FEM LÆRDOMMER OM INNOVASJONER FOR 2022

Publisert som Synspunkt i Dagens Perspektiv 4 januar 2022

Det er når tidevannet går ut at man ser hvem som svømmer naken. Ofte er det virksomheter som innoverer og kommersialiserer alene.

 

I 2021 har farma- og techselskaper som Moderna, Pfizer, BioNTech, Coinbase, Robinhood, Facebook/Meta, og TikTok fått stor oppmerksomhet i media. En grunn er at de har påvirket våre samfunn og hverdagsliv – på godt og ondt! Men hva har gjort dem til pandemiens børsvinnere og hvilke lærdommer kan vi trekke som har betydning for innovasjon? La meg begynne med farmasiselskapene.

 

Ideen til det som skulle bli Moderna Inc, fikk Derrick Rossi i 2005 da han jobbet som postdoktor ved Stanford. Det som inspirert han var en artikkel om RNA som i dag er sentralt for C-19 vaksinering. Artikkelen var skrevet av en Ungarks forsker og publisert i en vitenskapelig journal tilgjengelig på nettet. 

Ved Harvard, to år senere etablerte han sin egen lab basert på å modifisere RNA. I 2010 ble ModeRNA Therapeutics etablert. I 2013 inngikk de en eksklusiv fem-års kontrakt med AstraZeneca om utvikling og kommersialisering av «mRNA-1273». Moderna står for utviklingen. 18. desember 2020 ble vaksinen innvilget en nødgodkjenning i USA. 23. desember 2020 ble den autorisert for bruk i Canada, 6. januar 2021 i EU, og to dager senere i Storbritannia. 

 

31 desember 2019 var Moderna Inc-aksjen notert til USD20,5. Ved utgangen av 2021 er den notert til nesten USD 60: opp 192% eller 462% siden IPO i 2018.

 

BioNTech (etablert i 2008) og Pfizer (etablert i 1849) fant hverandre i 2020 i et typisk entreprenør-intraprenør samarbeide for utvikling, testing og kommersialisering av Covid-19 vaksinen BNT 162b2. BioNTech står for utviklingen. Den 2. desember 2020 ble midlertidig autorisasjon gitt for vaksinen i England. Noen dager senere fikk den en nødgodkjenning i USA, Canada og Sveits. 21. desember 2020 godkjente EU-kommisjonen vaksinen. 

 

31 desember 2019 var Pfizer aksjen notert til nesten USD37. Ved utgangen av 2021 står aksjen i nesten USD 60: opp 62%. 

 

Hva med teknologiselskapene?

I en studie grupperte konsulentselskapet McKinsey 5000 av verdens største selskaper i sine respektive sektorer og undersøkte disse sektorenes gjennomsnittlige aksjonæravkastning i løpet av 2021. 

Gjennom pandemiens ulike faser så de en tendens til at noen sektorer som for eksempel varige forbruksvarer, helsetjenester, media, avansert elektronikk, og logistikk har rykket fra tradisjonelle sektorene som for eksempel telekom, olje & gass, forsikring, bank, og reiseliv med hensyn til gjennomsnittlig aksjonæravkastning. Mens den første gruppen har hatt en positiv utvikling i perioden, har den siste hatt en negativ utvikling. En årsak kan være hvordan de kunne eller måtte forholde seg til kundene gjennom pandemien. En annen kan være hvordan de anvendte teknologi for å skape og fange verdier på nye måter.

 

I følge McKinsey-studien har en gruppe på 25 virksomheter stukket i fra de andre 4975 virksomhetene. Disse selskapene driver en annen idrett når det gjelder verdiskaping for aksjonærene. Til sammen økte disse selskapene sin verdi med USD5774 milliarder, det siste året -noe som utgjør 40% av den totale verdiøkningen i perioden. Vi finner selskapene innen følgende kategorier: konsumentindustrien i Kina (8%), Semiconductors (10%), elektriske biler (13%), Asia tech-selskaper (23%), og Nord-amerikanske tech-selskaper (47%). Fellesnevneren er sluttkunder og teknologi.

 

Av det ovenstående er det fem lærdommer som har betydning for innovasjonsarbeidet.

For det første. Det er når tidevannet går ut at man ser hvem som har svømt naken. Pandemien har vært som et sjokk for konsumenter og virksomheter. Noen har klart å tilpasse seg bedre og raskere enn andre. Organisatorisk agilitet og aktiv bruk av teknologi for innovasjoner i markedstilbudet og forretningsmodellen, er to forklaringer. Som alltid er det de virksomhetene som var innovative før sjokket som var de mest innovative under og etter pandemien. Det er disse virksomhetene som driver innovasjonsfronten. De andre kjemper for å holde følge med utviklingen eller unngå konkurs.

 

For det andre. Nye og mindre utvikler- eller gründermiljøer må samarbeide med store og etablerte selskaper for kommersialisering og skalering. For å kunne ta nye løsninger til større markeder hurtig trenger entreprenørene produksjons-, logistikk-, og markedsføringskompetanse – noe de etablerte virksomhetene har. Moderna/AstraZenca og BioNTech/Pfizer er to eksempler.

 

For det tredje. «Time to market» og dermed tiden det tar før kundene kan nyte godt av nye løsninger (invensjoner), er lang og risikofylt. For utviklingen av Covid-19 vaksinekandidater var den ekstremt kort – knapt ett år. - og ga gode resultater.  En grunn var at internasjonale forskergrupper samarbeidet og delte hverandres kunnskap og forskningsresultater. Dermed klarte de å bringe frem, ikke bare en, men en rekke kandidater for stor-skala testing. Moderna og Pfizer er to eksempler.

 

For det fjerde. Når kunnskap, erfaring, eller forskningsresultater ikke er «låst inne» - holdt vekke fra andre - av politiske eller ideologiske grunner, kan den raskt brukes av andre. Når forskningsresultater ikke blir «låst inne» i dyre abonnementsbaserte forskningsjournaler, kan den nye kunnskapen bli gjort tilgjengelig for andres utviklingsarbeid. Åpenhet er viktig - noe Professor Derrick Dressi nøt godt av.

 

For det femte. Teknologi trenger seg inn over alt i samfunnet og er mer å anse som et tynt lag med ny maling på alt og alle enn et klart definerbart sett med produkter eller industrier. Helsevesenet er teknologi. Underholdning er teknologi. Skoler er teknologiske. Penger er teknologi. Transport er teknologisk. Kunst er teknologi. Strøm er teknologisk. Teknologi er i dag mer en muliggjører av innovasjoner enn en invensjon. Kunde- og bruksdata blir en viktig råvare for innovasjonsarbeidet.

FLUKTEN FRA BEACH-SEKTOREN

Publisert i Dagens Perspektiv 16 desember 2021

Pandemien påvirker kunder og ansatte. Mens kundene flytter sine kjøp av varer og tjenester til nettet hvor det er bekvemmelig og trygt, flytter de ansatte til andre bransjer hvor det er mer forutsigbart og trygt. Det siste er verst.

Den sektoren som i dag er hardest rammet av pandemien er BEACH sektoren - Booking, Event, Air, Cruise, og Hotel. Dette er en sektor som sysselsetter mange mennesker og er basert på interaksjon og mobilitet: at kundene kan skape opplevelser sammen, at de fritt kan bevege seg hvor de vil, når de vil, og på den måtes som de vil. C-19 har gjort dette vanskelig.

Etter å ha åpnet-og-stengt samfunnet helt eller delvis en rekke ganger, opplever ansatte i BEACH-sektoren en psykisk og fysisk utmattelse og oppgitthet. «Nå er det alvor» sa statsminister Jonas Gahr Støre på Lucia-dagen og kom med en rekke innstramninger – igjen. Mange BEACH-ansatte og eiere føler nå på om de orker å gå på en ny runde med nedstenging, permittering, og oppsigelse? 

NHO og VIRKE kjemper sammen med LO harde kamper for å sikre tilskudd til bedriftene for å verne eiere og ansatte mot pandemien. Likevel er det mange som mister jobben sin, gir opp, eller finner noe nytt etter en stund. Dagen etter Støres innstramminger, annonserte NRK.no at Bodø-firmaet Lydteam gir seg etter 30 års drift – noe som betyr krise for samtlige festivaler i Nord-Norge. Ringvirkningene er merkbare og langvarige.

Avisen Washington Post forteller i en nylig artikkel om hvordan mange fristilte mennesker oppdager gleden ved å ikke jobbe, gleden av å ha mer tid med familien, gleden ved å slippe den lange pendlerreisen, gleden ved roligere morgener, gleden ved å slippe vakter i helger eller netter, gleden ved å ikke være eksponert for smitte, gleden ved å hoppe av eller redusere tempoet i marsvin-hjulet!

Mange oppdager i prosessen at de kan opprettholde en grei livsstil ved å ta sporadiske jobber – gig-jobber – i delingsøkonomien (for eksempel «last mile» levering med Foodora eller Uber) eller leie ut ledige rom via Airbnb. Arbeidsformen er mer regulert enn før.

Nye EU regler vokser frem for å regulere gig-arbeidere som mottar arbeidsoppdrag fra en app eller plattform. Når to kriterier - appen definerer lønnsnivået og arbeidstiden - er oppfylt, blir appen eller plattformen definert som en arbeidsgiver for dem som utfører arbeidet. Som ansatt har man rett på minimums lønn, betalt ferie, pensjon, og arbeidsledighets og sykelønnstrygd. For mange er denne friheten, denne fleksibiliteten og tryggheten, attraktiv.

Mens en typisk Airbnb-vert tjener i underkant av 10.000 kroner i måneden, tjener en tilsvarende Foodora ansatt rundt 100 kroner timen pluss eventuelle tipp. I Norge opplyser Foodora at lønnen er 200kr timen. Antall Airbnb leiligheter og Foodora-syklister i Oslo tyder på at dette er reelle alternativer.

Oppsummert har vi at 10.000-ener av BEACH-ansatte har a) måttet eller fått reelle grunner til å forlate sektoren og b) har alternative inntektsmuligheter gjennom delingsøkonomien eller plattformøkonomien. Problemet er at ansatte som tidligere jobbet med kunst og kultur, festivaler, restauranter, barer, flyselskaper, eller hoteller etablerer nye arbeidsvaner og livsstiler. De kan dermed være tapt for sektoren. 

Humankapitalen – arbeidskraftens kunnskaper og ferdigheter - er bedriftenes viktigste ressurs. Hotellene ønsker seg kokker, rengjørere, servitører, og resepsjonister som kan hotellfaget - som er å skape gode opplevelser for gjestene. Bar- og restauranteiere ønsker seg bartenderne og servitører som ikke bare kan mikse drinker eller servere mat, men også underholde gjestene og skape god stemning. Flyselskapene og cruiseskipene krever i tillegg til serviceinnstilling at ansatte er sertifisert og trent for eventuelle kriser og dermed bidra til å skape trygghet. Alt dette er kunnskaper og ferdigheter!

Omveltningen i BEACH-sektoren handler derfor ikke så mye om tap av realkapital og aksjonærverdier, men om flukten av humankapital - kunnskap og ferdigheter - til andre sektorer. Det verst tenkelige og samtidig mest sannsynlige scenariet er at når vi kan leve normalt igjen – når alle er trygge fordi alle er trygge - vil etterspørselen etter BEACH-tjenester ta seg raskt opp. Men uten de rette ansatte – humankapitalen - er selv den mest etterspurte BEACH-aktøren fortapt. Det er kundene også.

Pandemien har ødelagt våre kollektive reisevaner – dessverre!

Publisert i Dagens Perspektiv

Kollektivselskapenes problem, og dermed samfunnets problem, er at pandemien har brutt kundevanene og vi har ubalanse i tilbud og etterspørsel. Løsningen er ikke å bygge ned tilbudet, men å øke etterspørselen. 

Adopsjon av nye varer og tjenester er vanligvis en risikofylt sport for spesielt interesserte. De fleste innovasjoner flopper i markedet og de fleste entreprenører går konkurs. Folk er med andre ord konservative med hensyn til å ta nye ting i bruk – etablere nye vaner.

Det skal gode grunner og overbevisende argumenter til for å bryte vaner. Nobelprisvinner Daniel Kahneman viste sammen med Amos Tversky, i det som kalles Prospect theory, (og godt beskrevet i boken Thinking fast and slow) at kundene har en (lei) tendens til å velge status quo alternativet: beholde hva man har og ikke bytte.

«Losses loom larger than gains» er et kjent uttrykk. Grunnen er at fordelene ved det nye langt overskygges av eventuelle negative sider ved det nye. Mens el-biler er bra for miljøet medfører det også en rekkevidde angst . 

Siden pandemiens utbrudd har vi erfart at radikale endringer i omgivelsene kan raskt endre vaner for svært mange. Over natten måtte mange jobbe hjemmefra og lære seg TEAMS. Mens eksterne sjokk i økonomien er en mulighet for noen virksomheter, er det for de fleste virksomhetene en trussel ved at så mye endrer seg for kundene. I dag har kollektivselskapene i og rundt de største byene en «Houston. We have a problem»-situasjon.

Bakgrunnen er at kollektivselskapene har lenge jobbet hardt for å bryte bilvaner i fbm jobbreiser. Og de har i stor grad lykkes med å tilegne seg nye lojale kunder. Men nå har pandemien og frykten for smitte skremt kundene tilbake til bilene.  Kan man få dem tilbake?

I tillegg til de vanlige samfunns-problemene dette skaper – kø, forurensning, ulykker, krav om veiinvesteringer, etc - har vi i nå et reelt økonomisk problem for kollektivselskapene. Tilbudet av kollektivreiser er større enn etterspørselen. Det store spørsmålet er om og eventuelt hvordan man kan bryte bilvanen og reetablere kollektivvanen. La oss se på hva som skjer for en tilfeldig valgt kunde.

Utgangspunktet er at hun ønsker å reetablere vanen med å kjøre kollektivt til og fra jobb igjen fremfor å bruke egen bil og bruke kollektive løsninger når og hvor hun kan ellers, for eksempel gå på kino, teater, eller shopping. Til tross for hennes entusiasme, kan en rekke forhold komme i veien og gjøre det vanskelig. 

Her er seks allmenngyldige grunner som forekommer i alle nye situasjoner av hverdagslivet når vi skal slutte å gjøre noe for å begynne å gjøre noe annet som for eksempel bruke kollektiv transport oftere.

1. Hun mister entusiasmen. Kollektivløsningen minner henne om bilens komfort og fristelsen blir for stor. Hun velger bilen igjen.
2. Hun glemmer. I begynnelse, før hun har reetablert kollektiv-vanen, vil hun være avhengig av påminnelser for ikke å glemme å velge kollektiv. Glemmer hun seg, blir hun minnet på bilens komfort – igjen!
3. Den mentale kostnaden blir for høy. Å tilpasse seg rutetilbud og kollektivavganger og turen til og fra holdeplassen i all slags vær er krevende. Da er det lett å velge bilen – igjen!
4. Hun glemmer seg en gang eller to og gir opp. Etter å ha opplevd komforten av bilen igjen, er det fristende å gi seg.
5. Hun blir distrahert av andre ting. Familien har mange og kompliserte transportbehov - noe som krever stor fleksibilitet i transportløsningen. Når bilen først er der, er den lett å bruke til alle formål.
6. Pandemi situasjonen setter henne i sjakk matt. Bilen fremstår som et rasjonelt valg for å beskytte seg mot andre mennesker. Frykt trumfer alt. 

Den harde sannheten er at så lenge utryggheten preger oss, vil kollektivselskapene måtte forholde seg til kundenes motvilje mot å benytte deres tjenester. Ingen reklamekampanje eller prisreduksjon får dem til å endre holdning eller vaner. 

Vi har to alternativer. Tilpasse tilbudet etter etterspørselen ved å bygge ned eller øke etterspørselen. Det siste er å foretrekke. Men da må vi løfte i flokk.

Den enkle sannhet er at ingen er trygg før alle er trygg. Det er først da kundene vil ta kollektivtilbudet i bruk igjen. Da er det nærliggende å tenke at alle innbyggere som kan, vaksinerer seg. Til det skjer vil bilistene sitte i kø og se at nesten tomme trikker, tog, eller busser kjører forbi i full fart. 

Hva norsk industri kan lære av bilindustrien!

Publisert i Finansavisen 18 desember 2022

Bilindustriens konkurransefortrinn har flyttet seg fra effektiv produksjon av fosildrevne biler til å produksjon av digitale biler drevet av fornybar energi og kunstig intelligens. Dette kan norsk industri lære av!

Hurdalsplattformen har i seg mye industriell tenking. Det er ikke overraskende siden vår industrielle «legacy» i stor grad er bygget på industri-virksomheter (feks Hydro, Yara, Equinor, Elkem) som eksporterte (generiske) varer i et globalt marked (feks olje, gass, aluminium, gjødsel, fisk)  hvor prisene er gitt. I denne rollen er norske produsenter henvist til pristakerrollen hvor kostnadseffektivitet er et viktig konkurransevåpen. Rikelig tilgang på billig strøm har vært viktig for norsk industri. Men dette er ikke fremtiden.

Det som tok oss til hvor vi er i dag er ikke det samme som vil ta oss dit vi trenger å være i fremtiden. 

Omstillingen av Norge som blant annet inkluderer mindre oljeavhengig, økt tjenestesektor, økt bærekraft, og økt digitalisering tilsier at tiden er perfekt for å vie verdiskaping for kundene større oppmerksomhet - en type verdiskaping som utløser økt etterspørsel, økt betalingsvilje, og redusert priselastisitet.

Mye endrer seg når varer elelr tjenester kan bli digitalisert. Bøker og aviser leser vi på Kindel eller iPad. Møter og forelesninger skjer mer gjennom TEAMS eller Zoom. Klokker er omdefinert fra mekaniske tidsmålere til digitale helsemålere. Tesla, verdens mest verdifulle bilprodusent, er beskrevet som en iPad på hjul. La oss se på bilbransjen.

I bilbransjen er ikke konkurransefortrinnet lenger produksjon av mer avanserte og energieffektive bensin eller dieselmotorer. I dag ligger konkurransefortrinnet i høyteknologiske løsninger, avansert software, kunstig intelligens (KI), sensorer og kamera som tolker omgivelsene for autonom kjøring. Fossilt brensel er erstattet med fornybar energi. 

For å heie på fremtiden, skapte vi i Norge el-bilmarkedet i et samarbeid mellom staten og innbyggerne gjennom generøse incentiver. Nybilsalget er på vei mot 100% el-bil innen 2 kvartal 2022. Dette viser at markeder, som teknologi, kan bli skapt og at vi kan ta en posisjon.

Det er tre læringspunkter fra el-bilmarkedet, utover bærekraft, som har betydning for hvordan vi kan tenke på overgangen fra analog industri til digitale tjenester.

For det første kan en kunde velge å kjøpe, lease, leie eller ganske enkelt bare ha tilgang på en bil gjennom Uber, Hyre, eller Bildeleringen. Bil som en transport-tjeneste – mobility as a services (MaaS) - har vokst frem som et reelt alternativ til å eie. Programvare som en tjeneste, er et annet eksempel fremfor å eie. 

For det andre er moderne biler datamaskiner på hjul med innebyggede sensorer, kameraer som gjør autonom kjøring og parkeringsassistanse mulig. Slik blir bilen en kunnskapsintensiv digital transport-tjeneste. Internet of Things (IoT) kan gjøre de fleste analoge produkter smarte ved å knytte dem til internett. Da blir de en tjeneste.

For det tredje kan man via sensorer, kamera, KI, og 5G fange og behandle store mengder data om bilen og sjåføren i sanntid. Dette er bruksdata som produsentene kan bruke til preventivt vedlikehold, selge dem til forsikringsselskaper, og bruke dem til innovasjoner. Virksomheten som en AI-fabrikk bygget på big data, er i dag en del av flere næringer.

Verden står ikke stille

I 2010 var listen over verdens ti mest verdifulle selskaper dominert av kapital-tunge industrivirksomheter med mange ansatte. Bedriftskunder var målgruppen (B2B). I 2021 - ti år senere - er ni av ti virksomheter på den samme listen kapital-lette digitale tjenesteytende virksomheter med få ansatte. Sluttkunder er målgruppen (B2C).  En spennende animasjon av denne utviklingen finner du her. 

På ti år har verdens mest verdifulle virksomheter gått fra produksjon av varer til produksjon av kunnskapsintensive digitale tjenester. På ti år har verden gått fra verdiskaping basert på råvarer til verdiskaping basert på data om sluttkunder. Hva vil de neste ti årene by på? Følgende to prediksjoner virker trygge: 

1. Norske virksomheter vil med digitalisering, KI, IoT, og 5G utvikle seg fra B2B til                 B2B2C for å nyttegjøre seg av kunde og bruksdata i verdiskapingen.
2. Med AI-fabrikker som fundament, vil fremtidens næringsliv i større grad være bygget på kunnskapsintensive digitale tjenester.