Tibber-gate: Fra helt til skurk!

Publisert i Finansavisen 20 des 2022.

Strømselskapet Tibber klarte noe ingen strømleverandør før har klart: å få begeistrede kunder. 

Kombinasjonen av 0 påslag på strømprisen og en brukervennlig mobilapp som ga kundene full kontroll og oversikt over strømforbruket, ga masse positiv omtale. Nå befinner Tibber seg i en kundestorm. Selvforskyldt spør du meg.

Bakgrunnen for opprøret finner vi i markedsforholdene i Europa med økte energipriser. Tibber og andre selskaper betaler for strøm som kundene betaler 45 dager senere. Med skyhøye innkjøpspriser oppstår det et likviditetsproblem.  

Tibber hadde to alternativer. Enten å øke påslaget per kilowattime eller å endre faktureringsperioden for å redusere antall dager de legger ut penger for kundene. I tråd med selskapets filosofi om 0 påslag, valgte de å endre faktureringsperioden. 

Fakturaen som ble sendt ut 1. oktober viste forbruket i september, og i tillegg det estimerte forbruket frem til og med forfallsdatoen. Som et engangstilfelle og fordi de endret praksis, ba Tibber kundene om å betale for en lengre periode. Derfor ble beløpet større enn vanlig. Dermed var kundeopprøret et faktum. 

Av Tibber-caset kan vi lære masse. For det første kan vi lære at veien fra helt til skurk er kort. Dette til tross for at selskapet hadde masse goodwill i banken hos begeistrede kunder. Forvandlingen fra kjærlighet til hat ligger på det psykologiske plan og handler om tillit, empati og urett. 

For det første ble tilliten til selskapet truet da kundene ikke aksepterte det estimerte strømforbruket. Tibber gjettet på hva forbruket ville være. Kundene mente at de gjettet feil og var redd for  betale for mye. Da handler det om tillit og evne til å være lydhøre og kommet kundene i møte. Avviket i forbruk kan man fange opp på neste faktura. 

Kundene skjønte at Tibber trengte penger. Men at det var kundenes oppgave å løse det, var ikke åpenbart. Tibber kunne vært mer empatisk og anerkjent at mange husholdninger er i en vanskelig økonomisk situasjon. De kunne valgt en gradvis overgangsordning slik at kundene kunne tilpasse seg. Nå ble  et «take-it-or-leave-it»-alternativ. Slikt skaper fronter. 

Fra psykologien vet vi at kombinasjonen av kundemisnøye og sterkt engasjement, gir grunnlag for hat og forakt. Slike følelser finner lett veien til sosiale medier og andre som føler det samme. Er det noe algoritmestyrte sosiale medier er gode på, så er det å spre emosjonelt engasjement til andre brukere raskt. Og engasjement har de fått.

I dag opplever Tibber kundeflukt, stopp i tilgang på nye kunder, og negativ omtale på sosiale medier. Dette skader merkenavnet. Likvidtetsutfordringen ved kjøp av strøm har nå blitt et inntektsproblem. 

For å komme seg ut av uføret, må ledelsen legge seg flate og innrømme at Norges mest kundeorienterte strømselskap ikke besto testen da nøden banket på. Selskaper som viser ekte anger og ydmykhet, har lettere for å bli tilgitt av sine tidligere begeistrede kunder. Alle kan gjøre feil.

En ting er en god forretningside (ikke påslag), en god forretningsmodell (lav abonnement avgift), og en kundevennlig mobilapp. En helt annen ting er å gå med kundenes sko på beina når det smerter i kundenes økonomi. Her feilet de.

Dersom Tibber hadde vært mer følsom for kundenes situasjon, valgt et annet tidspunktet eller innfasing for fakturaendring og vært mer medgjørlig da frustrerte kunder klagde sin nød, ville kundeopprøret vært unngått eller vesentlig mindre. 

Nå er det med Tibber som det var med Henning Kvitnes sang «Evig eies kun et dårlig rykte». Håpet er at Tibber overlever sin egen påførte likviditetskrise. 

Norges mest & minst attraktiv merkevarer

Mange virksomheter smykker seg med høy score på kundetilfredshet. Mantraet synes å være høyest mulig. En økonom vil si at tilstrekkelig kvalitet og kundetilfredshet er målet. 

Erfaringene så langt med kundetilfredshet er at det er et viktig, men ikke tilstrekkelig mål på konkurransekraft. 

Enkelt kan man si at kvalitet og kundetilfredshet er inngangsbilletten til markedet. Uten dette, blir man dømt ut av markedet av kundene. Men når "alle" har kvalitet, hva da? Da blir innovasjoner som oppleves som å tilføre kundene verdier, viktig. Dermed er innovasjoner den beste garantien for å bli værende i markedet.

Resultatet av kundetilfredshet og innovasjon er at kundene opplever virksomhetene som mer eller mindre attraktive i forhold til andre reelle alternativer. 

Det er en naturlig antakelse at kundene vil velge det merket som de opplever vil gi dem størst nytte eller velferd. Dermed blir relativ attraktivitet et viktig mål på hvor konkurranseutsatt eller skjermet virksomheten er fra andre merker - spesielt når nye kommer inn i markedet.

Nå er det ikke slik at de mest innovative og attraktive virksomheter kommer fra en gitt bransje, for eksempel teknologi. På samme måte skulle man ikke tro at de minst attraktive merkene er overrepresentert i noen bransjer. Attraktivitet kan med andre ord være jevnt fordelt mellom bransjer hvor noen virksomheter er mer eller mindre attraktive. Men nei!

Data fra Norsk innovasjonsindeks (Nii) viser noe interessant. Mens de 10 mest attraktive merkene kommer fra en rekke ulike bransjer kommer de 10 minst attraktive merkene primært fra to bransjer: dagligvarer og strømleverandører.

Det er symptomatisk at de minst attraktive merkene finner vi i bransjer som har liten erfaring med å innovere i markedstilbudet eller liten erfaring med å opptre i et kundemarked. Den mest effektive innovasjonspolitikken er å gjøre konkurransen om kundene effektiv, rettferdig og transparent. 

Det alle kunder ønsker er at den kreative ødeleggelses-prosessen som driver utviklingen i bransjer og virksomheter kan fungere. Dette gjelder spesielt der hvor alternativene er få om noen som innen helse og omsorg eller jordbruks-/meierisektoren. For såvidt også innen dagligvare- og strømsektoren. At Tibber, som alle elsket, nå har kolapset omdømmemessig, sier litt om hvordan man ikke skal behandle kundene. 

Like problematisk er det at Sbanken, Norges mest attraktive aktør, blir slukt opp av DNB. Håpet er at DNB klarer å ta vare på denne attraktive blomsten.

AI gjør oss mer produktive og verdifulle.

Kommer som Synspunkt i DagensPerspektiv.

I de siste dagene har AI-maskinen ChatGPT fra selskapet OpenAI.com fått stor oppmerksomhet og ikke ufortjent. 

Tanken om å be en maskin skrive noe utfyllende, informativt og tilsynelatende riktig om et stort eller lite fenomen, er facinerende. 

For å teste den, ba jeg ChatGPT om å forklare meg hva bærekraft er. Det engelske svaret, oversatt til norsk ved hjelp av Google Translate, er i tråd med Brundtland-kommisjonens definisjon: «Bærekraft refererer til evnen til å møte dagens behov uten å kompromittere fremtidige generasjoners evne til å møte sine egne behov.» WOW x 2 til de to AI-teknologiene!

Det er lett å la seg imponere – noe sosiale medier har vist - og det er lett å tilskrive teknologien super-intelligens. Men vi må aldri slutte å tenke på AI som noe annet enn at det er en «gjette-teknologi». ChatGPT vet ingenting om bærekraft. Den gjetter på at det er det jeg spør om og reproduserer fra store datamengder, innhold som den tror passer best i forhold til hva den tror jeg spør om. Mens dette kan virke veldig hverdagslig, må vi aldri unnlate å tenke på at teknologien kan gjøre ting for oss som vi aldri før har kunnet gjøre. 

Tidligere var jobbene som ble erstattet av teknologi typisk manuelt arbeid. Maskiner erstattet muskler som for eksempel da industri-roboter erstattet rutinemessig samlebåndsarbeid. Samtidig har det vært en økende etterspørsel etter kunnskapsarbeidere, det vil si høyt utdannede personer som er engasjert i ikke-repetitiv problemløsning – som i Norge.

Det all grunn til å kalle Norge en tjenestebasert kunnskapsøkonomi når nesten 80 prosent av Norges fastlands-BNP kommer fra tjenester og nesten 80 prosent av arbeidsstokken jobber med tjenester. Dette reiser et naturlig spørsmål. 

Kan det være at AI-teknologien ala ChatGPT tar over det vi historisk har tenkt på som kunnskapsarbeid og gjøre kunnskapsarbeidere overflødig? Selv om en rekke oppgaver kan automatiseres som for eksempel regelstyrte juridiske beslutninger, må kunnskapsarbeidere vurdere hva som kan være den beste beslutningen totalt sett. La meg forklare.

For å kunne gjette riktig, opp mot 100 prosent av gangene, må AI-maskinen ha data – masse data. Men for at gjettingen skal ha noen verdi for virksomhetene, må ansatte vurdere ulike konsekvenser av gjettingen. Et eksempel på dette er som følger: dersom du bor i Bergen, men hater å bære på en paraply, hva er nytten av å ikke bære på en paraply når det regner/ikke regner? AI kan gi svært gode gjetninger på Bergens-været i morgen og fremover. Men det er mennesker som må tillegge nytteverdien av de ulike utfallene. 

Opp til nå har det vært en og samme person som gjorde gjetningen, vurderingen, og beslutningen. AI-teknologien gjør det mulig å skille gjettingen, som mennesker brukte mye tid på før, fra nyttevurderingene og beslutningene. Resultatet er at man kan bruke mer tid på det siste.

Ifølge økonomisk teori vil vi oppleve at mens AI-genererte gjettinger blir billigere og lettere tilgjengelige, vil etterspørselen av gjetninger øke drastisk. Da vil kunnskapsarbeiderne, som det er knapphet på i dag, bli mer produktive og mer verdifulle.