Å JOBBE HER ELLER DER, DET ER SPØRSMÅLET!

Publisert som innlegg i DagensPerspektiv Synspunkt 29 okt 2021.

Hjemmekontorets effektivitet må ikke utkonkurrere arbeidsplassens unike evne til kreativitet og innovasjon. 

 

Diskusjonen om hvor vi vil, bør, kan jobbe har fått et oppsving ved utgangen av pandemien. Det kan virke som at arbeidsgiver og -taker har motstridende interesser. Det har de ikke.

 

Når majonesen er ute av tuben, er det vanskelig å få den tilbake. Slik er det også med hvor vi utfører arbeidet vårt etter pandemien. Siden mars 2020 er det mange arbeidstakere og arbeidsgivere som har utviklet nye vaner og sett nye muligheter. 

 

I en fersk LinkedIn-undersøkelse blant Canadiske arbeidstakere sammenlignet man hvem som jobbet borte (det vil si et annet sted enn arbeidsplassen) i september 2020 med september 2021. Studien er relevant for sammenligning for land som er minst like utviklet som Canada, som for eksempel Norge. 

 

Av figuren kan vi lære to ting. For det første har ingen bransjer– med unntak av utdanning- mindre borte-jobbing i 2021 enn i 2020. For det andre har mange bransjer til dels store økninger i borte-jobbing fra 2020 (blå søyler) til 2021 (røde søyler). 

Innen store deler av varehandelen måtte de ansatte være på jobb hos arbeidsgiver for å kunne utføre yrket sitt. I andre yrker som for eksempel teknologi, media og kommunikasjon, velvære og trening, og helseindustrien er det store endringer mot mer «borte-jobbing» i 2021.

 

Fysiske tiltak for å holde mennesker på avstand pga smitte tvang noen bransjer, for eksempel treningssentre, kunst og kultur, og utdanning, til å snu seg rundt raskt. Når kundene ikke kunne komme til dem, måtte de komme til kundene. Prester, leger, psykologer er nå tilgjengelig på nye måter - noe som frikobler arbeidsplassen som felles møtested.

 

Det spørsmålet mange stiller seg er når arbeidsplasser er C-19-trygge steder, vil da bedrifter trekke tilbake jobbe-hjemmefra-alternativene? Tiltross for noen reelle innvendinger, mener jeg at svaret er gitt.

 

Mange ledere føler uro ved at fullt distribuerte teams er preget av mindre samarbeid og kommunikasjon mellom kolleger, og at innovasjoner kan bli hemmet av mangel på personlig samarbeid. Mangel på dialog og interaksjon passer godt med Steven Johnson som i boken «Where do great ideas come from» snakker varmt om utvikling av ideer sammen med andre i en dialog.

 

Ikke overraskende rapporterer ansatte at de er mer produktive og lykkelige hjemme. Hele 98% av de som svarte i PWC undersøkelsen ønsker muligheten til å jobbe borte fra arbeidsplassen, resten av yrkeskarrieren. Men hva skal til for å gjøre det letter for ansatte å komme tilbake til arbeidsplassen – dersom det er et mål?

 

I en PWC-studie som i ett år fulgte 1200 ansatte som enten jobbet på arbeidsplassen eller borte, fant man fire grunner av betydning. 

1. Fysisk trygghet på arbeidsplassen er viktig - spesielt blant kvinner hvor hele 60 prosent ga uttrykk for COVID-bekymring. Her er det en positiv utvikling ved at færre føler dette i 2021. 
2. Hensyn til mental helse er en viktig årsak for å jobbe fra arbeidsplassen fremfor å jobbe alene borte. 
3. Tid og fleksibilitet i hverdagen oppleves nå som viktigere enn høyere lønn. Denne trenden er tydeligst blant yngre ansatte. 
4. «Se og hør meg» faktoren, som man opplever i større grad på arbeidsplassen, er viktig. PWC finner at kvinner i større grad søker personlig veiledning på jobb. 

For å tiltrekke seg de største talentene og vokse virksomheten, må arbeidsgivere forstå hva som motiverer arbeidskraften i en post C-19 tid. Før var det jobbinnhold, lønn, pensjon, og kantine. Nå er tid og fleksibilitet viktigere for å tiltrekke og beholde de største talentene – i alle fall de yngre.  

 

Arbeidskulturen er i endring og selskaper og ansatte vil lete etter den perfekte balansen mellom produktivitet og lykke. Hva om vi ser på arbeidsplassen mer som et redskap med ulike ressurser, inkl kollegaer, som vi kan gjøre mye mer  sammen med. Hjemmekontorets effektivitet må ikke utkonkurrere arbeidsplassens unike evne til kreativitet og innovasjon.

 

Facebook omdøpes til Meta: Hvorfor?

Endring av firmanavn skjer ofte. Televerket ble til Telenor, Statoil ble til Equinor og Cirkle K. NSB ble til Vy. BKK ble til Eviny. Med millioner av kroner investert i reklame og merkevarebygging over tid har hver av de forlatte navnene en betydelig innebygget markedskapital som blir kastet på båten. Hvorfor? 

Det finnes seks gode grunner til at selskaper endrer firmanavn.

1. Sosialt press: Selskapet kan være assosiert med negative presseoppslag over tid. Tobakkselskapet Phillips Morris endret navnet til Altria.
2. Begynne på nytt: Man kan ha kommet skjevt ut og ønsker å begynne på nytt: Expert ble til Power
3. Vi gjør så mye mer: For å gi rom for andre forretningsområder å utvikle seg: Apple Computer ble til Apple
4. Tidlig tilpasning: Det opprinnelige navnet ble valgt tilfeldig: BackBub ble til Google
5. Problemer med opphavsrett: Andre organisasjoner eller virksomheter kan hete (tilnærmet) det samme: World Wildlife Fund og World Wrestling Federation ble til World Wrestling Enterprise
6. Kursendring: Man ønsker å ta selskapet i en ny retning: Statoil ble til Equinor

28 oktober annonserte Facebook-eier Mark Zuckerberg at Facebook endrer navn til Meta. Det vil si, Facebook beholdes som produkt/tjenestenavn, men oppretter Meta som et konsernnavn slik Google gjorde med Alphabet.

Navneendringen skjer med bakgrunn i flere av de grunnene som er nevnt over. Men den viktigste er nok at merkevaren Facebook i for stor grad er assosiert med skandaler over lang tid og eieren Mark Zuckerberg.

Selv før det siste strømbruddet hvor Facebooks produkter ikke var tilgjengelig for brukerne og varslingsskandalen med den tidligere Facebook ansatte Frances Haugen, var Facebook det minst pålitelige teknologiselskapet. Det triste i dette er at Mark Zuckerberg en gang var den mest beundrede administrerende direktøren i Silicon Valley. Det er han ikke lengre.

Det er lett å sette søkelys på de negative grunnene for navneendringen, men det er også noe substans bak endringen. For det første driver Facebook med mer enn bare Facebook. De har i tillegg Messenger, Whatsapp, og Instagram. Samtidig erkjenner Facebook at personvern og GDPR-problemer har satt deres primære inntektskilde i fare. Hele 98% av inntektene kommer fra annonser som bygger på brukernes data. Denne delen er under stadig press fra lovgivere i ulike land, ikke minst EU.

I tillegg er det en viss realisme bak «metaverse» satsingen (en verden der folk skal kunne leve livene sine i en slags virtuell virkelighet, og blant annet møte hverandre som digitale avatarer) som en strategisk vekstretning. Facebook signaliserte denne dreiningen i 2014, da de kjøpte opp VR/AR-selskapet Oculus. Åpenbart mener selskapet alvor med dette.

I dag jobber en betydelig del av de ansatte med å gjøre metaverse-konseptet til en realitet. I følge Zuckerberg skal de i løpet av de neste fem årene ansette 10000 nye medarbeidere i Europa innen metaverse-området. Slikt er attraktivt for politikere og  noe som kan gjøre dem mer vennligsinnet til selskapet.

Det gjenstår å se om denne enorme satsingen med å bygge det nye merkenavnet og ikke minst for kunder og selskapet selv, få grep på det nye forretningsområdet metaverse. Det store spørsmålet er om navneendringen lønner seg. På kort sikt vil Zuckerberg og Facebooks investorer følge nøye med på hvordan navneendringen og overgangen utvikler seg. Tross alt er det milliarder av dollar som står på spill.

Facebook sin nye vekststrategi!

Facebook er (og forblir) et selskap som lever av brukerdata generert av aktive brukere av alle  tjenester/produkter som Facebook ( 2,8 milliarder brukere), Instagram (1,4 milliarder brukere), Messenger (1,3 milliarder brukere), og WhatsApp (2 milliarder brukere). 

Gjennom avanserte algoritmer blir brukernes data hurtig og effektivt omsatt i annonsekroner. I det siste har Facebook møtt betydelig motstand og opprop om regulering som lovgiverne gjorde med de gamle tobakkselskapene.

Men oppi all støyen skjer det noe. Facebook har kunngjort at de jobber med å utvikle et såkalt «metaverse» – en verden der folk skal kunne leve livene sine i en slags virtuell virkelighet, og blant annet møte hverandre som digitale avatarer, ifølge e24.no.  

I klartekst betyr dette at de ønsker å vokse ved å skape et univers som fanger data fra  brukernes analoge og digitale liv, fra deres reelle og virtuelle liv. I tillegg skal Mark Zuckerberg annonsere et nytt navn på selskapet 28 oktober. 

Et nytt selskapsnavn og en utvidelse av virksomhetsområdene betyr i prinsippet to ting. For det første vil et nytt selskapsnavn gi Zuckerberg en konsernstruktur ala Google’s Alphabet  hvor Alphabet har selskaper som Google Search, Google Maps, Google Chrom, og Youtube, med flere under paraplyen. I merkevarelitteraturen kalles denne konstruksjonen «A house of brands».

For det andre betyr det at Facebook gjennom nye tjenester/produkter som for eksempel deres samarbeide med det Italienske brillefirmaet Lyxottica som ga dem RayBan-videobriller og oppkjøpet av Oculus (virtuell realitetbriller)  begynner å selge varer og kan samle (enda) mer data om brukerne enkeltvis og på tvers av alle produkter og tjenester ala Alphabet.

Løsningen kan bety at Mark Zuckerberg, som på grunn av mediestøyen er en negativ merkevarefaktor for Facebook, kan distansere seg fra selskapet og tre inn i det nye konsernselskapet. Dette er et smart trekk for merkenavnet Facebook.

Min bekymring med denne vekststrategien er at den er svært effektiv. Et eksempel er Google som i 2008 kjøpte Youtube for USD 1,65milliarder. I 2021 omsetter Youtube for USD1,65 milliarder hver tredje uke. Facebook vil med sin nye vekststrategi ikke bare blir «too big to fail», men kanskje «too big to regulate» - et tobakkselskap på stereoider.

Åpenbart beveger Zuckerberg seg raskere enn lovgiverne evner å justere og tilpasse lovene. Mitt håp er at Amerikanske lovgivere benytter The Sherman act til å splitte selskapet opp i enkeltstående selskaper med ingen datautveksling. Om ikke de evner det, er håpet at EU vil og kan - noe de heldigvis har vist evne og vilje til i andre reguleringssaker.

Når Facebook blir sin verste fiende.

Kommer i Dagensperspektiv

Facebook er som de gamle tobakk-selskapene: giftige for brukerne! Derfor må de reguleres. Brukerne kan presse selskapet til endringer før lovgiverne, om ikke ledelsen gjør selskapet irrelevant før det.

 

Tanken om at Facebook er som et gammelt tobakkselskap vokste frem etter at Facebook-varsleren Frances Haugen vitnet for en senatskomite 5 oktober. «Fortjeneste fremfor sikkerhet» er det som i følge Haugen beskriver Facebook og tobakkselskapene. Det er også det som får politikere og brukere opp av stolen – da og nå.

“Jeg er her i dag fordi jeg mener at produktene til Facebook skader barn, fører til splid og svekker demokratiet vårt, sa Haugen da hun fikk ordet, ifølge The Guardian. “

 

Siden Facebook ble brukt at Russiske operatører til å spre feilaktig informasjon under presidentvalget i 2016, har selskapet vært under en evig krisehåndtering. Vi er kjent med Cambridge Analytica, president Trump sine kontroversielle meldinger, at selskapet visste at Instagram forverret unge jenters kroppssyn, at de visste at de bidro til misinformasjon om C-19 vaksine i USA, og nå senest at Facebook, Whatsapp, og Instagram var utilgjengelig for alle brukere over hele verden. 

 

Det som er nytt denne gangen er at vi gjennom ex-Facebook ansatte Frances Haugen, har fått innblikk i selskapets forretningsfilosofi (fortjeneste og vekst i antall brukere for enhver pris) og grunnleggende tekniske feil i algoritmene (bevisst øke bruker-engasjementet). Mange mener at Facebook er i utakt med tiden og at de har begynt på slutten. At aksjen er ned fra USD382 i midten av september i år til USD330 i midten av oktober, er interessant.

 

Journalist Kevin Roose i New York Times skriver at Facebook står overfor en sakte, men kontinuerlig nedgang som minner om den prosessen som døende selskaper går igjennom. Dødsprosessen påvirker alle beslutninger, prioriteringer, og produkt utvikling i et desperat forsøk på å finne en vei ut. Et eksempel er deres strategi for å nå ut til nye brukere: barn (10 år +) som de så som et «verdifullt, men lite bearbeidet publikum». I Norge er markedsføring av skadelige produkter mot yngre konsumenter, forbudt.

 

Et annet eksempel, ifølge Roose, er hva de gjorde i 2018 for å øke brukerengasjement. Da endret de «news feed» algoritmen slik at den skulle fremme sosiale og meningsfulle interaksjoner av og med brukerne. Dette skulle igjen skape flere kommentarer, økt brukerengasjement, og dermed mer tid på plattformen. Reaksjonene var en økning i antall fiendtlige kommentarer blant de samme (gamle) brukerne – noe de tidlig ble klar over. 

 

Det er vanskelig å vokse når man har nærmere 2,8 milliarder aktive brukere over hele verden. Men når antall «likes» delinger, og kommentarer på plattformen, har falt over tid, blinker varsellampene. Frykten er at Facebook blir irrelevante. Tegn tyder på nettopp det. Amerikanske tenåringers bruk av plattformen har falt over lengre tid og daglige brukere i denne målgruppen antas å falle med 45 prosent innen 2023. Bildet er det samme for Instagram som mister brukere til konkurrentene Snapchat og TikTok. Sannheten er at Facebook i 2021 er for voksne mennesker[1] som kan beskrives som tilfredse, men likegyldige til plattformen (score 62: skal 0 til 100 -best), ifølge Amerikansk kundetilfredshetsindeks. 2021-data fra Amerikansk Innovasjonsindeks viser at kundene ikke opplever Facebook som særlig innovativ (score 63) og bidrar lite mht sosiale innovasjoner -miljø og samfunn (score 53). I sum er dette urovekkende.

 

Det som kan være Facebooks vei mot irrelevans (som Friendster, MySpace, og Hi5 opplevde da Facebook ble etablert) vil være mangelfull tilgang på to viktige ressurser - ansatte og kunder. Ironien er at det kan være selvforskyldt. På et tidspunkt vil brukerne oppleve at de følte kostnadene ved å være på Facebook overstiger nettverkseffekten - når alle andre er der, må jeg også være der. Da får vi en kollektiv tipping point effekt med kø i døren på vei ut. Mye tyder på at vi er på vei dit. 

 

Et annet poeng er at Facebook tjener penger på at lokale og globale selskaper annonserer på plattformen. Detaljert kunnskap om brukerne gjør Facebook attraktiv. Hva skjer når annonsørene trekker sine annonser, ikke fordi det er færre brukere på plattformen, men fordi eksisterende og mulige kunder snur ryggen til og boikotter selskaper som annonserer på Facebook. Mye tyder på at vi er på vei dit.

 

Så langt virker det ikke som at Facebooks ledelse er i takt med situasjonen, samfunnet, eller verden rundt dem. På meg virker det som at de føler at de blir misforstått og dårlig behandlet av lovgivere og pressen. For et selskap som er besatt av fortjeneste og vekst fremfor brukernes sikkerhet, er dette dårlige nyheter.  Uten kunder er selv det mest avanserte algoritme-drevne selskapet konkurs. Mark Zuckerberg er i ferd med å gjøre selskapet sitt irrelevant for brukere og annonsører. Det trenger han ikke gjøre.

 

Fotnote: [1] Menn i aldersgruppen 25-34 år, er den største brukergruppen 18.9%. 17.6% av brukerne er mellom 35-44 år, 10.4% mellom 45-54 år, 6.4% mellom 55-64 år, og 4.9% over 65 år

SAS og Norwegians kappløp mot bunnen

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, Høyskolen Kristiania og Line Lervik-Olse, Handelshøyskolen BI. Begge er tilknyttet DIG-senteret ved NHH

 Publisert i Dagensperspektiv 7 oktober 2021.

«Fuck SAS» skrev redaktøren i Trønderdebatt Snorre Valen i en kommentarartikkel 2 oktober. SAS får på pukkelen på grunn av effektivisering av driften og de to selskapene - SAS Connect og SAS Link hvor tidligere ansatte må søke på gamle jobber til dårligere betingelser.  Men hva er alternativet?

 

SAS gjør det Norwegian gjorde i 2015 da de opprettet nye datterselskaper for pilotene i Sverige, Norge og Danmark. I juni i år foreslo Norwegian i tillegg å ha sesongbaserte kontrakter for alle ansatte.  Alt har skjedd til høylytte reaksjoner. 

 

Alle bransjer vil før eller siden bli utsatt for konkurranse av nye aktører som «angriper» de etablerte med nye og bedre forretningsmodeller. I flybransjen kom sjokket i 1967 da Southwest Airline etablerte seg med billigere billetter i USA. I Europa ble Ryanair etablert i 1984. Resten er historie.

 

Det interessante var at Ryanair og Southwest, med sine nye forretningsmodeller, tiltrakk seg et helt nytt kundesegment – de som tidligere ikke hadde råd til å fly. De sendte dermed et sterkt signal til de etablerte fullservice selskapene: møt de nye lave prisene eller gå ut av markedet. Dermed var jakten på lavere kostnader i gang.

 

Kundene har selvfølgelig merket omstillingene. I 2008 nådde de amerikanske flyselskapene sitt bunn-nivå med en kundetilfredshet på 62. Siden da har kundetilfredsheten steget hvert år og er i 2021 på 76, i følge Amerikansk kundetilfredshetsindeks. 

En forklaring kan være at forventningene har tilpasset seg opplevelsen eller at opplevelsen overgår lave forventninger. I Norge var kundetilfredsheten i 2008 hhv 70 og 57 for Norwegian og SAS. SAS sin lave score skyltes en streik. Som i USA, er kundetilfredsheten høyere i 2020. Mye av forklaringen, i tillegg til justerte forventninger, ligger i innovasjoner som har gitt hyppige avganger, lave billettpriser, og nye digitale kundeløsninger.

 

I tabellen har vi for 2020 sammenlignet viktige amerikanske og norske  flyselskaper på kundetilfredshet og opplevd innovasjonsevne. 

Kilder: Norsk Kundebarometer, Norsk Innovasjonsindeks, American Customer Satisfaction Index, American Innovation Index. Tall indeksert 0 til100 (best).

 

Det er viktig å fremheve at alle tall er subjektive - slik kundene opplever det - og at det er store variasjoner innad og mellom selskaper. Av tabellen kan vi lære at amerikanske og norske kunder er omtrent like tilfredse. For det andre er de norske kundene vesentlig mindre imponert over sine flyselskapers innovasjonsevne sammenlignet med de amerikanske kundene. 

En forklaring kan være at konkurransen har vært og er mer effektiv i USA. Lærdommen er klar. Lavere billettpriser og nye digitale kundeløsninger trumfer dårligere service ombord og effektiv konkurranse gir gode innovasjoner.

 

Målet må være at SAS, Norwegian, og Widerøe får til den balansen mellom kundetilfredshet og innovasjonsevne som de har klart i USA. Veien dit går gjennom kundesentriske innovasjoner – innovasjoner som tilfører kundene verdier (utover lave priser). 

La oss gi ett eksempel: SAS sin reklame fremhever "We are travellers". Vi antar at de ikke bare tenker på de mer prisfølsomme backpackers, men forretningsreisende som er en gruppe med spesielle behov og høy betalingsvilje. Med tilgang på store datamengder om hver kunde (når og hvor man reiser) og kunstig intelligens kan SAS innovere ved å masseprodusere skreddersøm når de skaper, leverer, kommuniserer, og henter verdier. Stikkord er effektivitet og bekvemmelighet for hver kunde.

Dessverre bidrar SAS med Linked og Connect og Norwegian med sine sesong-kontrakter til økt tempo mot kostnadsbunnen. Ironisk nok er det selskapenes viktigste ressurs - de ansatte -  som det går ut over. 

For miljøbevisste og samfunnsengasjerte kunder burde dette utløse reaksjoner - spesielt når flybillettene er så billige i utgangspunktet. Vi for vår del vil heller betale dagens priser fremfor at de ansatte skal få dårligere vilkår og vi billigere flybilletter.

 

 

COOP forrykker balansen i dagligvaremarkedet

Kommer i Dagensperspektiv

Dagens Næringsliv informerte 7 oktober om COOPs samarbeidsavtale* med den franske dagligvarekjeden Carrefour. 

Min umiddelbare reaksjon er at dette er spennende – av flere grunner.

For det første er COOP inne i en god periode med en rekke innovasjoner som for eksempel COOP Pay, utvidede åpningstider i helgene, døgnåpne -heldigitale butikker noen steder, og netthandel med hjemkjøring av varer til 80 prosent av befolkningen sammen med Posten. Fellesnevneren for disse innovasjonene er at de er av verdi for kundene. Carrefour-avtalen føyer seg inn i denne gode innovasjons-driven. 

For det andre vil COOP med Carrefour, som er en av ti største dagligvarekjedene i Europa, få tilgang på nye varer og merker som mange kunder kjenner igjen fra reiser i Europa før pandemien. Slik sett blir dette et hyggelig gjenbesøk. Men mest av alt betyr det at COOP kan differensiere seg i varesortimentet - slik REMA100 ønsket med Bestevenn-strategien. 

Dersom COOP er smart, vil de plukke Carrefour-produkter og tilpasse dem til sine ulike butikk-konsepter: Mega, Obs, Extra, Prix, og Matkroken. Tanken er at produktene på en skala fra dyre eksklusive til  billige standard varer, underbygger konseptene: mye/lite service, høye/lave priser, eller stort/lite vareutvalg.

For det tredje vil COOP får større lokal forhandlingskraft ved innkjøp. Dette vil utfordre Norgesgruppen som til nå, i følge Konkurransetilsynet, har hatt de beste innkjøpsprisene. I praksis betyr dette at COOP vil øke sine marginer og dermed fortjeneste. Mens Norgesgruppen sender overskuddet til sine eiere, sender COOP sitt overskudd til sine medlemmer - det siste er «litt mer innafor» enn det første fra en kundes ståsted.

Resultatet av alt dette er at COOP blir oppfattet som mer innovative og mer attraktive i markedet. Kundeeffekten av økt attraktivitet er at de tiltrekker seg nye kunder og øker gjenkjøpsraten hos eksisterende kunder – noe som vil gi økt markedsandel. I de siste Nielsen-målingene har vi sett at REMA1000 lekker kunder til KIWI og Extra. 

Med Carrefour på COOP-laget må vi anta at denne trenden fortsetter om den ikke akselererer. Dette kan, om REMA ikke gjør noe kraftig på kundesiden, sende dem inn i en dødsspiral. Et mulig scenario er da at Reitan-familien sier at nok er nok og ringer til Goldman Sachs med beskjed om å finne en kjøper til en pris som er akseptabel. Kan det bety at Lidl kommer tilbake til Norge??

*) Disclaimer: COOP er en partner i DIG-senteret