontroll uten å gi klare løsninger på hvordan dette skal finansieres eller hvordan effektivitet og kvalitet skal sikres i praksis. Europa er i en tid hvor økonomiske ressurser er knappe, og hvor behovet for strategiske investeringer i teknologi, digitalisering, og bærekraftige løsninger er prekært. 

Å trekke seg tilbake fra markedsmekanismer og konkurranse innen velferd kan isolere Norge fra nødvendige reformer og samarbeid på tvers av landegrenser, og kan medføre at vi står dårligere rustet til å møte fremtidens utfordringer. NOU 2024:17 risikerer å bli irrelevant ved ankomst, nettopp fordi den overser det økonomiske landskapet vi opererer i. En strategi som vender ryggen til effektivitet, innovasjon, og markedsdynamikk, samtidig som den overser nødvendigheten av å integrere og konkurrere på europeisk nivå, er dømt til å mislykkes. 

Norge må være bevisst på hvordan vi forholder oss til disse utfordringene, og bør unngå å isolere seg fra europeiske løsninger som søker å balansere offentlige og private interesser for å sikre både velferd og konkurransekraft. 

Dette handler ikke om å demonisere ideen om offentlig kontroll, men om å erkjenne at Europa, inkludert Norge, trenger en mer pragmatisk tilnærming til hvordan vi skal utvikle våre velferdssamfunn i møte med økende globale krav og utfordringer. La oss unngå å navigere inn i fremtiden med skylapper på – realismen må seire over retorikken.

Norske banker: Vi vil, men får det ikke til

EPSI-dataene (DN 16 sept 2024) viser at kundetilfredsheten i banksektoren har falt markant siden 2019, med en rekordlav score på 66,8 i 2024. Dette indikerer at bankene, til tross for årelang innsats, ikke har lykkes med å oppfylle kundenes forventninger. Dette understøttes av Norsk Innovasjonsindeks 2023, der Sbanken, før den ble en del av DNB, toppet innovasjonslistene. DNB, Nordea og Danske Bank ligger derimot betraktelig lavere.

Det reelle spørsmålet er om problemet ligger i manglende vilje eller evne. Siden Norsk kundebarometer ble innført i 1997, har bankenes svar vært de samme: de skal bli bedre. Likevel ser vi fortsatt ingen vesentlig forbedring. Når kundene ikke bytter bank, er det ikke på grunn av lojalitet, men snarere fordi de ikke ser bedre alternativer.

For å snu trenden må bankene gjøre mer enn å love forbedring; de må handle. Digital transformasjon, personaliserte tilbud gjennom AI, og en balansert strategi mellom digitale og menneskelige kontaktpunkter er essensielt. I tillegg må de engasjere seg mer i bærekraft og finansiell opplæring for å bygge reell kundelojalitet.

Etter 30 års forskning på kundetilfredshet og innovasjon, er konklusjonen klar: Virksomheter som lykkes, belønnes med lojale kunder. Norske banker må våkne før nye aktører stjeler showet og kundene.

"Growth: A Reckogning" on why ideas are central to economic growth

 

Oxford professor Daniel Susskind lectured his latest book “Growth: A Reckoning” at Stanford University on 28th May 2024 and hosted by Professor Eric Brynjolfsson. In Susskind’s lecture, he presents a compelling argument for the necessity of economic growth despite its associated challenges. He begins by highlighting how economic growth has historically been linked to improvements in human well-being. Economic growth has facilitated remarkable achievements, such as extended life expectancy, advanced scientific discoveries, and unprecedented levels of material prosperity. These achievements have liberated billions from subsistence living and contributed to a better quality of life globally.

However, Susskind acknowledges that economic growth also carries significant costs, including environmental degradation, cultural erosion, and increasing inequality. He refers to this as the "growth dilemma," where growth has been both a source of triumph and a cause of major global issues.

The Role of Ideas and Technology in Driving Growth:

Central to Susskind's argument is the influence of ideas and technological innovation on economic growth, an insight heavily influenced by Nobel laureate Paul Romer's research. Romer’s work emphasizes that growth is driven not merely by accumulating resources but by discovering new and more efficient ways to use existing resources. This shift from a tangible to an intangible understanding of economic drivers underscores the potential for "effectively infinite growth on a finite planet."

Susskind illustrates this with Romer’s analogy of a kitchen larder: while the number of physical ingredients is finite, the number of potential recipes is virtually limitless. Similarly, in economics, the tangible resources may be limited, but the ideas for utilizing them can be boundless.

Addressing the Growth Dilemma:

To address the challenges posed by economic growth, Susskind argues against the de-growth movement, which advocates for reducing or halting growth to mitigate its negative impacts. He considers this approach impractical and potentially harmful, citing economist Branko Milanovic's warning that halting growth would either perpetuate extreme poverty or necessitate significant reductions in the incomes of billions of people.

Instead, Susskind advocates for fostering a different type of growth—one that is more inclusive and less destructive. He proposes several strategies:

1 Overhauling Intellectual Property Regimes: To ensure that ideas are more widely accessible and can stimulate further innovation.

2 Increasing Investment in Research and Development (R&D): Highlighting how leading companies invest significant portions of their revenue in R&D, he suggests that nations should similarly prioritize substantial investments in innovation.

3 Enhancing Human Capital: By enabling more people to participate in innovation-driven sectors of the economy.

4 Leveraging Technology for Idea Generation: Using advanced technologies like AI to accelerate the discovery and application of new ideas.

Practical Examples and Policy Implications:

Susskind points to tangible examples such as AI-enabled drug discovery and renewable energy advancements. These examples demonstrate how directed technological progress can alleviate some of the growth-related challenges, such as environmental impact. The dramatic reduction in the cost of solar energy, driven by technological advancements and policy incentives, exemplifies how growth can become greener.

Furthermore, Susskind emphasizes the importance of creating incentives that promote the development of technologies that augment human capabilities rather than replace them. This involves rethinking tax policies and other economic incentives to favor technologies that create more inclusive growth.

Conclusion:

Susskind concludes on an optimistic note, suggesting that society has the opportunity for moral and technological renewal. By harnessing the power of ideas and technology, we can continue to drive economic growth and address the pressing challenges it brings. He calls for political innovation to ensure that these technological and economic advances are aligned with broader societal values and goals. This approach requires active citizen engagement and the establishment of institutions that facilitate public discourse on the trade-offs and priorities in economic growth.

Kommentarer til Innovasjonstalen 2024

Årets Innovasjonstale er avlevert. Nok en gang treffer Håkon Haugli godt i sine analyser. Mer enn hva han la vekt på, ble jeg hengende ved hva han IKKE snakket om.

I årets Innovasjonstalen fokuserte Håkon Haugli på Norges strategiske posisjon og handlingsplaner innenfor europeisk samarbeid og innovasjon, spesielt i lys av utfordringer og muligheter som oppstår fra digitalisering og grønn omstilling. Haugli framhevet viktigheten av Norges aktive deltagelse i Europa for å styrke næringslivet og adressere presserende globale problemer som klimaendringer og helsespørsmål.

Han understreket betydningen av EUs grønne giv som en sentral driver for det grønne skiftet i Norge, og pekte på at Norge, med sin lange historie innen vannkraft og olje og gass, har solid kompetanse som er etterspurt i Europa. Til tross for disse fordelene, viser han til at Norge ifølge European Innovation Scoreboard er "midt på treet" når det gjelder innovasjon, og identifiserer tilgang på vekstkapital og kommersialisering av forskning (fra forskning til faktura) som svake punkter. Haugli foreslo flere tiltak for å forbedre Norges innovasjonsevne og integrasjon med Europa:

1. Økt hastighet for grønn omstilling: Haugli foreslo at Norge må utnytte den grønne bølgen mer effektivt for å styrke sin posisjon i Europa.

2. Tettere samarbeid om digitalisering og kunstig intelligens: Han etterlyste større integrasjon med EUs digitale agenda for å forbedre Norges konkurransedyktighet.

3. Styrking av internasjonal tilstedeværelse: Gjennom nye initiativer som et indre markedsenter og økt satsing på industripartnerskap, bør Norge bedre navigere og utnytte mulighetene i EUs regelverk.

4. Etablering av en norsk akselerator: For å bedre støtte oppskalering av norske bedrifter foreslo han etablering av en akselerator etter mønster fra EIC.

Hva jeg savnet fra årets Innovasjonstale

 Grønn AI-teknologi: Haugli kunne snakket mer om at Norge har en unik mulighet til å lede an i utviklingen av bærekraftig AI-teknologi. Dette aspektet ble ikke dekket av Haugli. Med Norges rike erfaring og eksisterende infrastruktur innen fornybar energi, kan landet utvikle datasentre og AI-applikasjoner som er mindre karbonintensive. Dette er spesielt relevant da AI og datasentre er kjent for sitt høye energiforbruk.

 AI-strategi og næringslivets forberedelser: Haugli kunne fremhevet at norsk næringsliv henger etter i adopsjonen av AI. Haugli kunne med fordel adressert behovet for en mer omfattende nasjonal strategi for AI, som ikke bare fokuserer på utvikling av AI teknologi (invensjon), men også på nødvendigheten av å investere i bedre utnyttelse av AI-teknologi (innovasjon). En slik strategi ville inkludere spesifikke mål for forskning, utvikling, og kommersialisering av AI-teknologi i Norge.

 Eksport av Digitale tjenester: Haugli kunne pekt på det faktum at eksporten av varer flater ut og at veksten nå synes globalt å være innen tjenester. Norge kan i større grad satse på utvikling av tjenester basert på sin kunnskap om produksjon og eksport av naturbaserte råvarer og dermed kunnet bevege seg høyere opp i næringskjeden hvor betalingsviljen er større. 

Konklusjon.

Innovasjonstalen 2024 la et solid fundament for diskusjon om Norges fremtidige rolle i det europeiske innovasjonslandskapet. Likevel, for at Norge skal kunne kapitalisere fullt ut på potensialet innen AI og grønn teknologi, kreves det mer enn bare integrasjon og bruk av eksisterende teknologier. Norge har en unik mulighet til å posisjonere seg som en global leder innen utvikling av grønn AI-teknologi. Dette kan inkludere å lede an i bærekraftig drift av store datasentre som utnytter landets omfattende fornybare energiressurser, noe som kan redusere de globale karbonutslippene fra en av de mest energikrevende aspektene ved moderne teknologier.

For å realisere en slik visjon, må det også satses betydelig på vekst innen digitale tjenester. Norge kan bygge på erfaringene fra sine tradisjonelle eksportvarer som olje og fisk ved å utnytte denne eksisterende infrastrukturen og kompetansen til å fremme nye, bærekraftige teknologier. Dette inkluderer å oppmuntre til og støtte en nasjonal forskningsinnsats som fokuserer på transformasjon av norske virksomheter til 'AI-først' strategier, som ikke bare kan øke produktiviteten og innovasjonsevnen, men også sikre langsiktig bærekraft og konkurranseevne i en global økonomi.

Håkon Hauglis tale ville ha hatt større slagkraft om han hadde lagt vekt på disse punktene, og tydelig formulert en strategi for hvordan Norge ikke bare skal tilpasse seg, men også aktivt forme fremtidens teknologilandskap. Ved å ta ledelsen i å utvikle og implementere grønne AI-løsninger, kan Norge sikre seg en plass i forkant av den neste teknologiske revolusjonen, samtidig som landet bidrar til en mer bærekraftig og rettferdig global utvikling.

Hvorfor har kundeservicen blitt så dårlig?

Det fremstår som et paradoks at til tross for fremskritt innen kunstig intelligens (AI), opplever mange en forverring i kundeservice.

I takt med utviklingen innen kunstig intelligens (AI) og generativ AI (GenAI) opplever vi et paradoks innenfor kundeservice og forretningsdrift. Mens disse teknologiene betraktelig øker effektivitet og produktivitet, avdekker de samtidig utfordringer ved å bevare menneskelige kontaktpunkter og sikre kundetilfredshet. Hvorfor opplever vi at kundeservicen har forverret seg med AI?

AI og GenAI har utvilsomt forbedret effektiviteten, noe som muliggjør at bedrifter kan oppnå mer med færre ressurser. Likevel har overgangen til automatiserte verktøy, som chatbots, ofte medført en reduksjon av den personlige servicen og dermed kvaliteten på kundeservice. Denne nedgangen kan delvis forklares med teknologiens begrensninger, kundenes forventninger, dårligere kvalitet, og økende kompleksitet i tilbudte produkter og tjenester.

Erik Brynjolfsson, professor ved Stanford, påpeker viktigheten av å investere i opplæring av ansatte fremfor å redusere antallet, for å maksimere fordelene med AI i kundeservice. Hans forskning viser at kundene og de ansatte blir mer fornøyde når de ansatte får støtte av teknologien. Dette fremhever behovet for en balanse mellom teknologisk innovasjon og menneskelig dyktighet og empati.

Til tross for at automatiserte tjenester blir stadig mer avanserte, klarer de ikke å innfri de voksende og komplekse forventningene til kundene. Dette gapet kan lede til kundemisnøye og sterke kundereaksjoner på sosiale medier. For å løse disse utfordringene, er det viktig å kombinere AI-teknologi med dypere kundeinnsikt og menneskelig tilstedeværelse. Dette innebærer integrering av AI-systemer med teknikker som naturlig språkforståelse og maskinlæring for å forbedre forståelsen og forutsigelsen av kundenes behov.

Man trenger ikke være rakettforsker for å skjønne viktigheten av kompetente service-medarbeidere, spesielt når noe går galt. Mens automatiserte systemer effektivt kan avlaste enkle oppgaver, er menneskelig tilstedeværelse avgjørende for å løse mer komplekse utfordringer. Med en aldrende befolkning, styrkes dette poenget.

For å finne ut av de økende utfordringene innen kundeservice, må man forene teknologi og menneskelig innsikt. Dette starter med utvikling og implementering av teknologiske løsninger med kunden i fokus, slik at man kan forutse og forebygge utfordringer ved de ulike kontaktpunktene i bedriftens organisasjon. Gjennom analyser av hvordan kundene opplever de ulike kontaktpunktene, kan bedrifter fjerne mye og mange av årsakene til at kundene har behov for å kontakte kundeservice.

Samtidig er det viktig å investere i ansattes utvikling, med fokus på ferdigheter som empatisk kommunikasjon og problemløsning med støtte av teknologien. Dette forbedrer kundeservicen og skaper et arbeidsmiljø der ansatte føler seg verdsatt.

Til slutt, for å løfte kapasiteten og kvaliteten i kundeservicen, må bedrifter se på teknologi og menneskelig service som deler av et samlet system. Å utvikle varer og tjenester av høy kvalitet, som i seg selv minimerer behovet for kundeservice, kan ofte være den beste strategien.

Defining and implementing the Chief AI Officer Role

As artificial intelligence (AI) becomes increasingly integral to business success, the need for a dedicated executive to oversee both strategic and operational aspects of AI implementation has become evident. 

This has led to the emergence of the Chief AI Officer (CAIO), a role rapidly gaining prominence in forward-thinking companies, says The Financial Times.

The CAIO's mandate extends beyond technology management to include developing and executing the organization's AI strategy in alignment with its broader business objectives. Responsibilities include identifying high-impact use cases, prioritizing AI initiatives, and devising a roadmap for AI adoption and scalability. 

Importantly, the CAIO is also responsible for establishing robust AI governance frameworks. This entails addressing crucial issues such as data privacy, to protect customer information; algorithmic bias, to ensure fairness; and AI safety, to prevent unintended consequences of AI deployment.

Beyond strategy and governance, the CAIO is expected to drive AI-powered innovation. They must explore new products, services, and business models that leverage AI to provide a competitive edge in the market.

Equally crucial is the CAIO's role in building and leading a talented team of AI experts, including data scientists, machine learning engineers, and AI ethicists. Cultivating the right capabilities is essential for successfully implementing and scaling AI initiatives.

The CAIO's effectiveness hinges on collaboration with other C-suite members. For instance, working with the CIO ensures AI systems integrate smoothly with existing IT infrastructure, while alignment with the CFO is necessary for securing funds for AI initiatives. Collaboration with the Chief Human Resources Officer (CHRO) is vital for addressing workforce implications of AI, such as reskilling, and working with the CMO enables leveraging AI for deeper customer insights and marketing strategies.

The CAIO's engagement with the CHRO is crucial, as they must address the workforce-related implications of AI, such as reskilling employees and managing the human-AI interaction.

Furthermore, the CAIO must collaborate with the Chief Marketing Officer (CMO) to leverage AI for enhanced customer insights, personalized experiences, and targeted marketing strategies.

The CAIO's focus varies by industry. In a manufacturing setting, the CAIO may focus more on using AI for process optimization, predictive maintenance, quality control, and supply chain management. Conversely, in a service-based organization, the CAIO is likely to prioritize enhancing the customer experience, streamlining operational efficiency, and leveraging AI-driven predictive analytics. Regardless, a deep understanding of the business and its challenges is crucial for leveraging AI strategically.

As businesses increasingly leverage the transformative power of AI, the CAIO emerges as a pivotal figure. By strategically defining and implementing this role, organizations can unlock AI's full potential to drive innovation, operational efficiency, and a competitive edge.

Hvorfor sosiale medier er en søppelplass.

Publisert som debattinnlegg i DN 12 april 24.

Det Elon Musk sa om plattformen X i samtalen med Nicoali Tangen 9 april, fikk DN kommentator Terje Erikstad til å kalle ikke-redaktørstyrte sosiale medier for en søppelplass. Bedre kan det ikke sies.

I sitt forsøk på å reformere Twitter, nå X, som et fritt taleforum, sa Elon Musk til Nicolai Tangen at han etterstreber en åpen ideutvekslingsplattform. Dessverre gjør han det motsatt. 

Musk har for eksempel fjernet tiltak for å redusere hatprat, redusert overvåking av falske konti, tatt tilbake utestengte ekstremister, suspendert journalister, og saksøkt nonprofit-organisasjoner for å dempe kritikk. Alt under ytringsfrihetens navn.

For å gi DN kommentator Erikstad sin «søppel-kommentar» 10. april en bakgrunn, kan vi vende oss til de "Fire mørke lovene for online engasjement", utviklet av professor Jay Van Bavel ved New York University, og som Max Fisher detaljert illustrerer i boken "The Chaos Machine".

De mørke lovene, som er dypt forankret i menneskets psykologi og hvordan algoritmene er optimalisert i sosiale medier, har fire elementer. For det første bidrar menneskers tendens til å fokusere på negative nyheter til en strøm av sensasjonelle overskrifter og alarmerende innhold som forvrenger vår virkelighetsoppfatning og skaper et pessimistisk verdenssyn. For det andre er algoritmer på sosiale medier optimalisert for å forsterke polariserende innhold. Dette skaper engasjement og et miljø der ekstreme meninger trives, og de mer moderate stemmene ofte drukner. For det tredje forsterker plattformene tribalistiske tendenser ved å spre feilinformasjon og føre til radikalisering, noe som øker den sosiale splittelsen. Til slutt vil innhold som vekker sterke følelser og moralistisk språkbruk bli spredt viralt, noe som kan brukes både til å mobilisere til positive endringer og til manipulasjon og polarisering.

Disse prinsippene er de sosiale medienes mørke sider. Mens samfunn, ifølge Max Fisher, lider, har verken Meta, X, eller YouTube vist vilje eller sympati for dette. For å bekjempe de negative effektene og fremme et mer konstruktivt digitalt landskap, må vi gå utover algoritmejusteringer. Det kreves en kollektiv innsats for å øke bevisstheten om disse underliggende mekanismene, fremme kritisk tenkning, og utvikle plattformer som tar ansvar for å fremme et sunt og inkluderende digitalt samfunn. Nå er det fritt frem.

Lovgivere, eiere, plattformdesignere, og brukere må alle ta ansvar i denne transformasjonen. Ved å innføre reguleringer som fremmer transparens rundt algoritmer, kan lovgivere bidra til å dempe spredningen av skadelig innhold. 

Plattformdesignere må prioritere etikk like høyt som engasjement, mens brukere må praktisere kritisk tenkning og støtte ansvarlige plattformer. Sosiale medier har potensialet til å være en kraft for det gode, men for å realisere dette potensialet må vi alle være bevisste på de mørke skyggene. At X mister annonsører og brukere, tyder på at mange opplever X som en søppelplass.

Er Boble en plagiering av Stratos?

Aftenposten rapporterer i to oppslag 11 april og 19 april om en kollisjon mellom Nidar og Freia over sistnevntes relanserte produkt Boble. Saken handler ikke om sjokoladelikhet, men om emballasjen er en plagiering av Stratos. Har Nidar et poeng? Jeg mener ikke det. En direkte observasjon og sammenligning av de to emballasjene kan gi et svar.

Ser man på emballasjen til Nidars "Stratos" og Freias re-lanserte "Boble", er det flere designelementer som kan analyseres for å vurdere Nidars påstand om plagiering/kopiering. Det skal sies at Boble anno 2012 var mer distinkt forskjellig (gulere) enn Boble 2024 i forhold til Stratos 2024. En blåfarge lik Stratos har kommet til. Men er omfanget dominerende?

Når det gjelder fargebruk bruker "Stratos" en blå bakgrunnsfarge med røde og hvite aksenter, noe som gir en sterk og distinkt visuell identitet. "Boble" bruker en gul bakgrunn med forskjellige farger som aksenter. Til tross for en lik blåfarge er det (fremdeles) en fargekontrast mellom de to produktene som indikerer distinkte merkevarer.

Skrifttypen på "Stratos" er fett og fremtredende, mens "Boble" har en leken og avrundet typografi. Dette antyder at hvert merke forsøker å formidle en annen merkepersonlighet.

"Stratos" viser en blå ku og bobler, som henger sammen med sjokoladens tekstur. "Boble" inkluderer et bilde av sjokoladen foran et solfylt landskap bakgrunn. Boblene i sjokoladen fremheves, men pakningsdesignet inkluderer også andre elementer som sol og landskap.

Begge produkter viser den boblete teksturen som er karakteristisk for sjokoladen, noe som er viktig for kundens forståelse av produktet.

"Stratos" og "Boble" bruker sentrert produktnavn og et underliggende bilde av sjokoladen, som ikke er uvanlig i sjokoladeindustrien. Plasseringen av merkenavn, størrelsen, og bruk av farge rundt tekst og produktbilder, gir en viss likhet i strukturen, selv om fargevalgene er ulike.

Mens de begge fremhever sjokoladens boblete natur, bruker de ulike tilnærminger for å formidle sine unike merkeidentiteter. Forskjellene i fargebruk, typografi og ekstra grafiske elementer som landskapet i "Boble," sammen med ku-ikonet på "Stratos," gir et visst nivå av differensiering.

I vurderingen av emballasjene til "Stratos" og "Boble" finnes det designlikheter som kan forventes gitt at de er i samme produktkategori og skal kommunisere lignende produkter. Men de visuelle forskjellene i fargevalg, typografi og tilleggsbilder tilsier at hvert merke har opprettholdt en ulik merkeidentitet. Selv om det er en overflate likhet, hovedsakelig fordi begge produktene har bobler som en sentral del av sin visuelle kommunikasjon, synes de å formidle forskjellige merkepersonligheter gjennom deres emballasjedesign. Derfor mener jeg at Nidar har en dårlig sak.

LLMs Will Change Jobs, Not Just Tasks.

Credits: Calum Heath

There is no doubt that the rise of Artificial Intelligence (AI) tools is poised to have a profound impact on the job market. A recent New York Times article, "The Worst Part of Wall Street Career May Be Coming to an End," argues that AI is set to replace a significant portion of entry-level white-collar work on Wall Street. This signifies a shift beyond just automating specific tasks; AI has the potential to fundamentally change the types of jobs available.

This aligns with the concept of Large Language Models (LLMs) impacting entire jobs, not just individual tasks within them. Ethan Mollick, a prolific writer, an expert on LLMs, and a professor at the Wharton School, University of Pennsylvania, explains in his book «Co-intelligence. Living and working with AI» that there are three types of tasks:

• "Just me tasks" are tasks that only I can do and where the LLM can directly assist or replace the human's work, such as writing and composing.
• "Delegated tasks" are tasks where a human needs to check the LLM’s output and make the final call like editing a text.
• "Automated tasks" are tasks where the LLM can do a better job at finding facts, summarizing information, coding, or handling routine communications.

This raises an interesting question: How do we build expertise in a world where LLMs are increasingly capable of handling a wide range of tasks? Mollick argues that expertise is a function of several factors, including basic knowledge, active working memory, the ability to connect historical dots, deliberate practice, and having a mentor who can provide feedback.

The emergence of LLMs as potential "mentors" available at all times rather than by appointment, is an intriguing prospect. However, it is crucial to remember that LLMs are ultimately prediction machines, guessing the next word based on context. Consequently, several tasks still require human judgment for important decisions and to avoid potential inaccuracies or plain errors. The implication is that expert input will be in high demand.

As AI continues to advance, the impact on jobs and the job market will be significant. Rather than fearing the rise of LLMs, we should explore how to best harness their capabilities while maintaining the essential role of human expertise and decision-making. By understanding the different types of tasks and the factors that contribute to building expertise, we can adapt and thrive in this rapidly evolving landscape.

Elon Musk: en visjonær gründer?

Elon Musk har snakket med Nicolai Tangen på Tangens podcast "In Good Company" 9 april og formidlet gjennom Musks egen teknologiplattform X. Til tross for tekniske utfordringer, prøvde jeg å danne meg et inntrykk av Musk, hans tanker og visjoner. Hvordan kan vi beskrive en slik personlighet og hva kan vi lære, om noe, av han og hans tenking? Her er mine «five-cent» oppsummeringer.

Konklusjon:

Jeg anser Elon Musk, med alle hans feil, som en visjonær leder med et klart, ambisiøst og tidvis kontroversielt perspektiv på fremtiden for teknologi, samfunn og menneskelig sivilisasjon. Hans syn dekker et bredt spekter, fra kunstig intelligens og kolonisering av Mars til elektriske kjøretøy og sosiale medieplattformer. 

Visjon og futurisme

Musks ambisjoner om kunstig intelligens og Mars-kolonisering er godt dokumentert og representerer hans grensesprengende visjon. Hans selskaper, Tesla og SpaceX, har tatt betydelige skritt mot disse målene. For eksempel har Tesla ledet an i overgangen til elektriske kjøretøy, mens SpaceX har lansert bemannede romfartøyer til Den internasjonale romstasjonen (ISS) og utviklet Starship for fremtidige Mars-misjoner.

Lederskapsstil

Musks lederskapsstil er preget av en høy toleranse for risiko, en utrettelig søken etter innovasjon, og en unik tilnærming til feil. Det har vært rapportert om Musks krevende lederskapsstil, som noen ganger kan virke kontroversiell. Arbeidsmiljøet i hans selskaper er ofte beskrevet som intens, med høye forventninger til ansatte. Musk selv har åpent diskutert sin arbeidsmoral og kravene han stiller, noe som har vært både kritisert og beundret.

Etiske og samfunnsmessige hensyn

Musk har vært en talsmann for regulering av AI, men hans ledelse av X (tidligere Twitter) har vært under intens offentlig og mediegranskning, spesielt knyttet til håndtering av innhold og brukerengasjement. Det er viktig å skille mellom hans personlige visjoner for teknologiens etikk og de faktiske resultatene av hans selskapers politikk og praksis.

Innovasjon og motstandskraft

Musks karriere er et testament til hans motstandskraft og innovasjonskraft. Suksessen med SpaceX etter flere tidlige feilskjær, og Teslas innvirkning på bilindustrien, underbygger hans evne til å omgjøre visjonære ideer til realitet, til tross for betydelige hindringer.

Personlige Innsikter

Musks interesse for strategiske videospill avslører hans pasjon for kompleks strategisk tenking og forståelsen av teknologi og sivilisasjonens samspill. Men hans ulike utspill, kommentarer, og handlinger vitner ofte om manglende konsekvensforståelse.

Konklusjon: Genial Visjonær eller Galskap?

Å kategorisere Elon Musk enten som en "genial visjonær" eller som "gal" er en forenkling av en svært sammensatt figur. Hans ambisiøse prosjekter og tilnærminger har utvilsomt vært polariserende, men også transformative for industrier og samfunn.

Frontfagsmodellen må moderniseres

Frontfagsforhandlingene mellom NHO Norsk Industri og LO Fellesforbundet har i nesten 60 år tjent oss godt som et rammeverk for bærekraftig lønnsvekst i Norge. I en artikkel fra Idunn, skriver man om bakgrunnen for det som ble kalt Hovedkursteorien.

"I det såkalte Arntsen-utvalgets innstilling (NOU 1999:14, s. 7) heter det:

For å sikre at den samlede lønnsutviklingen i økonomien blir tilpasset hensynet til konkurranseutsatt sektor, er det et sentralt element i Aukrust-modellen at konkurranseutsatt sektor slutter lønnsavtaler først og at lønnsveksten i de skjermede delene av økonomien tilpasses dette. Dette har vært mønsteret ved de fleste lønnsoppgjørene i Norge de siste 30 årene."

I dag vil mange si at den tradisjonelle inndelingen mellom en skjermet sektor (tjenester) og konkurranseutsatt sektor (industri) er utdatert. Den digitale tjenesteøkonomiens størrelse (nesten 80% av fastlands Norges BNP) og unike trekk (født globale) understreker behovet for en mer fleksibel og fremtidsrettet lønnsdannelsesmodell. Men noe skjer.

Årets frontoppgjør på +5,2 prosent lønnsøkning har allerede nå utløst krav fra blant annet lærere og sykepleiere (skjermet sektor) om lønnskrav utover 5,2 prosent. Det er interessant å legge merke til at det som ble det maksimalt ansvarlige for konkurranseutsatt sektor, er minimums nivået for ansatte i skjermet sektor. Da har vi en situasjon hvor halen vifter hunden.

Når en voksende andel digitale tjenestyrende virksomheter konkurrere globalt, må Hovedkursteorien og forhandlingspraksisen følge etter. I dag er en vesentlig del av konkurranseutsatt sektor nektet plass ved forhandlingsbordet. Å si at Gelato, Cognite, Veritas, eller Autostore lever et skjermet norsk konkurranseliv, faller på sin egen urimelighet.

En reform av frontfagsmodellen er derfor påkrevet. En oppdatert modell bør ikke bare gjenspeile den økende viktigheten og konkurransen i den digitale tjenestesektoren, men også ta hensyn til de eksterne økonomiske forholdene som påvirker norsk eksport industri hvor aktørene i liten grad kan påvirke prisen eller etterspørselen og hvor lønnsomheten i liten grad skyldes egen produktivitetsvekst. Mye tyder på at vi i dag ikke måler produktivitet riktig.

Dersom vi utvikler og innpasser nye målemetoder av produktivitet og verdiskaping, tilpasset en digital tjenesteøkonomis særegenheter, kan en oppdatert Hovekursteori sikre en mer bærekraftig og rettferdig lønnsvekst - slik vi alle ønsker.

På samme måte som vi fikk på plass en mer bærekraftig pensjonsreform må vi få på plass en reform av frontfagsmodellen. Reformen vil kreve et tett samarbeid mellom alle parter i arbeidslivet for å utforme en ny Hovedkursteori som er sterk nok til å håndtere dagens globale og digitale utfordringer. Som kjent er det ingenting som er så praktisk som en god oppdatert teori

Sbanken-opprør i DNB - igjen!

 

DNB står midt i et selvpåført kundeopprør. Voksende sinne blant Sbankens-kunder signaliserer dype problemer med bankens kundesyn, forretningspraksis, og et fallende omdømme.

DNB befinner seg midt i et nytt kundeopprør, en situasjon som direkte springer ut fra bankens egne valg og handlinger. Kunder av Sbanken, som en gang ble forsikret om en lysere fremtid under DNBs vinger – med løfter om beskyttelse og et ønske om å lære av Sbankens suksesser – gir nå uttrykk for sin dype frustrasjon åpent. Forsterket av sosiale medier, viser kundenes misnøye betydelige mangler ved DNBs tilnærming til kundeservice, innovasjon, og deres overordnede forretningsstrategi. Bankens omdømme har kommet under angrep.

Etter overtakelsen av Sbanken, har kundene møtt en forverring av tjenestetilbudet som strekker seg fra fjerning av Apple Pay og nedleggelse av nettbank, til økte kostnader for indeksfond, problemer med VPS-overføringer til andre banker, og nylig, utestengelse fra egne konti ved etablering av en ny mobilapp. Disse problemene, sammen med Røeggen-saken som et dystert minne, understreker en vedvarende problematikk hos DNB.

Data fra Norsk kundebarometer (BI) og Norsk innovasjonsindeks (NHH) peker mot en bank som har mistet grepet om sine kunders behov og tillit. DNBs vedvarende bunnplassering i sin bransje, avslører en mangel på innovasjon og kundetilfredshet, noe som reiser spørsmål ved bankens evne eller vilje til å innse og rette opp i sitt kulturproblem.

Den mislykkede integrasjonen av Sbanken, tidligere kjent for sin kundeorientering, innovative tilnærminger og brukervennlige IT-løsninger – faktorer som bidro til at banken jevnlig toppet listene i Norsk kundebarometer og Norsk innovasjonsindeks – har utløst et nytt opprør blant kunder som en gang var tilfredse. Denne økende misnøyen, tydelig gjenspeilet i media og på sosiale medier, bør tjene som et umiskjennelig "code red"-signal for DNBs ledelse. I sum indikerer dette en dyp kundekrise som krever øyeblikkelig oppmerksomhet og handling.

Dette handler ikke om små justeringer eller kosmetiske endringer som en bedre chatbot i kundeservice, AI-rådgiver ved investeringer, eller appfunksjonalitet. Dette krever en gjennomgang av hvordan DNB opererer, kommuniserer og innoverer. Med andre ord en gjennomgang av kulturen som grunnlag for hvordan de skaper, leverer og fanger verdier på. Banken må gjenoppdage sin kjernevirksomhet: å tjene kundene sine. Dette krever en kulturforandring fra toppen og ned. Historien viser at det er nok av saker å lære av. I etterpåklokskapens klarsyn kan man spørre, hva kunne vi gjort annerledes før, under, og etter kundeopprørene?

Til Sbanken-kundene sier jeg: Det er på tide å stemme med føttene og ta pengene til en annen bank. I en verden hvor alternativene er mange og bytte av bank er enklere enn noen gang, bør ikke lojalitet være en ensidig forpliktelse. Hvis en bank ikke kan møte dine behov, verdsette din forretning, eller ikke behandler deg med den respekten du fortjener, er det på tide å finne et nytt finansielt hjem.

DNB kan velge å lytte og lære eller de kan fortsette som før. Dersom historien kan si noe om fremtiden, viser dessverre data fra Norsk kundebarometer og Norsk innovasjonsindeks over tid, ingen endring i DNBs prestasjoner. En grunn kan være at størrelsen gjør at de ikke bryr seg og fordi de vet at for få kunder skifter bank. Da gir konklusjonene seg selv: det på tide å handle.

Språkmodeller kan snart ressonere. Bør vi juble?

Vi er ett skritt nærmere Generell Kunstig Intelligens (GKI). Ifølge Financial Times er OpenAI og Meta bare dager unna å slippe nye versjoner av sine store språkmodeller (LLM) som kan resonnere og planlegge.

Store Språkmodeller (LLM) som GPT-5 og Llama 3 får medieoppmerksomhet for deres gjennombrudd for resoneringsferdigheter. Dette er et vesentlig bidrag til utvikling, men betyr det at bekymringer rundt AI-skjevheter og etikk tilhører fortiden? La oss analysere.

OpenAI og Metas nylige gjennombrudd antyder at LLM nå kan håndtere "vanskelige problemer." Dette refererer til deres evne til å prosessere informasjon og komme til logiske konklusjoner, noe som etterligner menneskelig resonnement til en viss grad. Dette er en stor sak fordi dagens LLM utmerker seg på spesifikke oppgaver, men sliter med bredere forståelse og bruk av logikk.

Men det er en hake: selv-resonerende LLM arver skjevheter fra dataene de er trent på. Hvis dataene inneholder samfunnsmessige fordommer, vil AI reflektere disse skjevhetene i sine resonnementer. Forestill deg en LLM trent på hovedsakelig nyhetsartikler – den kan videreføre stereotypier hvis disse artiklene i seg selv er skjevhet.

Evnen til å resonnere kan til og med forsterke skjevhet. En skjev LLM kan være bedre til å veve tilsynelatende logiske argumenter basert på feilaktige antakelser. For eksempel kan en LLM trent på skjevhetshistoriske tekster "resonnere" at en viss rase er underlegen, selv om dataene selv er feil.

Så, resonerende LLM er ikke en universalløsning for skjevhet. Vi trenger robuste etiske rammeverk for å sikre at disse kraftfulle verktøyene brukes ansvarlig. Dette inkluderer: 

• Data Granskning: Nøye utvelgelse og vurdering av treningsdata for å minimere skjevhet. 

• Transparens: Forstå hvordan LLM kommer til sine konklusjoner og flagging av mulige skjevheter. 

• Menneskelig Tilsyn: Å holde mennesker i løkken for å sikre at AI-utdata er etiske og i tråd med menneskelige verdier.

Resonnerende LLM er et betydelig steg fremover, men problemer knyttet til skjevheter eller etiske bekymringer forblir uløst. Derfor må vi være forsiktige optimister, og utnytte disse fremskrittene på en ansvarlig måte for å sikre at AI tjener menneskene på en menneskevennlig måte.

Mot en reorientering av Norsk AI-satsing

Norsk AI-satsing står ved et veiskille, presset av global konkurranse og en skiftende forskningslandskap. For å sikre Norges plass i det internasjonale AI-kappløpet krever dette en omlegging fra AI-invensjon til AI-innovasjon.

Den harde realiteten er at tech-industrien i 2022 produserte 32 betydelige maskinlæringsmodeller, en markant økning sammenlignet med akademiske bidrag på bare tre. I 2014 var universitetene ledende innenfor AI-innovasjon, ifølge en Stanford-rapport. 

En vesentlig årsak til dette skiftet er at teknologiselskaper som Google, Microsoft, Amazon og OpenAI tiltrekker seg topp talent fra akademia, etablerte som nye forskere, ved å tilby lønninger i millionklassen og tilnærmet ubegrenset tilgang på data og kraft. Tilgang på datakraft er grunnleggende for å drive AI-utviklingen.

Dette skiftet fører til minst tre viktige konsekvenser for Norge. For det første, med teknologigiganter som setter retningen for AI-utviklingen, vil norsk forskning sannsynligvis bli presset mot mer perifere områder innen AI-feltet. Dette innebærer at standard AI-løsninger som CoPilot, ChatGPT, Bing, Gemini, og andre snart kan bli vanlig tilgjengelig hyllevare, og reduserer dermed rommet for banebrytende forskning innenfor grunnleggende AI-teknologi i Norge.

For det andre understreker dette behovet for en strategisk reorientering for Norge og AI-minister Tung: vi må flytte fokus fra å utvikle banebrytende AI-teknologi (invensjon) til å bli ledende i bruken av AI (innovasjon). Dette betyr å omfavne og innpasse eksisterende AI-teknologier i ulike sektorer for å skape økonomisk verdi. Det oppfordres til et sterkere forskningsfokus på AI i virksomheter, drevet av målet om raskere omstilling, økt verdiskapning, innovasjon, og kommersialisering. Ved å utnytte AI i næringslivet, helsevesenet, utdanning og andre områder, kan Norge ikke bare forbedre nasjonal produktivitet og velferd, men også oppnå en sterkere posisjon på den globale arenaen.

For det tredje, er trenden der AI-selskaper lokker talenter vekk fra akademia med lukrative lønninger og tilgang til ubegrenset datakraft, kommet for å bli. Det er bekymringsfullt fra et samfunnsperspektiv. Mens næringslivets investeringer er avgjørende for å drive AI fremover, reiser en dominans av forskning innenfor privat sektor noen viktige problemstillinger.

Potensial for smalere forskningsfokus: Næringslivets AI-fokus på profitt kan begrense bred forskning, skape ubalanse og nedprioritere grunnleggende studier til fordel for kortsiktige prosjekter.

Mangel på offentlig tilsyn: Dominans av selskaper som Google og Microsoft i AI-forskning reduserer eksternt innsyn og begrenser offentlig kontroll, i motsetning til akademias åpenhet.

Etiske blindsoner: Profittjag kan overskygge etiske hensyn og sosial ansvarlighet i AI-utvikling, et område hvor akademia kan tilby mer objektiv undersøkelse.

Monopolisering av talent: En konsentrasjon av AI-talenter i store tech-selskaper begrenser tilgjengelighet og mangfold, og skaper et lukket økosystem.

Trussel mot allmennyttig forskning: Når universiteter mister AI-talenter, risikerer samfunnet å miste ut på ikke-kommersielle innovasjoner og tverrfaglig kunnskapsdeling.

Av dette trekker jeg to lærdommer. For det første, må Regjeringen satse mer seriøst på AI forskning og gevinstrealisering. Vi må innse at «Norges AI-milliard» fordelt over fem år på flere sentre, er som en dyr lunsj å regne. 

For det andre, mens en livskraftig privat AI-sektor er avgjørende, er det grunn til bekymring hvis vektskålen tipper for mye bort fra akademia. Så langt ser vi at kombinasjonen av lønninger, data- og utviklingskostnader gjør at akademia henger etter. En akademisk sektor som henger etter private aktører må få Næringsminister Vestre og AI-minister Tung til å tenke annerledes og redefinere sin AI-strategi.

Sosialt entreprenørskap mot ensomhet.

Ensomhet har vokst til en global "stille epidemi" med alvorlige konsekvenser for individets helse og velvære. Ifølge Psychology Today er ensomhet definert som ubehaget man føler når det er en betydelig forskjell mellom ønskede og faktiske sosiale forbindelser. Det er en tilstand som ikke diskriminerer basert på kjønn, alder, rase eller geografi.

En nylig Gallup-studie, som dekker 70 prosent av verdens befolkning, viser en høy forekomst av ensomhet - spesielt blant unge voksne. I Norge viser data fra SSB at 23 prosent av unge voksne og mer enn hver fjerde kvinne og hver femte mann opplever sterk ensomhet.

Det offentlige gjør mye for å bekjempe ensomhet, men ressursene er ikke alltid tilstrekkelige eller tilpasset behov. Her har sosialt entreprenørskap en viktig rolle, ved å tilby innovative løsninger som strekker seg utover tradisjonelle metoder. 

Sosialt entreprenørskap representerer en unik tilnærming til sosiale utfordringer ved å kombinere innovasjon, ressursfullhet og en dyp forståelse for samfunnets behov. Disse sosiale virksomhetene streber etter å utvikle bærekraftige løsninger som adresserer årsakene til komplekse problemer som ensomhet. I stedet for å søke profitt, er målet å skape sosial verdi og varig endring. Til tross for dette opplever de mistenkeliggjøring og utfordringer som finansiering og politiske barrierer.

I Norge har vi sett fremveksten av flere initiativer, hvor Ferd er sentrale for finansiering, som tar i bruk prinsippene for sosialt entreprenørskap for å håndtere ensomhet:

1. Nabohjelp er en digital plattform, utviklet av OBOS, som er lastet ned av over 100 000 mennesker. Appen skal gjøre det enkelt å be om hjelp fra naboer og andre i den umiddelbare nærhet, men også kunne tilby hjelp og dele ting som skjer i nabolaget. 

2. Mental Helse Ungdom setter søkelys på mental helse og bekjemper ensomhet blant unge mennesker. Med tjenester som en anonym nettprat for ungdom, samt organisering av sosiale møter og aktiviteter, tilbyr de en plattform der unge kan dele sine erfaringer og følelser trygt, og finne fellesskap og støtte.

Plattformløsninger som AmityApp viser hvordan teknologi kan brukes til å knytte mennesker sammen på nye måter. På den analoge fronten, har Røde Kors og andre NGOer programmer som fremmer direkte samvær og fellesskap. Eksempler fra utlandet inkluderer BridgeBuddies og Hybrid Hangouts og viser løsninger som kombinerer teknologisk bekvemmelighet med fysisk nærhet. I tillegg til digitale og fysiske møteplasser, kan man også benytte nye teknologier som digitale tvillinger, chatbots, og service roboter. Poenget er at med nye teknologier kan vi få nye aktører og løsninger for sosial tilknytning. Målet er å gjøre godt for dem som ikke har det godt.

For å øke sosialt entreprenørskap bør lovgivere støtte dette gjennom offentlig-private partnerskap, skattefordeler og forutsigbarhet, slik at sammenkoblede ressurser og kunnskap kan skape innovative løsninger mot ensomhet. Privat-offentlig samarbeid er essensielt for bærekraftige, samfunnsnyttige resultater

Hvordan få større utbytte av AI?

Over ett og et halvt år etter lanseringen av ChatGPT ser vi at bedriftsledere primært benytter AI-teknologien for komponentinnovasjon, det vil si forbedringer innenfor eksisterende forretningsrammer.

 

Dette er det samme som å forbedre enkelte deler av en eldre bil, i stedet for å tenke en total omstrukturering av bilens design. 

Ifølge Professor Rebecca Henderson fra Harvard Business School, er komponentinnovasjon opptatt av inkrementelle forbedringer av bestemte systemdeler, uten å ta for seg den overordnede strukturen. Mens slike tiltak kan øke effektiviteten i visse oppgaver, overser de muligheten for mer omfattende forretningsmodellinnovasjoner som er en arkitekturinnovasjon.

Hvis ledere i større grad tenker arkitekturinnovasjon – et konsept Henderson fremhever – kan dette lede til et grunnleggende redesign av hvordan en bedrift opererer. Eksempler fra fortiden, som bilindustriens tilpasning til Teslas innovative modeller, eller BlackBerry-ledernes underestimering av iPhone på grunn av dens manglende fysiske knapper og store skjerm, illustrerer hvordan arkitekturinnovasjon kan redefinere markedsstandardene og stille etablerte bedrifter overfor nye utfordringer.

For øyeblikket anvender de fleste ledere AI og GenAI for å oppnå mindre komponentforbedringer i forskjellige deler av virksomheten, som forbedringer i kundeservice eller effektivisering av arbeidsprosesser. Disse initiativene er positive, men de realiserer ikke det fulle potensialet som ligger i GenAI. I banksektoren kan for eksempel GenAI brukes til å transformere risikostyring og automatisere rutinemessige oppgaver. 

Fordi AI og GenAI har i seg en omstillingskraft vi aldri tidligere har opplevd, er det avgjørende at ledere ikke bare justerer eksisterende systemer, men revurderer og omdefinerer hvordan deres organisasjoner, varer og tjenester fungerer i sin helhet.  Vi snakker om nye måter å skape verdier på. Ved å utnytte AI og GenAI ikke bare for komponentinnovasjon, men i større grad å tenke arkitekturinnovasjon, kan ledere åpne for radikale innovasjoner som kan omforme deres industrier og skape nye verdier- noe Norge trenger mer av.

For å bistå ledere i denne krevende innovasjon- og omstillingsprosessen er det avgjørende å kanalisere en del av AI-investeringene mot forskningsmiljøer som fokuserer på ledelse og organisasjonsendring. Transformasjonen av næringslivet gjennom AI representerer mer enn teknologiske fremskritt alene; det handler også om å utnytte de økonomiske fordelene som radikal innovasjon kan bringe. Så langt har vi hatt større fokus på det første.

Terningskast-inflasjon og etikk

NRK har reist en sak om som innvolverer Nicholai Ramm sitt show på Latter og som vi nå kan kan kalle "Terningkast-gate" hvor tilliten til terningkast som uttrykk for kvalitet, angripes. Den fikk enda større oppmerksomhet i dag med nytt NRK.no oppslag.

 Blanding av kommersielle interesser og vennskap er ingredienser i denne "Gate-saken". Her er mine tanker om saken, etter at NRK fulgte opp med et enda større bevismateriale som underbygger "Terningskast-gate".

Terningkast og kvalitet

Hvis en plakat viser en terning med seks øyne, betyr det at showet har mottatt toppvurderinger. Dette brukes som et markedsføringsverktøy for å tiltrekke publikum ved å vise at showet har mottatt positive anmeldelser.

Bruken av av terningene og de høye scorene kan brukes for å understreke kvaliteten og suksessen til de forskjellige showene, og dermed oppmuntre flere mennesker til å kjøpe billetter. Det er en direkte måte å kommunisere showets popularitet og aksept i samfunnet, noe som kan være spesielt overtalende for de som er usikre på om de skal delta eller ikke.

Bruken av terningkast i markedsføring, spesielt når det kommer til scenekunst som de nevnte forestillingene, bærer med seg en implisitt forståelse av objektivitet og uavhengighet i anmeldelser. 

Etikk og moral

Når en kjent radiovert fra Radio Norge, Øyvind Loven, ifølge NRK, anmelder forestillinger produsert av et selskap tilknyttet hans egen manager og bestevenn, oppstår det flere problemstillinger relatert til troverdighet og interessekonflikter.

1. Interessekonflikter Den mest åpenbare problemstillingen her er potensiell interessekonflikt. Når en anmelder har personlige eller profesjonelle forbindelser til de han anmelder, kan det oppstå spørsmål om hans evne til å være objektiv. Selv om Loven skulle være helt ærlig i sine vurderinger, kan publikums oppfatning av hans troverdighet svekkes på grunn av hans forbindelser.

2. Troverdighet og Objektivitet: I media og kritikk er tilliten til anmelderens objektivitet grunnleggende. Hvis publikum føler at anmeldelser er farget av personlige relasjoner, kan det underminere tilliten ikke bare til individuelle anmeldere, men også til plattformene de representerer. Dette kan føre til en generell skepsis til mediaproduserte vurderinger.

3. Markedsføringsvirkning: Når positive anmeldelser brukes som en del av markedsføringsmaterialet, som i tilfellet med terningkast på plakater, blir troverdigheten av disse vurderingene spesielt viktig. Hvis publikum mistenker at anmeldelsene er resultatet av nepotisme snarere enn ekte kvalitet, kan det føre til en backlash mot både showene og anmelderne.

4. Etiske retningslinjer og standarder: Denne saken kaster lys over behovet for klare etiske retningslinjer og standarder innen journalistikk og anmeldelser. Det understreker viktigheten av åpenhet om mulige interessekonflikter og behovet for redaksjonelle retningslinjer for å håndtere slike situasjoner.

For å opprettholde troverdighet, bør anmeldere og mediehus jobbe for å være transparente om sine relasjoner og sikre at alle anmeldelser er basert på objektive kriterier. I tilfeller der det er en klar interessekonflikt, bør anmeldelser enten unngås, eller det bør tydelig angis at det eksisterer personlige eller profesjonelle bånd som kan påvirke bedømmelsen. Dette er avgjørende for å opprettholde publikums tillit og sikre integriteten til kunstkritikk og journalistikk.