Shoppingens irrasjonalitet

Vi er på vei inn i en periode kjennetegnet ved hysterisk shopping. Mens økonomer antar at konsumenter er rasjonelle, vet handelsstanden at kundene er alt annet enn akkurat det - til økonomenes frustrasjon!

I forbindelse med den forestående juleshoppingen kan det være lurt å se litt på handelens irrasjonalitet og snubletråder - eller handelsstandens velorganiserte tiltak for å få konsumenter til å opptre som komplett irrasjonelle.

Problemet atferdsøkonomer har med Black Friday er at alle incentivene en konsument har for å delta i shoppingen (kjempetilbud og all juleshoppingen unnagjort på en dag), er enten illusoriske eller dominert av negative incentiver.

Professor og atferdsøkonom, Dan Ariely, Duke University, forklarer problemet i boken, Predictably Irrational: "We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains."

I en artikkel i bladet New York Magazine - «Why Black Friday is a Behavioral Economist’s Nighmare» - gir forfatteren Kevin Roose en rekke ledetråder på hvorfor terrenget ikke passer med teorien.

Kiosk-velter tilbud. Dette er ofte store, dyre, og attraktive produkter (for eksempel TV’er, PC’er, etc) som kommuniseres som taps-produkter: mega tilbud! Sannheten er mer at de ikke selges med tap, men med redusert fortjeneste. Poenget er å trekke kundene inn i butikken og håpe på at de kjøper mer når de først er der.

Knapphet. At knapphet skaper sitt eget behov- er en sannhet innen markedsføringen. Knapphet gir inntrykk av et produkt eller tjeneste er svært verdifullt – noe som leder til at fornuften overstyres av basis instinkter. Apple er vidkjent for å benytte den teknikken ved lansering av sine produkter. Her blir produkter sendt puljevis til butikken slik at de hver gang blir utsolgt før lunch. På denne måten klarer de å holde verdien og prisen høy.

Shopping er gratis. Til tross for at noe kan være billig, er det ikke dermed sagt at kjøpet totalt sett er lønnsomt. Det kunden ofte glemmer eller fortrenger, er kostnader forbundet med å kjøre til butikken (bensin, bomavgifter), tiden det tar å finne parkering, kostnader ved parkering, etc. Tiden som medgår til å lete og stå i kø har også en verdi dersom den kunne vært brukt annerledes. Summa-samarium kan handelen være et tapsforetak.

Oppgradering. Dette er det som følger av alle tiltakene som er gjort for å komme til salgsstedet: stå opp tidlig, kjøre langt, stå i kø, fryse, overleve trengselen, etc. Resultatet er at man tenker som så: «Når jeg først er her, kan jeg like godt kjøpe ….» og ender opp med å kjøpe ting man ikke hadde planlagt. Grunnen er at kundene anser de initielle kostnadene som «sunk cost» - noe de ikke er.

Pris-overraskelse. Mange kunder har klare oppfatninger av hva en vare koster. Men av og til får de en overraskelse. Når tilbudsprisen er lavere enn hva de hadde forventet, fremstår det i sannhetens øyeblikk som et kupp. Inne i hjernen, hvor beslutninger fattes - medial prefrontal cortex – viser hjernescanning at denne delen lyser opp som et juletre ved slike positive prisoverraskelser – noe forskere har funnet leder til impulskjøp. Det var jo så billig! Motsatt når prisen er høyere enn forventet.

Økonomisk irrasjonalitet. Tenk på følgende: hvilken nytte vil kjøp av en ny 60’’ flatskjerm til 12000,- i dag gi av glede eller nytte i forhold til å beholde beløpet i banken for fremtidig alternativ anvendelse? Studier viser at kunder langt fra tenker slik. Derimot synes beslutningsregelen å være en avbalansering mellom umiddelbar glede mot umiddelbar smerte.

Etterrasjonalisering. Når man har kjøpt en ny – ofte kostbar vare eller tjeneste – synes kunder gjennomgående å tone ned eventuelle svakheter ved kjøpet og heller løfter opp de (få) gode sidene ved kjøpet. Logikken er enkel: ingen ønsker å fremstå som dumme eller irrasjonelle i andres øyne. Aller minst i egne.

Skjebnens ironi. Konsumenter som mener å ha gjennomskuet handelsstandens mange snubletråder for å få oss til å kjøpe mer, kan velge å holde seg hjemme. Men det de da eksponerer seg mot er det som kalles følelsesmessig utmattelse. Fordi de egentlig ønsker å handle, men skal vise standhaftighet og egen fri vilje, bruker de masse energi på å stå i mot lysten til å handle. Motstandskraften eller muskelen som holder dem fra å shoppe, blir over tid så overspent at den må hvile. Resultatet er at de «sprekker» noen dager senere og handler ofte mer enn de ville gjort initielt.

Hva er moralen? “You can run but you cannot hide”. Med andre ord: vi slipper ikke unna selv om vi gjennomskuer handelsstandens mange snubletråder og grep for å få oss til å opptre irrasjonelt. Dan Ariely hadde rett – noe handelsstanden vet. Husk at on-line shopping er ikke å forakte heller!!

8 råd for on-line shopping!

Julen nærmer seg og presanger til nær og fjern skal anskaffes. For de fleste skjer dette uker og dager før den store dagen.

For de fleste er det stress knyttet til jakten på den perfekte gaven: kø, liten tid, dårlig service, dårlig parkering, etc. On-line shopping er løsningen for de moderne kunder.

I fjor brukte, i følge comScore, Amerikanske on-line shoppere $816 millioner i løpet av Black Friday, en økning på 26 prosent fra året før, og en ekstra $2.3 milliarder i løpet av Thanksgiving weekend og Cyber Monday.

Det er forventet at on-line salget vil stige ytterligere i år. On-line shopping er med andre ord i ferd med å bli stort og en trussel for off-line butikker. Men hva kan gjøre for å være en rasjonell on-line shopper?

I New York Times 22 november har de en interessant artikkel som beskriver hvordan man kan få de beste «dealene» ved hjelp av on-line tjenester.

Problemet med on-line shopping er hvordan kan du vite at du fikk den beste prisen, og hvordan vet du at klærne vil passe når du ikke kan prøve dem på, og at du må vente til pakken kommer hjem til deg etter noen dager. Her følger NYTs on-line shopping regler for smart shopping.

Salget begynner tidligere enn du tror. Forhåndsannonserte salg i butikk begynner ofte tidligere på Internett. Man må derfor følge med for å få tak i det man vil til den gode prisen.

Velg tidspunktet for on-line shopping. Det mange har erfart er at on-line priser endrer seg dynamisk over dagen. Men store e-commers steder som Shopbop, Etsy og RetailMeNot, synes gjennomgående å bruke tirsdagene til å lansere nye rabatter og nye ting for salg.
Når det gjelder årstider, synes januar å være den beste handlemåneden for klær til kvinner, i følge shopping søke tjenesten ShopItToMe.com. For elektronikk produkter som PC’er, etc er midt på sommeren eller etter skole start best i følge pris-sammenligningstjenesten Decide.com.

Aldri betal full pris. On-line shoppere bør se etter avslag på ca 40 prosent som uttrykk for at de har gjort en god handel, i følge ShopItToMe. Minimum må man forvente en ekstra fem prosent avslag ved å handle on-line i forhold til off-line. Om man sliter med å finne gode tilbud kan man benytte sammenligningstjenester som for eksempel TheFind eller ShopStyle for å finne de lave prisene. I tillegg har man Google eller kupongtjenester som RetailMeNot for å finne frem til rabatterte produkter.

Vær en god forhandler. Fordi off-line butikkene konkurrerer med on-line butikkene, er det lett å be dem møte en lavere pris på samme produkt on-line. De fleste vil gi etter for ikke å miste omsetning.

Vent til siste minutt. Det verste butikker vet er hyllevarmere – produkter som ikke ble solgt. De aller fleste butikker har avanserte algoritmer som estimerer salget av ulike produkter. On-line butikker vil derfor ofte dumpe prisen før sesongen er over dersom de ser at vil brenne inne med noe. Kunder som er notorisk sene kan derfor nyte godt av sin sendrektighet ved å vente med å shoppe on-line. Et problem kan være at varen skal sendes hjem og tiden før jul kan bli knapp.

Aldri betal for forsendelse eller retur. Erfaringen har vist seg at de aller fleste on-line butikker sender varene hjem til kundene gratis – i alle fall om du handler over et gitt beløp. Noen butikker som for eksempel skobutikkene som Zappos.com og PiperLime.com vil inkludere en forhåndsbetalt returseddel i tillegg til gratis utsendelse. Smarte on-line shoppere vil alltid be om gratis forsendelse.

Bli inspirert av andre. Handle til andre kan være krevende, ideene få, og tilbudene overveldende. Da kan det være lurt å søke hjelp hos on-line anbefalingstjenester som for eksempel Etsy.com, Polvyore.com, theFancy.com, Svpply.com, Lookbook.nu og WeHeartIt.com eller bli inspirert av hva andre har kjøpt hos Pinterest.com.

Få on-line tjenester til å jobbe for deg. Hos shopping tjenesten ShopItToMe.com, kan kunder registrere seg og oppgi favorittdesignere og din størrelse og de vil sende deg oppdateringer fra disse. For menn som ikke er så glade i å handle, finnes det en tjeneste Bonobos.com som vil, etter at de har tatt mål av deg og funnet frem til dine farge preferanser og design, oppbevare opplysningene slik at du i etterkant kan automatisere dine on-line kjøp trygg på at det vil passe.

Hva er moralen? Shopping kan være en glede eller en plage avhengig av person og situasjon. Med teknologi kan man ta mye av plagen ut av shopping ved at man hurtig kan få tilgang til et større spekter av billigere produkter og tjenester fra et ubegrenset geografisk område – uten å forlate sengen. Min prediskjon er at on-line shopping vil snart gjøre off-line shopping til suppleringsshopping: det man trenger umiddelbart kjøper man der – alt annet fra sengen!

I vanens (av)makt!

Dagens Næringsliv Debatt Etterbørs 28 nov 2012.

Økonomien av å ha tilfredse og lojale kunder, har vært dokumentert i en rekke studier. Effekten av tilfredse/misfornøyde kunder på firmaverdi over tid, er vist i figuren under.

Dette gjør kundetilfredshet til noe mer enn kjekt å ha – det er noe investorer legger merke til og noe toppledere styrer etter.

I dag er det allment kjent at kvalitet påvirker kundetilfredshet. Høy service kvalitet blir da et mål. Før hadde bank-, forsikring-, og telebransjene avtaler som ikke kunne sies opp på dagen. På den måten fikk de lojale kunder. Treningssentrene ala SATS og Elixia benyttet bindingstid for å binde kundene til seg. Men det har de sluttet med.

At tilfredse kunder er lojale og at lojale kunder er lønnsomme, kan i dag høres som et talekor fra styrerom rundt i Norge.

I det siste har forskere sett på menneskelige vaner i lys av kundelojalitet. Det har gitt interessant ny innsikt i relasjons - gjenkjøpsdebatten.

Vaner – det som gjør livet overkommelig – er et svært fasinerende fenomen. Tenk etter: spiser du frokost fordi du er sulten eller fordi klokken er 06:30? Før du går på jobb, knytter du høyre eller venstre skoen først, før eller etter at du har pusset tennene? Mennesker er av ulike grunner vanedyr.

Mens noen utvikler vaner for å reduser den tankemessige belastningen knyttet til det å ta beslutninger hele tiden, utvikler andre vaner for å spare tid. De hyperrasjonelle utvikler vaner for å unngå å slite ut den delen av hjernen som skal være analytisk og skjerpet.

Tanken deres er at jo flere ting de kan automatisere, jo mer kapasitet har de til krevende tankevirksomhet. For eksempel legger President Obama frem de klærne han skal bruke neste dag før han legger seg. Da slipper han å "slite ut" hjernen på trivielle beslutninger neste dag.

En vane foreligger når man a) utfører en handling automatisk og b) uten at man engasjerer hjernen i tankeprosesser for å gjennomføre handlingen. For eksempel vil en nybegynner være tilnærmet utslitt etter å ha kjørt bilen til og fra butikken. Konsentrasjonen om å alt som skal gjøres for å kjøre på en trygg og behagelig måte, er stor. En erfaren sjåfør vil derimot gjøre det samme uten anstrengelse og samtidig lytte på radioen mens hun tenker på hva hun skal handle.

Forskere har funnet, at vaner i sin enkleste form har tre komponenter: a) en trigger som utløser b) en rutine atferd som dermed c) gir en belønning. Over tid blir rutinen - det som leder til belønningen- så vanlig at personen forventer belønning og mottar nesten like mye glede av forventning om belønning som fra belønning i seg selv. For eksempel kan tanken på å tenne en sigarett gi nesten like mye glede som belønningen av det første draget.

For markedsførere handler det om å etablere eller endre vaner. Hvordan kan de knytte en belønning til kjøp av deres tjeneste eller produkt? Hvordan kan de innarbeide den "rette" rutinen som leder til belønningen? Hvordan kan man finne frem til en trigger mekanisme (en lyd, en situasjon, en lukt, et tidspunkt, en emosjon, en tilstand, etc) som direkte knyttes til belønningen?

Ved lansering av nye produkter eller tjenester handler det om å endre vaner - fra nåværende handling som gir belønning til en ny handling som gir samme eller bedre belønning.

Nøkkelen til å endre vaner er ikke å unngå triggere eller endre belønninger. Snarere handler det om å endre rutinen som følge av triggeren. Faktiske og følte kostnader ved å endre atferd er det som innovatører ofte glemmer når de lanserer sine nye løsninger. Ikke overraskende flopper ni av ti innovasjoner i markedet. Grunnen er ofte at kundene ikke lykkes med å etablere nye vaner som grunnlag for belønningen.

For etablerte kunder må bedrifter være oppmerksomme når det skjer skift i kundens livssituasjon. Overgangen fra å være ung, fri og ubundet til å etablere familie med barn, er et klassisk tidspunkt hvor gamle vaner endres til fordel for nye. Når man flytter, skifter jobb, eller blir pensjonist oppstår det et skift i livet hvor vanene er truet.

Varehuskjeden Target i USA, ble berømt da de utviklet algoritmer som identifiserte gravide kunder basert på endringer i deres kjøpsmønster, før svangerskapet var allment kjent. Behovet for mange nye produkter koblet med lav prisfølsomhet over en lang periode, gjør gravide kunder til svært lønnsomme kunder. Å hindre at de ikke endrer handlevanene, mer enn å øke deres tilfredshet, ble da et mål for Targets ledelse.

Hva er moralen? Mens kundetilfredshet er bra for lojaliteten, er ikke kundevaner å forakte heller, men da må markedsførere evne å se dem og eventuelt endre dem. Tilfredse kunder som kjøper på bakgrunn av en vane, er som dynamitt på lønnsomheten.

Markedsforskningens fremtid.

Ledelsesrådgiveren Peter Drucker skrev i en av sine mange bøker: ”The purpose of business is to create and keep a customer. (For this reason) business has only two functions — marketing and innovation”.

Markedsføring er med andre ord koblet til virksomhetens inntektsside.

Noen vil påstå at reklamebyråene kuppet begrepet markedsføring og dermed knyttet det til kreativitet i form av reklame og påvirkning. Dersom man i dag stopper fem på gaten og spør dem om markedsføring , vil man fort få salg, kommunikasjon og reklame som svar.

Det er trist siden markedsføring er så mye mer. Jeg mener i tillegg at markedsføring er den mest analytiske funksjonen i en organisasjon.

Det unike med markedsforskning er at vi skal assistere ledere i beslutninger som ofte gjelder frem i tid, i et landskap som er i konstant forandring: kundene endrer seg som en funksjon av hva vi gjør og hva våre konkurrenter gjør. For å speile dette dynamiske spillet må vi være både relevante i valg av hva vi studere og rigorøse i vår bruke av forskningsdesign og analysemetoder.

Et uttrykk for (ir)relevans finner vi ved å ta utgangspunkt i "lead article" i de fire ledende markedsføringsjournalene for september - oktober 2012: Journal of Marketing, Marketing Science, Journal of Marketing Research og Journal of Consumer Research. Disse er:

- What Is Quality? An Integrative Framework of Processes and States
- Unintended Nutrition Consequences: Firm Responses to the Nutrition Labeling and Education Act
- The Effects of Traditional and Social Earned Media on Sales: A Study of a Microlending Marketplace
- The Presenter's Paradox

Det er ikke mye en leder eller policy maker kan få ut av dette - noe som gir næring til markedsforskningens relevans spørsmålet.

Problemet er at markedsforskere i dag ikke leverer data for beslutning for toppledere og vi snakker alt annet enn det språket de forstår – kroner og øre. Responsrate, design, unaided recall, call backs også videre, er et meningsløst språk for dem. Populært kan vi si at på samme måte som ledere er analfabeter i markedsforskningsspråket, er markedsforskere analfabeter i lederspråket.

Det er innen fire områder jeg mener vi må gjøre en bedre jobb.

• Vi må bli leverandører av beslutningsgrunnlag for problemstillinger som er viktig for ledere og policy makers
• Rigoritet i metodene kan aldri kompensere for relevansen i problemstillingene
• Markedsforskere må lære seg å snakke og tenke strategisk business
• Markedsførere må lære seg å regne

Dagens tilbud fra analysebyråene er for mye preget av “bread & butter” tilbud: for eksempel politiske målinger, merkevare, og tilfredshetsstudier. Fordi dette fort blir oppfattet som generiske tjenester, oppfattes bransjen som å ha et lavt kunnskapsnivå, - noe som gir lav betalingsvilje, lave priser og lav lønnsomhet. Men det vi trenger er en analysebransje som er mer lønnsom og kan investere mer i egen kunnskapsutvikling. Området big data skriker på oppmerksomhet fra vår side. Her kan markedsforskerne bidra innad i bedriftene.

Markedsforskere har over tid utviklet avanserte analysemetoder. Problemet med dette er at a) det blir færre som forstår hva vi holder på med og b) formidlingen av resultatene blir mer teknisk og vanskelig. Resultatet er at nerder snakker til nerder.

Det vi må forstå er at ledere er ansatt for å skape verdier for sine aksjonærer. Markedsforskere må i større grad assistere dem i beslutninger som påvirker firmaverdi. Her må analysebyråene i større grad lene seg på akademiske miljøer for å være ajour på kunnskapsfronten.

På grunn av markedsføringens image som mer kreativt enn analytisk, har vi over tid og gjennom selvseleksjon, utdannet generasjoner av ”bløte” markedsførere. Ved Handelshøyskolen BI knyttes nå markedsføring til tre pilarer: markedsføringsteori, statistiske analysemetoder, og økonomi. I dette lyset er markedsføring like mye en ledelsesfilosofi som en funksjon.

Målet er at fremtidens markedsførere ved å bli kvitt sin ”tall dysleksi” vil kunne legge frem økonomiske konsekvenser av ulike markedsinvesteringer for toppledere FØR de implementeres. På denne måten blir markedsførere og –forskere økonomiske ansvarlige for sine handlinger. Her kan analysebyråene bidra innad i bedriftene.

Et annet mål er at markedsførere og –forskere må involvere seg i innovasjonsprosessene lenge før produkter og tjenester skal lanseres. Når vi vet at ni av ti innovasjoner flopper i markedet (i 2005 ble mellom 70 til 90 prosent av ny-lanserte produkter trukket tilbake fra markedet ett år etter lansering), er en forklaring at markedsforskere ikke ble involvert før.

Markedsføreres store force i organisasjoner er at vi bedre enn noen forstår oss på kunde behov og hva som er av verdi for kundene – noe som vil utløse adopsjon og betalingsvilje. Innovatører trenger å gifte seg med markedsførere og vise versa. Her kan analysene byråene bidra innad i bedriftene.

Avslutning
For å fange målgruppens oppmerksomhet, for å bli mer relevante, må markedsforskningen dreies til å være mer strategiske. Da tenker jeg på et større omfang av rådgivning rettet inn mot virksomhets kritiske problemstillinger: hva skaper firmaverdi, hva er ulike markedsinvesteringers bidrag til firmaverdi, og hva er verdifullt for kunder i forbindelse med utvikling og lansering av nye produkter og tjenester.

Markedsforrskningens målsetning må og skal være å hjelpe ledere og policy makers å løse virkelige problemer – det gjør vi ikke i dag. Dermed er vi irrelevante! Slik kan det ikke være. Her kan analysebyråene bidra innad i bedriftene.

Til slutt vil jeg komme met et hjertesukk: Analysebyråene har tilgang på data som akademiske markedsforskere ville vært villig til å myrde for å få tilgang på. I jakten på å bli mer relevante må vi få til et bedre samarbeide mellom disse to verdene. Her kan begge miljøer bidra til at vi lykkes - til glede for våre kunder.

SAS opp av asken?

"Man skal ikke sparke de som ligger nede" er et kjent uttrykk. Nå ligger SAS nede og media, analytikere og kommentatorer gjør en god innsats i å kommentere dem. Men på en måte fortjener de det. Mange vil si at SAS skjebne ikke er "bad luck or bad timing, but bad management"

Mandag 12 nov lærte vi at SAS vil selge selskaper, si opp ansatte og kutte deres lønninger. At ikke lederlønninger kuttes etter samme logikk som for de ansatte (tilpasse seg lavprisselskapene), gir en dårlig signalverdi når lederlønningene er omlag 6 x tilsvarende i for eksempel Norwegian.

Samtidig vil SAS satse sterkt på å imøtekomme forretningsreisendes behov. Slik er det back to basics. For reisende i Norge vil det være viktig å komme effektiv inn og ut av flyplassene med et flyselskap som går ofte og er i rute. Hyppighet, punktlighet og fast-track løsningen som nå introduseres, er derfor riktige svar på et underliggende effektivitets behov. Det er ikke bruk av loungen innad i Norge.

Hyppige og direkte flyvninger til destinasjoner i Europa passer også inn i effektivitesbildet. God arbeidsplass ombord også. Bruk av lounge for slike reisende kan være verdifullt dersom man avslutter møter etc før planlagt. Da kan loungen være et godt sted å arbeide effektivt i vente på flyet.

Men når man skal tilby økt servicekvalitets med færre ansatte betyr det at de som jobber skal bli mer effektive eller at kundene må gjøre en større del av jobben. Viktig blir det da at kundene blir bedt om å gjøre ekstra oppgaver som de opplever som verdiøkende og at de ikke bare er gratisarbeidende deltidsansatte for at SAS skal spare penger.

Min bekymring nå er ikke kundene, ledere, eller eiere. Et eventuelt hull i markedet vil raskt bli dekket av en annen aktør. Min bekymring går ikke til ledelsen selv om de har lange og harde dager. Min bekymring går heller ikke til Staten som kan tape penger. Men min bekymring går til de ansatte. Uten dem stopper SAS!

Siden Ryanair og Norwegian introduserte lav-kost selskapet med direkte point-to-point flyvninger har SAS vært under konstant kostnadskutt - hestekurer som de ansatte har måtte levere på. Hva det vil si å leve under konstant krav til milliardkutt hvert år, kan man bare tenke seg. At de ansatte holder ut og evner å utføre sitt yrke på en profesjonell måte, krever respekt.

Innen service forskningen snakker vi om at uten innsiden (de ansatte) vil ikke utsiden fungere: man vil ikke skape verdier for kundene. Når SAS nå er på felgen med problemer med å oppnå markedsfiansiering og rykter om konkurs, selskaper skal selges, og store flokker av ansatte må enten gå eller gå ned i lønn, kan man igjen forestille seg hva det vil bety for de ansatte.

Min SAS-bekymring er derfor at de ansatte når veggen og mister gnisten i sannhetens øyeblikk. Forskning viser at at dersom det skjer vil kundene i neste periode fange dette opp i form av redusert opplevd kvalitet eller service, med tilhørende fall i tilfredsheten, vekst i negativ vareprat og redusert kundetilgang. Dette vil ha store øknomiske konsekvenser for SAS - konsekvenser som kan medføre at de ikke kan innfri sine finansielle forpliktelser.

I sum er derfor ikke min bekymring det negative presset SAS opplever fra media eller andre fra utsiden, men hvordan de ansatte vil reagere på tiltakene. Et flyselskap uten kvalitet og serviceenergi vil snart oppleve at de ikke har kunder - eller tilstrekkelig med kunder til å forsvare driften. Da er SAS historie.

Hva er moralen? Det kostnadsmessige og finansielle kan man alltid ordne, men aldri uten at de ansatte er med på laget og stiller seg entusiastisk bak tiltakene. Men de ansatte kan ikke møte fremtiden med hva som har vært. Historien kan man bare lære av.

Service er ikke bare transport. Det er like mye en opplevelse - noe SAS var pådrivere av. Mitt håp er at SAS får beina under seg igjen slik at de ansatte kan vise hva som virkelig bor i selskapet - at det er liv laga! Eller er de ansatte begravd i SAS-asken?

SOME eller KOME?

SOME - sosiale medier - har vokst fra ingenting til noe på kort tid. Gjennom egne (mikro)blogger og diskusjonsfora har millioner av meningsfulle mennesker funnet kraftfulle kommunikasjonskanaler utenfor redaktørenes og journalistenes kontroll.

SOME-veksten kan i vesentlig grad forklares gjennom nettverkseffekten: når "alle" benytter SOME må jeg også være der for ikke å miste den sosiale kontakten. Vi kaller det FOMO - Fear of Missing Out!

Men nå kan nettverkseffekten slå revers - tsunamien trekker seg tilbake- ved at aktørene gjør SOME til KOME - kommersielle medier. Brukere og aksjonærer reagerer.

Noe er galt!
Betydningen av nettverkseffekten som en barriere for å skifte SOME-verktøy, finner vi i de ofte lave kundetilfredshets-scorene. I ForeSee siste undersøkelse (juli 2012) av SOME på vegne av American Customer Satisfaction Index, var tilfredsheten henholdsvis:

En tilfredshetscore i den nedre delen av 60 (skala 0-100) tyder på at man nærmer seg misnøye eller offentlige monopoler. Facebooks score på 61 er faktisk blandt de laveste i hele den amerikanske kundetilfredshets indeksen - det sier masse. Til sammenligning hadde Google Search, Bing, Yahoo, og Wikipedia en tilfredshetsscore på henholdsvis 82, 81, 78, og 78.

Noen forklarer den lave SOME-tilfredsheten med at brukerne er lei av å hele tiden kommunisere, sjekke, oppdatere, og være tilgjengelig: man er SOME-lei! Det tror jeg er feil.

Mennesker blir aldri lei av å kommunisere, være sosiale, med andre mennesker være seg "face to face", "keyboard to keyboard", eller "webcam to webcam". Men vi kan bli lei av alt som kommer mellom oss og det å være sosial. Bare tenk på kontroll aspektet.

Mens vi har full kontroll på egen blogg, mister vi kontrollen med hensyn til innhold, layout, og reklame (plassering og omfang)når vi er på SOME. Vi blir gjester i deres hus og hage - et offer for deres design for å maksimere reklameeksponering og reklameinntekter. Slik skaper irritasjon og en unødvendig støy.

Aksjemarkedet reagerer!
Ikke overraskende ser vi at en rekke SOME-bedrifter sliter i aksjemarkedet. De får det ikke helt til. Etter Facebooks IPO 18 mai har de aldri vært helt seg selv. Aksjen har stupt fra $38 til under $20. En forklaring kan være at ansatte nå er ute av karantenetiden og selger aksjene sine for å cashe inn. En annen kan være at brukerne ikke responderer på annonsene og at annonsørene opplever lite salg.

"Deal-of-the day selskapet" Groupon, takket opprinnelig nei til Googles tilbud om $ 6 milliarder. Ved IPO i desember 2010 endte aksjen på $26,10 - opp fra $20. I dag er den notert til under $5 med en markedskapitalisering på ca $3 milliarder - 50% av Googles tilbud. En forklaring kan være at luften har gått ut av ballongen for slike selskaper. En annen forklaring kan være at brukerne er lei det konstante maset om å kjøpe - se på annonser.

On-line spillselskapet Zyngas IPO var $10, men avsluttet første dag med minus 5% og var i mars notert til $3. En vesentlig del av Zyngas inntekter kommer fra salg av reklameplass i spillverdenen. Men brukerne er der for å spille ikke kjøpe eller se på annonser.

Anbefalingsselskapet Yelp.com som spratt opp med 64% ved IPO i mars (IPO $14), noteres nå rundt $20. Også for Yelp er annonseinntekter en vesentlig del av inntektene - som ikke kommer. Annonsene har ikke den effekten annonsørene håper på og holder igjen.

Ikke overraskende har Twitter og LivingSocial utsatt sin IPO. Ikke overraskende har det kommet en Twitterlignende løsning, App.net, hvor medlemskapet koster $36/år eller $5/måned for å benytte den reklamefrie løsningen. Prisen synker som en funksjon av antall medlemmer. Per dato har de 12.000 medlemmer og en omsetning på $1 million. Mottoet er: "det er kvaliteten i dialogen, ikke kvantiteten, som er viktig"

Hvorfor?
Hvorfor er investorene så lunkne og brukerne misfornøyde? Mens SOME er en sosial arena for brukerne, behandler leverandørene den som en kommersiell markedsplass hvor logikken er å selge så mange øyeepler som mulig til annonsørene. Det er vanskelig å forene den sosiale med den kommersielle verden. Men man kan ikke bare kopiere 1960-tallets logikk over på de nye mediene. SOME i ferd med å bli KOME.

Mennesker kan aldri få nok av å kommunisere eller interagere med andre mennesker! SOME gjør dette mulig ved at løsningene a) er lett tilgjengelig, b) gratis, og c) fjerner avstand. Men SOME er primært en sosial verden - ikke en kommersiell. Dersom det var det ville teknologien hett KOME.

Hva er moralen?
Men SOME betyr ikke at annonser og leverandører er uønsket. Det betyr bare at annonsører må tenke annerledes for å sikre at reklamen er a) relevant og b) ikke påtrengende. Klarer man å balansere dette, har man det beste av to verdener: stor aktivitet og stort publikum. Klarer man det ikke, vil brukerne være svært labile og søkende etter nye og bedre alternativer. Når de dukker opp (det vil de), vil effekten være som et snøskred!