For 2013: Privacy - Please!

I følge nettstedet Data on Big Data ble det i 2012 skapt ufattelige 2.5 kvintillioner bytes av data (1 etterfulgt av 18 nuller) - hver dag. At 90 prosent av verdens totale datamengde ble skapt i løpet av de to siste årene, kan være vanskelig å forstå.

Faktum er at konsumentene skaper og bedriftene samler mer kundedata enn noen sinne i historien. Dette reiser spørsmålet om privatlivets fred.

Begrepet «BID DATA» stammer fra den enorme mengde data som selskapene nå er i ferd med å samle inn om kundenes mange elektroniske spor. I sum er dette så avslørende og beskrivende om kundene at jeg vil våge den påstand at dette ligger forbi hva som i dag dekkes av personvern og privatlivets fred. Slik sett er dette en personvernrettslig utfordring - noe følgende eksempel viser.

Varehuskjeden Target i USA, ble berømt da de utviklet algoritmer som identifiserte gravide kunder basert på små endringer i deres kjøpsmønster eller interesser - før svangerskapet var allment kjent. Utfordringen for Target var å ikke røpe at de hadde denne kunnskapen om kunden som dermed kunne føle seg manipulert eller personlig avkledd. I dag bygger flere selskaper opp kunnskap som gjør dem i stand til å avdekke kjøps og interessemønstre i et svært rikholdig og komplisert datamateriale. Men er folk bekymret?

25 mai 2010 var «Facebook Privacy» det absolutt mest benyttede søkeordet på Google. Det som utløste den store interessen over hele verden, var den Australske ministeren for Bredbånd, Kommunikasjon, og Den digitale økonomien, Stephen Conroy, som uttalte at: ''Facebook has also shown a complete disregard for users' privacy lately,''. Han er ikke alene om å mene dette.

En enkel analyse ved hjelp av Google Trends med henholdsvis «Facebook Privacy» og «Google Privacy» som søkeord, viser tre ting: folks interesse for dette spørsmålet er svært stor, mye større for Facebook og Google enn for Apple og Amazon, og Privacy som søkeord i forhold til alle andre søkeord, er sterkt stigende. At Apple og Amazon ligger lavere er ikke fordi de er så mye bedre enn de andre, men sannsynligvis fordi de to andres praksis er så bekymringsfull.

Figur 1: Privacy interesse for fire selskaper. Bokstavene representerer vesentlige nyhetsoppslag. I = reaksjonene etter Stephen Conroy uttalelser 25 mai 2010.

Når vi benytter Internett etterlater vi elektroniske spor som kan benyttes av markedsførere. Hvilke hjemmesider vi besøker, hvilket søkeord vi benytter, hva vi klikker på (annonser, tekst, eller bilder), hvor lenge vi oppholder oss på hver hjemmeside, etc., blir i dag registrert, lagret, og analysert av bedrifter for kommersielle formål. Deres tanker er: Hva kan vi selge til kundene? Hvilke andre bedrifter vil ha interesse av denne informasjonen?

I vår omgang med selskaper oppgir vi en rekke personrelaterte opplysninger. Mens noe gir vi fra oss frivillig (for eksempel navn, adresse, kredittkort, preferanser og interesser) for å få bedre løsninger, blir andre opplysninger høstet automatisk av leverandøren (for eksempel hva du kjøpte, når du kjøpte det, hvordan du betalte, hva du gjør på Internett). I tillegg har man rent tyveri av kundeinformasjon. Mobilapper som uten brukernes kunnskap eller tillatelse har kopiert adresseregisteret eller logget kundens bevegelser over tid, er kjent fra media.

Identitets tyveri er et voksende problem, ikke bare i USA, men i Norge også. Dette reiser spørsmål om hvordan private og offentlige virksomheter sikrer sine opplysninger om kundene. I tillegg til et personrettslig problem, er dette en IT-sikkerhets problem som blir forsterket gjennom Sky-teknologien hvor kundedata kan være lagret hvor som helst i verden. Eksemplene på dårlig sikring av sensitiv kundeinformasjon etter at hackere har brutt seg inn, er for mange til å ikke ta dette på alvor.

Hva er moralen? Ulike aspekter knyttet til privatlivets fred vil bli mer fremtredende i kunders valg av leverandører og ikke minst deres atferd på Internett for å beskytte seg mot misbruk. Kundene vet at bedrifter samler inn data om dem. Spørsmålet vil være hvordan de benytter og sikrer denne informasjonen.

Så langt har Facebook og Google ikke overbevist kundene om at de er mer opptatt av å ta vare på kundenes interesser enn sine egne kommersielle interesser. Det skaper en labil situasjon. Min spådom for 2013 og fremover er at selskaper som tar Privacy på alvor i all sin omgang og kommunikasjon med kundene, i alle sine interne rutiner, og i alle sine innovasjoner, vil vinne kundenes tillit og dermed deres lojalitet og penger – til aksjonærenes glede!

Privatlivets fred er hellig – noe kundene vet og bedrifter vil oppdage. Noen for sent!

How will you measure your life? - en bokomtale

How will you measure your life?
Clayton Christensen, James Allworth, and Karen Dillon, Harper Business, 2012.*)

Lederutdanning er opptatt av tre ting: tilføre studentene kunnskap, trene dem i å strukturere problemer og implementere løsninger, og gi dem verdier. Vi er best i det første og dårligst i det siste.

Et ofte benyttet utgangspunkt for å vurdere en selv mot andre er klassefester eller de mer formelle Reunions. "Hvordan ligger jeg an i forhold til kullkameratene?", er ofte et underliggende spørsmål for kvelden.

Etter hvert som tiden går begynner fasaden å falle for noen: man mister jobben, karrieren stopper opp, man blir involvert i straffbare forhold, skiller seg, eller får problemer med barna. Alle uplanlagte tragedier i livet: det var ikke dette som var ambisjonen da man graduerte!! Dette er bakteppet til boken How will you measure your life?

I boken snur Christensen sine innovasjons- og ledelsesteorier som er utviklet for bedrifter, mot leserne: Hvordan kan du utvikle og leve et bærekraftig liv? Boken veksler mellom en repetisjon av Claytons teorier for så å anvende dem for utvikling av leserens liv.

Bokens utgangspunkt er at a) dette er ikke enkelt, b) du er ikke spesiell, og c) du må være villig til å kjempe for dine mål. Han porsjonerer sine tanker utover tre hovedkapitler:
1. Finding happiness in you career
2. Finding happiness in your relationships,
3. Staying out of jail.

At Christensen er en dypt religiøs person, følger i hans fotspor og tanker gjennom boken. Men han messer aldri. Det blir bare en hjørnesten i hans valg og prioriteringer.

Boken har mange gullkorn. De tre jeg tok med meg var.
1) Som bedrifter som setter kortsiktige mål, men mislykkes på lang sikt, må man ikke snuble i det som er rasjonelt her og nå. Det man gjør i dag må være i overenstemmelse med det langsiktige.

For å drive hjem dette poenget bruker han eksempelet med hvordan Dell Computers out sourced sin produksjon til Asus, en asiatisk underleverandør, og dermed forbedret sin Return on Asset over natten. Men i prosessen skapte de en ny farlig konkurrent som nesten tok knekken på dem. På samme måte som Apple har gjort med Samsung.

2) Det andre poenget er relatert til i et parforhold eller i samkvem med andre mennesker, hva er din rolle eller oppgave i relasjonen?

For å drive hjem dette poenget bruker han sine tanker fra innovasjon og hvilken jobb kunden ønsker gjort når hun engasjerer et produkt eller en bedrift til å gjøre en jobb for seg. Et slikt spørsmål kan være: Når mine barn har engasjert meg som deres far, hvilken jobb ønsker de at jeg skal gjøre for dem som er viktig for deres liv? Når min kone engasjerer meg som partner i et livslang løp, hvilken job ønsker hun gjort?

3) Det tredje poenget jeg tok med meg bygger på poenget over: Hvordan utvikle en familiekultur som hjelper barna i sine veivalg.

For å drive hjem dette poenget benytter han tanker fra organisasjonskultur og hvordan ledere dyrker dette for å få frem det beste i mennesker og samtidig bruke minst mulig tid og penger på kontroll. Samtidig trekker han på out sourcing av tjenester som et poeng. Hovedpoenget er at foreldre ikke kan sette oppdragerfunksjoner ut til et marked av førskolelærere, lærere, eller idrettsledere. Det er ikke deres oppgave å utvikle og etterlever en familiekultur.

Christensen oppsummerer boken med at for mange mennesker måler verdien av sitt liv med hvor høyt i hierarkiet de klarte å komme. I lys av dette tar man mange kortsiktige beslutninger som påvirker ens langsiktige mål som god partner og forelder - valg som kommer tilbake som en boomerang. Selv mener han at poenget med å jobbe og leve er ikke å klatre, men å gjøre noe godt for andre mennesker. Alt annet følger som en bonus av det.

Jeg likte boken godt fordi den på en fin måte får frem hvordan lederutdanning kan inkludere teorier om ledelse av foretak til diskusjoner om personlige verdier og veivalg for å kunne etterleve ens egne visjoner og mål med livet – ikke bare bedriftens.

*) Selv om boken fremstår med tre forfattere, er det åpenbart at Harvard-professor og innovasjonsguru, Clayton Christensen, er hovedpersonen i boken.

Hvorfor kjøper vi tjenester?

Dagens Næringsliv har i papirutgaven 5 desember en interessant artikkel “Jag etter nye tjenester”. Artikkelen er basert på en analyse fra Nordea og konkluderer med at a) nordmenn har et annet konsumsmønster enn våre naboer og b) kjøp av tjenester stiger kraftigere enn kjøp av produkter - som har flatet ut.

Mens makroøkonomene Juel og Boye forklarer denne utviklingen med bakgrunn i økt kjøpekraft, vil en markedsforsker i tillegg prøve å forstå underliggende behov og motiver som grunnlag for etterspørselen.

I DN-artikkelen gis det en rekke eksempler på tjenester: hundelufting, sydenturer, Harryturer, vask hjemme, håndverkere, levering av halvferdig mat hjem, etc. Mens eksemplene er mange og gode, er de bare svaret på et bakenforliggende spørsmål: hvilken jobb ønsker kundene gjort når de engasjerer de ovennevnte tjenestene til å gjøre en jobb for dem?

Vår tjenesteinnovasjonsforskning, finansiert av Norges Forskningsråd, kan gi svar på dette. Som en del av dette prosjektet gjennomførte jeg sammen med kolega Line L. Olsen og Giulia Calabretta en trendanalyse – forhold som vil ha langsiktig innvirkning på konsumentenes måte å leve livet på. Innovasjoner tilpasset disse trendene skulle ha en større sannsynlighet for suksess i markedet.

Fra et rikt datamateriale isolerte vi åtte trender, hvor spesielt en viste seg å fange masse, avkastning på tilgjengelig tid, som vi definerer som en konsuments målrettede atferd for å oppnå høyest nytte av den tiden som var tilgjengelig for individet. Tanken vår var at dersom avkastningen opplevdes som lav, ville dette lede til en søking etter løsninger.

Begrepet kan deles inn i tre distinkte handlinger: ting konsumentene gjør for å spare tid, kjøpe tid, og anvende tid. Det er flere ting man kan gjøre for å spare tid: omprioritere viktigheten av oppgaver og bruke tiden på de viktigste, redusere antall oppgaver, eller engasjere et nettverk av venner og familie som en ekstra ressurs. Når venner går sammen om å hente og bringe i barnehage, er dette et eksempel på å engasjere et nettverk.

Når konsumenter kjøper tid gjør de det ved å bruke penger på maskiner, teknologi, eller tjenester. En oppvaskmaskin gjør at man kan hjelpe barna med lekser mens panner og kopper blir rengjort. Med smarttelefon kan man for eksempel sjekke og svare på emailer når man reiser. Når man kjøper tjenester er dette mennesker som engasjeres til å gjøre en jobb for kundene som om de gjorde den selv. Hundelufting, vask hjemme, håndverkere, levering av halvferdig mat hjem er eksempler på dette.

Når det gjelder å anvende tiden man har tilegnet seg, skjer dette etter en balansering av tiden man ønsker og kan investere i familie, venner, jobb, eller på en selv. Sydenturer og Harryturer er eksempel på anvendelse av tid som gir mening og nytte sammen med andre. Tid på treningssenter med eller uten personlig trener, er eksempel på bruk av tid på seg selv.

Ytterligere innsikt i og forståelse for etterspørsel etter tjenester, får vi når vi bryter konsumentene ned i segmenter. I vårt prosjekt gjorde vi det etter livsfaser: Ung og uavhengig (Tomme rede 1), Kaos i livet (Fult rede), og Fått livet tilbake (Tomme rede 2). Igjen ser vi store forskjeller. I overskriftsform kan vi beskrive de tre fasene som: kvantitet på livet, overleve livet, og nyte livet.

Poenget er at hver fase har distinkte behov som vil reflektere seg i etterspørselen etter tjenester. For de unge og uavhengige vil sosiale medier være en måte å være inne i en rekke sosialenettverk samtidig og dermed ikke gå glipp av noe. For de som kjemper for å overleve hverdagen tidsmessig, vil vaskehjelp og Middagstjenester være gode løsninger. For de som har fått livet tilbake etter at ungene har forlatt redet, vil bruk av Facebook være en måte å holde kontakt med barn og barnebarn mens man selv er på Sydentur.

En tredje forklaring på økt etterspørsel etter tjenester er at for kunnskapsarbeidere har tiden fått en økt økonomisk verdi gjennom alternativ anvendelse. Tiden man binder opp med å klippe plenen kan man alternativt selge i et marked til en pris. Et enkelt regnestykke tilsier at dersom jeg engasjerer GoodDog Center til å lufte hunden min til kr 2000 pr måned og jeg kan selge den frigjorte tiden til kr 10.000 pr måned, er det god butikk å engasjere dem.

Hva er moralen? Avdøde skuespiller Wenche Foss sa i et intervju at tid er det eneste man ikke kan sette i banken og ta ut når man hadde behov for mer. Økt kjøpekraft, økt verdi på egen tid, og en knapphet på tid på grunn av en hektisk livsstil gjør at konsumentene leter etter løsninger for å spare tid, kjøpe tid eller anvende tiden for å øke sin egen velferd. Jakten på nye tjenester i Norge kan derfor i stor grad forklares med jakten på høyere avkastning på tilgjengelig tid.

SAS: Ingen sier opp?!

Aftenposten papir rapporterer 3 desember at ingen SAS-ansatte har sagt opp etter de tumulte avtaleforhandlingene i november. Dette er interessant.

Det kan være minst tre årsaker til dette.
1) De ansatte hadde svært gode betingelser og kan håndtere en lønnsnedgang
2) De ansatte har få eller ingen reelle jobb-alternativer utenfor SAS
3) De ansatte er svært lojale til SAS

Dersom argument 1 gjelder, var det på tide at ansettelsesvilkårene ble justert til å reflektere verdiskapingen i selskapet. Alternativet hadde vært konkurs gitt bransjens fokus på kostnader og vanskeligheter med å konvertere innovasjoner over i større betalingsvilje. Gitt bransjens fokus på pris og kostander, kan innovasjoner i beste fall forsterke en kundepreferanse til SAS ved valg av flyselskap eller styrke deres merkevare som innovative - dersom innovasjonene oppleves som verdifulle for kundene.

Dersom argument 2 gjelder, er de ansatte fanget i SAS og må bare svelge lønnsjusteringsdiktatet og eventuelle fremtidige kutt. Om dette er tilfelle er dette å anse som en tikkende bombe av missnøye og frustrasjon blant de ansatte. For tjenesteytende virksomheter er dette svært dårlige nyheter. Forskning viser at misnøye blant ansatte i en periode smitter over på kundene i neste periode. I klartekst vil dette bety at kundene opplever et fall i servicekvalitet hos SAS og at alternativene fremstår som enda mer reelle, tiltross for sterk merkelojalitet. Uten kunder har SAS ingen omsetning og ingen verdi for eierne.

Dersom argument 3 gjelder, vitner dette om en organisasjon som tiltross for varierende lederskap med eller uten serviceforståelse, med eller ute flybakgrunn har holdt sammen i den gamle SAS service ånden fra Janne Carlzon-tiden. Dette er i såfall helt unikt. Om så er tilfelle, er det de ansatte som holder SAS oppe ved at de leverer verdier til kundene som de verdsetter. En slik lagånd minner om den amerikanske kaffekjeden Starbucks slagord: "We are known for our coffee, but our employees make us famous!" SAS kan kopiere dette slagordet med god samvittighet om argument tre gjelder.

Hva gjelder?
Sannsynligvis er det en kombinasjon av alle tre argumentene som gjelder. For SAS er det tre parter i ligningen: kunder, ansatte og ledere. Mellom lederne og kundene sitter de ansatte - det er de som skaper verdier for kundene. Ledernes oppgave er å tilrettelegge for de ansatte gjennom strategiske valg - flytype, pris, IT-løsninger, etc. Så langt har SAS-ledelsens bidrag vært å kutte kostnader. De ansatte har lojalt levert på dette.

Nå må ledelsen bidra med å levere verdiskapende tjenester for kundene. Da må de vise at de skjønner mer enn økonomi og kostnader. Da må de vise at de skjønner hvorfor kundene engasjerer SAS til å gjøre en job for dem.

Å fly er noe de fleste kan, men å skjønne hva kundene ønsker løst av arbeidsoppgaver, og tilrettelegge for dette, krever innsikt. Det krever ledelsestalent. Det var det som var Janne Carlzons hemmelighet og store styrke. De ansatte, smittet av hans visjoner, innovasjoner, og karismatiske væremåte, leverte på dette med et smil bredere enn de fleste - noe som gjorde SAS til vinner av flere serviceklasser innen den globale flybransjen. Vil de klare å reise seg igjen? De ansatte står oppreist, men vil ledelsen kunne møte de ansattes forventninger?