Produktivitet og stagnasjon

Publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv 28 august 2017

Skrevet sammen med Håkon Haugli, administrerende direktør ABELIA, og Camilla Tepfers, Parter InFuture. Begge er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH

Eric Nævdal, seniorforsker ved Frischsenteret, tenner en brannfakkel i sitt innlegg i Dagens Næringsliv 24august hvor han hevder at på grunn av stagnerende produktivitet må Norge belage seg på langvarig stagnasjon. Konklusjonen er at det er lite som tyder på at myndigheter og næringsliv forstår konsekvensene av stagnasjonsøkonomien. 

Nævdals innlegg er som et ekko av økonomiprofessor Robert Solows kjente utsagn fra 1987: ”Man kan se dataalderen alle steder bortsett fra i produktivitets-statistikken”. Vi mener at Nævdal og Solow tar feil.

Nævdal belager seg på en standard definisjon av produktivitet knyttet til ”hvor mye bruttonasjonalprodukt man får for innsatsfaktorene man bruker” - ofte knyttet til arbeidsinnsats. I en jordbruks, fangs og fiskeindustri speiler arbeidsinnsats verdiskapingen i samfunnet, men ikke i en kunnskapsbasert serviceøkonomi. I Norge utgjør tjenestesektoren omlag 75 prosent av BNP og fangst, fiske, jordbruk og industri 25 prosent. Det er to forhold ved dette: I tjenestesektoren er kundene og teknologien vesentlige innsatsfaktorer i verdiskapingen.

Nævdal har åpenbart ikke tatt hensyn til implikasjonene av dette når han predikerer av Norge står overfor en stagnasjonsøkonomi. At kundenes innsats ikke speiles i målingen av produktivitet, er et måleproblem - noe vi beskrev i vårt DN-innlegg 18 april 2017. 

Men Nævdal, som mange av oss konsumenter, nyter godt av teknologi som stilles gratis til vår disposisjon. For eksempel bruker vi betalingsløsninger gratis for å overføre penger til andre ved hjelp av mobilen, instruksjonsvideoer på Youtube er gratis tilgjengelig for alle, søkemotorer tar ikke betalt for å finne svar på våre mange spørsmål og sosiale medier gir oss nyhetsoppdateringer gratis. En rekke av de appene vi har på våre smarttelefoner og som gir økt produktivitet, er gratis. For eksempel kan vi alle bruke navigasjonsapper på mobilen for å ta oss effektivt fra A til B – noe som gjør at vi unngår å kaste bort verdifull tid på feilnavigering.

Det er to utfordringen ved dette. For det første blir ikke gratis software som tas i bruk av milliarder av mennesker over hele verden, registrert i BNP og inngår derved ikke som en del av verdiskapingen. For det andre fanges ikke konsumentenes produktivitetsgevinst ved å bruke disse gratis appene opp av produktivitetsmålene som jo er knyttet til arbeidstakeres innsats.

Oppsummert føyer Nævdals syn seg inn i rekken av en rekke debattinnlegg som tar utgangspunkt i en gammeldags syn på og måling av produktivitet. Når utgangspunktet er som rarest blir som kjent resultatet originalest. Vårt ønske er at Siv Jensen setter ned en ny Produktivitetskommisjon eller ekspertgruppe som ser på produktivitet og måling av den i en moderne tjenesteøkonomi hvor en stor del av teknologien er gratis og hvor kundene er en vesentlig innsatsfaktor som jobber gratis for bedriftene. Kanskje oppdager vi at Norge står overfor en vekstøkonomi.

To disrupt or to be disrupted, that is the question!

When thinking of disruption, an old saying comes to mind: You can run but you cannot hide! 

Today, no industry is protected from being disrupted. The transportation industry is disrupted by Uber, the hospitality industry by Airbnb, the retail industry by Amazon, and the education industry by MOOC-suppliers like Courcera.

Uber became a threat to the transportation industry by taking advantage of the advances in smartphones, GPS sensors, and networks. Airbnb did the same to hotels by using these advancing technologies to connect people with lodging. Netflix’s ability to use internet connectivity put Blockbuster out of business. Facebook’s WhatsApp and Microsoft’s Skype helped decimate the costs of texting and roaming, causing an estimated USD386 billion loss to telecommunications companies from 2012 to 2018.

In all cases the combination of creative use of technology and new business models have not only provided lower transaction costs but a better market offering. The problem for incumbents in general and market leaders specifically, is that they are not prepared for disruption and are often in denial. The result is that they are caught off guard and too often respond to little too late.

Today the mantra is not that big firms eat small firms but rather that fast firms eat slower firms. From this we can learn that incumbents must become more agile. But they are struggling for at least three reasons. 

1. Because they have succeeded in the past, business managers believe that they can succeed in the future, that old business models can support new products.
2. Large companies are usually following Alfred D. Chandler’s M-model, i.e. organized into divisions and functional silos, each with its own product development, sales, marketing, customer support and finance functions. Each division acts from self-interest and focuses on its own success; within a fortress that protects its ideas, it has its own leadership and culture.
3. Employees focus on the problems of their own divisions or departments — not on those of the company. Too often, the divisions of a company consider their competitors to be the company’s other divisions; they can’t envisage new industries or see the threat from other industries. 

An excellent case in mind is Amazon taking over the faltering grocery giant Whole Food (USD 13.4 billion) which is stuck in its existing silo-oriented business model with employees and managers who defined other grocery chains as competition. 

To better understand what is going on and how to respond, we are, at Center for Service Innovation, in the process of developing a new research agenda pertaining to disruptive technology-driven down-stream innovations in a service ecosystem. Innovations in a value-network is elegantly described in the best-seller book “Co-opetition” (Brandenburg and Nalebuff 1997). 

Co-opetition is defined as the degree of cooperation between competing companies; businesses that engage in both competition and cooperation. Certain businesses gain an advantage by using a judicious mixture of cooperation with suppliers, customers and firms producing complementary or related products.

Our point of departure is that organizations who create value by working with supplementing companies who provide innovation energy a) to the firm’s suppliers, b) to the focal firm, or c) to the focal firm’s customers, will be more agile and possess a stronger innovation force than firms working alone. In short: we see innovations in a service ecosystem as a way for managers to disrupt rather than being disrupted.

Effekten av Innovasjon Norge - the sequel

Publisert som innlegg i Finansavisen 14 august

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, Postdoc NHH og Line Lervik-Olsen, professor BI/ professor 2 NHH. Alle tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH

Spesialrådgiver Pål Aslak Hungnes, Innovasjon Norge (IN), spør i sitt innlegg på Innovasjonsbloggen 24 juli: Skaper Innovasjon Norge verdier som står i forhold til innsatsen? I følge Hungnes er det vanskelig eller umulig å besvare spørsmålet fordi ”effektene i bedriftene ikke er den viktigste effekten av innovasjon – det er ringvirkningene i form av spredning av kompetanse og FoU som betyr mest samfunnsøkonomisk.”

Vi er enig med Hungnes i at det er vanskelig å måle nettoeffekten av INs innsats. Men i påvente av den perfekte estimeringen kan vi ikke innvilge IN amnesti fra effektmålinger. Til det er innovasjonsarbeidet for viktig og mye er ugjort. La oss utdype.

I den årlige målingen Global Innovation Index er Norge rangert som nummer 19 av 127 land – opp tre plasser fra 2016. Sverige, Danmark og Finnland er rangert på hhv andre, sjette, og åttende plass. I forhold til våre naboer er Norge ikke særlig innovativ. IN er ikke ansvarlig for denne prestasjonen.

Vårt utgangspunkt er to erkjennelser: nasjoner er ikke innovative. Bedriftene i nasjonen er. Eksperter er ikke de beste dommerne av innovasjoner. Kundene er. Riktig analysenivå er dermed bedrifter og kunder.

Effekten av INs innsats for å gjøre bedriftene mer effektive eller styrke markedstilbudet skal lede til en eller flere resultater: for eksempel hjelpe bedriftene til å bli å bli mer lønnsomme, vokse, skape nye arbeidsplasser, eller bidra til at flere entreprenører lykkes. I dag har Brønnøysundregistrene, Oslo børs, eller SSB data på utviklingen i disse resultatmålene over tid. Selv om målene er ulike, har de en ting felles: tilfredse og lojale kunder driver lønnsomhet, vekst og aksjekurs.

I tråd med dette og vårt utgangspunkt foreslår vi to måter å måle effektene av bedriftenes og INs, prestasjoner. I dette perspektivet er det kundene av bedriftene og brukerne av IN som er prinsipaler som engasjerer bedriftene og IN til å gjøre en jobb for dem. Hvor godt denne jobben gjøres, er det som skal måles.

Norsk Innovasjonsindeks ved Norges Handelshøyskole måler årlig kundenes (prinsipalenes) opplevelse av endringer i bedriftenes (agentenes) markedstilbud. Dersom den aggregerte innovasjonsscoren for alle bedrifter i alle bransjer utvikler seg positivt over tid, betyr det at Norge som nasjon har blitt mer innovativ.

På samme måte kan man, for å måle effekten av IN innsats, måle brukernes tilfredshet med INs tjenester og deres innovasjonsevne. Velprøvde måleinstrumenter finnes for begge målingene. Høy og stigende kvalitet- og innovasjonsscore over tid tyder på at IN gjør en god jobb for dem de er satt til å betjene.

IN, med sin nye leder, har evnet å bli langt mer synlig i mediebildet. Det er prisverdig. I tillegg til denne merkevarebyggingen, foreslår vi at ledelsen jobber aktivt med å kommunisere INs mandat og hva de gjør for å nå de ulike målene med hvilke midler.  Transparens og synlighet er gode bidrag for å få frem innen hvilke rammer IN arbeider slik at kunder og samfunnet bedre kan vurdere effektene.