Tillitskrisen i OpenAI truer selskapets fremtid

Tillit er noe man opparbeider seg og har på lån fra ansatte, kunder og investorer. Når styret i OpenAI har mistet de ansattes tillit, er selskapets fremtid usikker.

I kjølvannet av de dramatiske endringene i ledelsen hos OpenAI, har medieinteressen eksplodert. Fra teknologitidsskrifter til finansaviser. Debatten om tillitskrisen i selskapet dominerer overskriftene.

OpenAI, anerkjent som en pioner innen kunstig intelligens, står nå i et virvar av spekulasjoner og analyser fra eksperter og kommentatorer. Selskapets nylig offentliggjorte brev fra de ansatte til styret har utløst et mediesirkus rundt organisasjonens fremtid og integritet.

Brevet uttrykker en dyp bekymring for selskapets vei fremover, og indikerer mangel på tillit mellom styret og de ansatte. At de ansatte mener at styret er inkompetent, gjør ikke saken enklere. De ansattes åpenhjertige appell om gjeninnsettelse av Sam Altman og Greg Brockman har ikke bare skapt bølger internt, men har også fanget oppmerksomheten til internasjonale mediehus som New York Times, Washington Post, Financial Times, og Wall Street Journal. NRK har også kommentert saken.

Opprøret mellom de ansatte og styret har ført til offentlige diskusjoner om lederskapets rolle i teknologiinnovasjon og etikken i styringen av slike selskaper. Dette kommer på et tidspunkt hvor OpenAI har annonsert at de jobber med ChatGPT5, og har nådd nye høyder med sin GPT-teknologi. Dette gjør stridighetene spesielt merkbare i offentligheten.

Videre har Microsofts rolle blitt et sentralt tema. Deres umiddelbare ansettelse av Sam Altman og forslag om å ansette sentrale OpenAIs ansatte i et nytt datterselskap, peker på potensielle strategiske omstruktureringer og kan signalisere en endring i maktbalansen i AI-sektoren. At Microsoft sin aksje steg med to prosent samme dag og ga en «all time high» notering på USD 377, sier litt om fiansmarkedets syn på saken.

OpenAIs situasjon har reist viktige spørsmål om tillitens rolle i innovative bedrifter og hvordan konflikter på toppnivå kan påvirke hele teknologiøkosystemet. Selskapets håndtering av denne interne krisen kan få langtrekkende konsekvenser for hvordan innovasjon og fremgang styres i slike grensesprengende miljøer. Stridens kjerne synes å kretse rundt kommersialisering av teknologien kontra forsiktig ansvarlig utvikling av teknologien.

Analytikere peker på at tillitskrisen hos OpenAI ikke bare er en intern affære, men også en som kan ha en dominoeffekt på partnerskap, investorforhold og fremtidig rekruttering.  Nå venter teknologibransjen og investorer på styrets neste trekk, noe som vil indikere retningen for OpenAI og potensielt for hele feltet av kunstig intelligens.

Mens OpenAI fortsetter å navigere gjennom denne turbulente perioden, vil medienes og den offentlige oppmerksomheten uten tvil fortsette å være intens. Selskapets fremtid, og spørsmålet om det kan opprettholde sin posisjon som en leder i AI-verdenen, er nå et spørsmål som opptar mange

Nå må Akademikerne våkne

Generativ AI er en snakkis i alle sammenhenger. Lærere, forskere, og ansatte er opptatt av å finne ut av hva teknologien kan bety for dem. Nå foreligger to vitenskapelige studier som gir svaret - og det er ikke lystelig lesing for mennesker med høyere utdanning.

Begge studiene* peker på at de med høyest utdanning og lønn vil bli påvirket enten ved at jobben blir borte eller at den blir endret. Fordi teknologiske utviklinger og innovasjoner historisk har rammet produksjonsarbeider eller ansatte med lavere lønn, har akademikere sluppet unna. Utdannning har vært en god garanti mot ledighet. Ikke nå lengre. De moderne Luddittene er akademisk utdannet og jobber i kreative yrker, administrasjon og ledelse.

Dette reiser spørsmålet: hva kan lederne av interesseorganisasjoner og fagforeninger gjøre for sine medlemmer i tiden fremover? Her er noen tanker om dette.

Det er flere implikasjoner som kan være relevante for fagforeningsledere.

1. Endring i arbeidsoppgaver: Generativ AI kan automatisere visse oppgaver som tidligere ble utført av mennesker. Dette kan føre til at arbeidstakere må tilegne seg nye ferdigheter og utføre andre oppgaver som ikke kan automatiseres. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å hjelpe arbeidstakere med å tilegne seg nye ferdigheter og tilpasse seg endringer i arbeidsmarkedet.
2. Endring i arbeidsforhold: Generativ AI kan føre til at flere arbeidstakere blir frilansere eller selvstendig næringsdrivende. Dette kan føre til at arbeidstakere mister noen av de beskyttelsene som ansatte har, som for eksempel sykepenger og pensjonsordninger. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å sikre at arbeidstakere har tilstrekkelig beskyttelse og rettigheter, uavhengig av om de er ansatte eller frilansere.
3. Endring i arbeidsmiljø: Generativ AI kan føre til at arbeidstakere må samarbeide med AI-systemer og roboter. Dette kan føre til at arbeidsmiljøet endres, og at arbeidstakere må tilpasse seg nye arbeidsforhold. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å sikre at arbeidsmiljøet er trygt og helsemessig forsvarlig, og at arbeidstakere har tilstrekkelig opplæring og støtte for å kunne samarbeide med AI-systemer og roboter.
4. Endring i arbeidsfordeling: Generativ AI kan føre til at visse oppgaver blir utført av AI-systemer og roboter, mens andre oppgaver fortsatt utføres av mennesker. Dette kan føre til at arbeidsfordelingen endres, og at arbeidstakere må samarbeide med AI-systemer og roboter for å utføre oppgavene sine. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å sikre at arbeidsfordelingen er rettferdig og at arbeidstakere har tilstrekkelig opplæring og støtte for å kunne samarbeide med AI-systemer og roboter.

Vi står overfor et paradigmeskifte som krever at ansatte og fagforeninger må tenke på hvordan de best kan sikre at de enkeltvis og samlet oppleves som relevante. For ledere som er opptatt av lavere kostnader kan det være fristende å erstatte mennesker med teknologi eller de med høyest lønn med noen med lavere lønn. Begge alternativene ligger på GenAI-bordet.   Econa - en interesseorganisasjon og fagforrening for økonomer med mastergrad - hadde nettopp en konferanse for sine medlemmer med tittelen «Oppdatert eller utdatert». Bedre kan det ikke sies. 

*)

Hui, Xiang and Reshef, Oren and Zhou, Luofeng, The Short-Term Effects of Generative Artificial Intelligence on Employment: Evidence from an Online Labor Market (July 31, 2023). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4527336 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4527336

Dell'Acqua, Fabrizio and McFowland, Edward and Mollick, Ethan R. and Lifshitz-Assaf, Hila and Kellogg, Katherine and Rajendran, Saran and Krayer, Lisa and Candelon, François and Lakhani, Karim R., Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of AI on Knowledge Worker Productivity and Quality (September 15, 2023). Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 24-013, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4573321 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4573321

Hvorfor batteriproduksjon i Norge en dårlig ide

Batteriproduksjon er en industri i rask vekst, drevet av den globale etterspørselen etter bærekraftige energiløsninger. Mens Norge overveier mulighetene for å etablere en lokal batteriproduksjonsindustri, må man vurdere både mulige fordeler og utfordringer, og ikke minst alternativ bruk av knappe ressurser.

Argumenter mot batteriproduksjon i Norge

• Global konkurranse: Over 90% av batteriproduksjonen er lokalisert i Asia, spesielt Kina, Japan og Korea. Disse landene vil sannsynligvis forsvarer sine markedsandeler ved å øke kapasiteten.

• Skatte- og subsidieinsentiver i USA: USA tilbyr sterke finansielle insentiver for grønn virksomhet, som kan tiltrekke investorer.

• Geografisk avstand til markeder: Den største veksten i etterspørselen etter batterier kommer fra Asia og Nord-Amerika, og Norge risikerer å bli en nisjeaktør på grunn av geografisk avstand.

• Mangel på arbeidskraft og kompetanse: Det kan være bekymringer om tilgjengeligheten av kvalifisert arbeidskraft i Norge og manglende kompetanse.

• Strøm som en knapphetsfaktor: Selv om Norge har tilgang på ren energi, bør man vurdere om batteriproduksjon er den mest effektive bruken av denne ressursen.

• Pris og kvalitet: Læringskurven og de synkende kostnadene for batteriproduksjon globalt kan påvirke lønnsomheten i et høykostland som Norge. Her er Norge sene ut av startgropen mens de andre er godt i gang.

• Norske strømpriser: Strømprisene i Norge kan bli mer påvirket av europeiske priser gjennom ACER-avtalen og billig strøm vil forekomme sjeldnere.

• Risiko og investeringer: Å transformere eksisterende næringer til å bli mer grønne, kan være mindre risikabelt og gjøres fortere enn å bygge en ny grønn næring fra bunnen av.

Argumenter for batteriproduksjon i Norge

• Marked i vekst: Batterimarkedet er i sterk vekst, drevet av økende global etterspørsel etter elektriske kjøretøy og lagring av fornybar energi.

• EU's ønske om uavhengighet: EU ønsker å redusere sin avhengighet av Kina ved å styrke lokal produksjon.

• Tilgjengelig overskuddsstrøm: Norge kan periodisk ha tilgang på billig overskuddsstrøm fra fornybare kilder som kan brukes i produksjonen.

• Norge kan innta en nisjeposisjon basert på kunnskap om batteriers unike bruksområder som for eksempel el-båter/ferger, i bruk i ekstreme klimaforhold til havs - oljeplattformer, fiskemærer, eller til lands hvor kulde er et element - for eksempel arktisk.

Fremtiden

I dagens Norge utgjør tjenester om lag 80 prosent av fastlands-BNP og sysselsetter 80 prosent av arbeidskraften. Innen 2060 vil tjenester utgjøre 90 prosent av fastlands BNP og industri fem prosent. 

Global handelsstatistikk viser at tjenester øker mens varer flater ut. Da virker oppbygging av fabrikk-kapasitet for produksjon av tilnærmet generiske varer som skal fraktes over lange distanser, underlig. 

Fremtiden er kompetanse og digitale tjenester. Fremtidene er å bygge tjenester på toppen av de etablerte eksportlokomotivene slik at disse i større grad definerer seg som tjenesteytende virksomheter. Fremtiden er økt eksport av tjenester.

Konklusjon

Det er viktig å veie de mulige fordelene med batteriproduksjon i Norge mot de mulige utfordringene. En grundig analyse av alternativ bruk av arbeidskraft og energi, markedsforhold, kostnader, kompetanse, og geopolitiske faktorer i et fremtidsperspektiv, vil være avgjørende for å ta en informert beslutning. I dette bilde virker batteriproduksjon å ta oss til fortiden fremfor fremtiden.

Hva kan vi lære av Elon Musks fiasko med X?

Publisert i DagensPerspektiv 1. nov 23

Elon Musk er kjent som en visjonær og innovativ gründer som har revolusjonert flere bransjer med sine selskaper som PayPal, Tesla, SpaceX og Neuralink. Men hans oppkjøp av Twitter i 2022 og omdøpingen til X har vist seg å være en katastrofe for både ham selv og plattformen. I løpet av det første året under hans eierskap har X mistet millioner av brukere, annonsører og tillit på grunn av dårlig håndtering av falske nyheter, hatefulle ytringer og misbruk av personvern, ifølge New York Times 27 oktober 2023.  

I en annen New York Times artikkel fremkommer det at X (Twitter), som Elon Musk kjøpte for 44 milliarder dollar, nå er verdsatt til «bare» 19 milliarder dollar. En dårlig investering, med andre ord.  I akademia snakker vi ofte om bedriftseksempler som man kan kjære av – ikke bare positivt. Hva kan andre ledere lære av Musks feilgrep med X? 

For det første bør ledere være oppmerksomme på at sosiale medier ikke bare er en forretningsmulighet, men også et samfunnsansvar. Sosiale medier har stor innflytelse på hvordan folk får informasjon, kommuniserer og danner meninger om viktige saker. Derfor må ledere som vil drive sosiale medier sørge for at de har gode retningslinjer, systemer og mekanismer for å sikre kvalitet, troverdighet og etikk i innholdet som deles på plattformene deres. De må også være transparente om hvordan de samler inn, bruker og deler brukernes data, og respektere deres rett til personvern og ytringsfrihet. 

For det andre bør ledere være lydhøre overfor brukernes behov, ønsker og tilbakemeldinger. Brukerne er de viktigste aktørene i sosiale medier, og deres tilfredshet og lojalitet er avgjørende for plattformens suksess. Ledere som vil drive sosiale medier må derfor involvere brukerne i utviklingen og forbedringen av plattformen, og gi dem mulighet til å uttrykke sine synspunkter, klager og forslag. De må også være åpne for dialog og samarbeid med andre interessenter, som myndigheter, organisasjoner, eksperter og forskere, som kan bidra til å løse utfordringer og konflikter som oppstår i sosiale medier. 

For det tredje bør ledere være ydmyke og villige til å innrømme og rette opp sine feil. Ingen er perfekte, og alle kan gjøre feil. Men det som skiller gode ledere fra dårlige ledere er hvordan de håndterer sine feil. Gode ledere erkjenner sine feil, tar ansvar for konsekvensene, beklager overfor de berørte, og gjør tiltak for å unngå at de samme feilene skjer igjen. Dårlige ledere derimot benekter eller bagatelliserer sine feil, skylder på andre, ignorerer kritikk, og fortsetter som før. 

Elon Musk har dessverre vist seg å være en dårlig leder når det gjelder X. Han har gjort mange kontroversielle endringer på plattformen uten å konsultere eller informere brukerne, han har ikke tatt hensyn til lovgivning eller etiske normer i ulike land, han har ikke tatt tak i problemene med falske nyheter og hatefulle ytringer på plattformen, han har ikke vært ærlig om hvordan han bruker brukernes data, og han har ikke vært mottakelig for kritikk eller råd fra andre. Resultatet er at X har blitt en upålitelig, utrygg og uønsket plattform for mange brukere. 

Vi kan alle lære noe av Elon Musks fiasko med X. Vi kan lære at sosiale medier er mer enn bare en teknologi eller en forretning. Det er en arena hvor vi alle kan delta i samfunnet, dele informasjon, utveksle meninger og bygge relasjoner. Men for at dette skal være mulig, må vi ha ledere som forstår og respekterer sosiale mediers rolle, ansvar og utfordringer. Ledere som er oppmerksomme, lydhøre og ydmyke. Ledere som vil være en del av løsningen, ikke problemet.