Når ledere i etablerte selskaper blir spurt: "Hva er det som virkelig endrer spillereglene i din bransje eller i virksomhet?" svarer de nesten alltid: "Teknologi X disrupter virksomheten vår" eller "Oppstart virksomhet Y disrupter vår virksomhet vår." Men når diagnosen er feil, blir valg av medisin og behandlingsopplegg også feil.
Det lederne glemmer er at det vanligste og tydeligste mønsteret av større endringer, er at de er drevet av kundene. Det er kundene som står bak beslutningene om å ta i bruk eller avvise ny teknologi, nye produkter eller tjenester. Vi kaller de adopsjon. Det er også slik at det er kundene som har de pengene virksomhetene så gjerne vil ha og som de er så avhengig av. Når virksomheten, produktet, eller tjenesten ikke blir valgt, blir man valgt bort. Resultatet er tap av fremtidig omsetning.
Men hva er det som skjer? Det vi vet er at mens teknologier og konkurrenter kommer og går i tråd med Schumpeters kreative ødeleggelses-prosess, vil som regel kundebehovene være langvarige. La meg ta høyere utdanning som eksempel - en bransje som jeg kjenner godt og som mange spår er overmoden for større endringer.
Behovet for utdanning har ikke endret seg på flere hundre år. De mest markante forskjellene er at den er global, tilgjengelig for flere - blitt mer demokratisk - og at flere kvinner enn gutter studerer. I tillegg har edutech åpnet opp for at undervisning kan tilbys av andre enn universiteter og høyskoler (MOOC) og at den kan skje på avstand (online undervisning)! At det tar tid før implikasjonene av dette synker inn hos mange rektorer, er verken underlig eller unaturlig.
Utdanningsinstitusjonene har, som alle etablerte virksomheter en kulturarv. Forskjellen er at høyere utdanning har en kulturarv og en forretningsmodell som i liten grad har endret seg siden verdens første universitet, Oxford University, ble grunnlagt i 1096.
Vi kaller det «legacy» og den berører måter å ansette eller forfremme faglige krefter på, hvordan undervisning og eksamen gjennomføres på, og ikke minst ritualer ved begynnelse og avslutning på et studieår. Slikt skaper forutsigbarhet og indre ro. Men verden utenfor har ikke stått i ro og det har oppstått et gap ved at den jobben som studentene ønsker gjort, kan gjøres på en annen måte. NHH-kollega Inger Stensaker kaller dette endringskapasitet. Ledere, rektorer og organisasjoner som har det, vil klare endringsprosessen bedre og raskere.
Felles for alle bransjer som er blitt kullkastet av teknologi X eller inntrenger Y er at det ikke trengte å skje. Hvorfor var det ingen bokhandlere, butikker, hoteller eller drosjeselskaper som utviklet en tilsvarende løsning som Amazon, Airbnb og Uber? Hvorfor måtte de nye komme fra utsiden?
I tillegg til kulturarv, som fungerer som et drivanker for forandring, er en forklaring det Harvard-professor Ted Levitt kalte sneversyn (myopia) på hva man holder på med. Resultatet er at man glemmer å følge med på andre bransjer og andre teknologier enn de dominante, de man kjenner. Men verst er det at man glemmer å undersøke om kundejobben kan gjøres på en bedre, billigere, raskere, eller morsommere måte. Vi kaller det innovasjon.
Hva er moralen?
Når store selskaper bestemmer seg for å virkelig forstå hvilken jobb kundene ønsker gjort når de engasjerer en virksomhet, produkt, eller en tjeneste til å gjøre jobben, ender lederne opp med å reagere mer effektivt på digital disrupsjon. Da blir valg av teknologi og løsning basert på kundetilførte verdier.
I dag snakker alle om digitalisering, AI/ML, IoT, og 5G. Samlet og hver for seg representerer de kraftige teknologier med store muligheter. Noen kaller dem «den perfekte storm». Spørsmålet ledere må stille seg er: Hvordan kan vi bruke disse teknologiene for å skape verdier for kundene ved at vi kan gjøre den jobben de ønsker gjort enda bedre? Den mest attraktive virksomheten vil bli valgt.
Min prediksjon er at mindre og større virksomheter vil ikke bli erstattet av AI, IoT, eller 5G, men de som ikke inkluderer dem i sitt markedstilbud eller forretningsmodell vil bli erstattet av de som gjør det.
