Tweets: til glede og sorg!

Ved siste telling hadde det sosiale media selskapet Twitter, 500 millioner registrerte brukere som genererte omlag 175 millioner meldinger (tweets) pr dag, eller ca 490.000 meldinger pr sekund. Om ikke det var nok, så registreres det nye brukere hver 11 sekund. Etter alle solemerker er dette en suksess. Men hvor verdifulle er disse meldingene fra en mottakers ståsted?

Spørsmålet er relevant både for privatpersoner og bedrifter da ingen ønsker å plage sine venner og kunder eller å stjele deres verdifulle tid ved å lese meningsløse tekster.

I mai-utgaven av Harvard Business Review ser forskerne Andrè (Carnegie Mellon), Bernstein (MIT), og Luther (Georgia Institute of Technology) på hva som skiller gode tweets fra dårlige.

For å finne ut av dette, laget de tre forskerne en hjemmeside og ba 1.443 brukere om å rangere etter kvalitet (Verdt å lese; OK å lese; Ikke verdt å lese) 43.738 tweets. De rangerte etterpå en undergruppe (4.220) i åtte kategorier (se tabell).

Det mest oppsiktsvekkende i deres enkle studie var at bare 36 prosent av meldingene var definert som verd å lese, 25 prosent som ikke verd å lese, og 39 prosent som bare OK.

Gitt selvseleksjonen på Twitter med hensyn til hvem man velger å følge eller ikke følge lenger, er dette overraskende lave/høye tall.

Hva som skiller gode fra dårlige tweets, er vist i tabellen.

Hovedfunnene i undesøkelsen kan oppsummeres med følgende tre råd:
1. Vær klar, ikke kryptisk eller hintende
2. Ikke overbruk «hashtag» (#)
3. Ikke re-tweet en-til-en samtaler

Professor Paul Andrè sier «Nøkkelen er å være bevisst sitt publikum og hvordan ulike menneskers verdier kan variere». Selv vil jeg legge til: Tweet det du mener kan være av interesse for leserne og ikke primært hva som er interessant for deg!

Hva er moralen? Tap av en venn eller kunde er for verdifult til å gamble med irrelevante tweets.

SAS endrer praksis. Er det lurt?

Over flere ti-år har flyselskapet SAS kommunisert til sine kunder at de står for sikkerhet, service, og punktlighet. I den senere tid har de brukt mye tid og penger på å kommunisere at de i motsetning til lavprisselskapene ikke har noe skjult i prisene: 0-gebyr. Budskapet har vært klart: kundene skal stole på SAS.

Nå angriper SAS sitt eget budskap ved å innføre et kredittkortgebyr på 2,2 prosent ved bestilling og kjøp av reiser med dem. Dette reiser tre interessante problemstillinger: økonomiske, juridiske og etiske.

Marginene innen flynæringen er knappe og selskapene leter etter andre inntektskilder. Å ta betalt for tilleggstjenester har vist seg svært lønnsomt og inntektene har steget i takt med selskapene kreativitet. Kunder betaler i dag for å sjekke inn bagasjen sin, for å gjøre billett endringer, for å reservere et gitt sete, for ikke å bestille via hjemmesiden, for mat om bord, for å kunne gå om bord tidlig, etc. Over tid har disse ekstra avgiftene/kostnadene for kundene blitt million-beløp for selskapene.

Som et ledd i deres differensieringsstrategi fra blant annet Norwegian, har SAS bundet seg til masten og lovet kundene 0-gebyr og dermed sagt nei-takk til en betydelig ekstrainntekt. I en situasjon hvor de desperat trenger økt inntjening, smerter dette slik at de nå ikke har klart å stå imot lengre. Spørsmålet nå er om ikke SAS-ledelsen rødmer når de ser seg selv i speilet.

Kredittkortgebyret på 2,2 prosent er en kompensasjon for den andelen av billettprisen som kredittkortselskapet tar for å tilby sine tjenester. SAS får dermed en lavere andel til seg. Gebyret er ment å kompensere for det inntektstapet SAS har ved at kundene betaler med kredittkort. Jeg er sikker på at dette er avklart med SAS sine mange advokater og at tiltaket er uproblematisk rent juridisk. Men dette er ikke poenget. Poenget er det etiske ved denne saken:

I kundenes hode innfører selskapet et gebyr – noe de over tid har lovet at de ikke skulle. SAS har i sin markedsføring de siste årene dunket inn budskapet om at de er et nullgebyrselskap: «what you see is what you get!» Vel, nå får kundene noe ekstra. For kundene vil et kredittkortgebyr bli oppfattet som et brudd på de løftene som flyselskapet tidligere har gitt.

Kundenes to neste spørsmål er: Når de så høylytt har lovet at de er 0-gebyr, kan vi stole på SAS? Hva blir det neste gebyret de innfører? Å fortsette å hevde at SAS er et 0-gebyr selskap gjør at man kan spørre om SAS da fører kundene bak lyset? Jeg mener ja – uansett hva advokatene måtte mene.

Jeg skjønner SAS sin fortvilte situasjon: på den ene siden trenger de pengene sårt, mens de på den andre siden har lovet kundene at de skal slippe gebyrer. Min oppfatning er at når saker er juridisk klare, men etisk i en gråsone, står selskapet seg på å lytte til det etiske.

Nå er SAS i en selvpåført etisk gråsone. De kunne heller lagt på prisen med det beløpet som gebyret betyr og jobbet med service, kvalitet og kostnadsreduksjon for å kompensere for den økte prisen. I sum ville dette gitt større effekter enn inntekstskompensasjonen for kredittkortgebyret. Kunder liker å kunne stole på selskaper.

Enhver kommunikatørs mål er å opprettholdt konsistensen i sitt reklamebudskap over tid og i prosessen beholdt sin troverdighet overfor kundene. For noen vil tillitsbruddet gjøre det ubehagelig å fortsette reisen sammen med SAS. Uansett vil SAS for alle oss andre være enda mer lik Norwegian - noe som gjør det lettere å bruke begge - noe som gir SAS en utvannet lojalitet og fall i inntekter.

Hva er moralen? Verdien av å miste en kunde er usannsynlig mye høyere enn et kredittkortgebyr.

2000/2012: To IT bobbler?

Husker du Myspace, Friendster, eToys, Webvan, Urban Fetch, og Pets.com? Kanskje ikke siden de aller er historie. De overlevde ikke forrige dotcom boble.

Årene 2000 og 2012 kan ha en ting felles: IT-boble. Mens den første er historisk dokumentert,kan vi spørre om vi står overfor en ny i 2012? Bakgrunnen for spørsmålet er at en rekke av de lendende nye IT-aksjene er på vei sørover. Dette er vist i figuren.

Facebook har etter sin introduksjon i midten av mai hatt en svært negativ utvikling. Mange tilskriver dette det faktum at FB ikke (ennå) har en mobilløsning hvor den store sosialemedie veksten og annonseinntekter foregår. Aksjen er på vei mot USD20 etter "all time high" USD42 rett etter notering. I følge analyseselskapet IDC: “The jury is in: Facebook is not and will not be a second Google"

Nettflix løp inn i problemer da ledelsen begynte å tulle med prisen på å leie en DVD frenfor å få en overført til PC'en. Dette grepet sendte selskapet ut i en tornado som de ennå befinner seg i. Nettflix har vist verden hvordan man hurting kan snu en svært tilfreds og lojal kundebase i mot seg.

Groupon har siden sin begynnelse og før børsintroduksjon snublet i en rekke lite gjennomtenkte ledelsesdisposisjoner i tillegg til en svært svak forretningsmodell.

Til slutt har vi Zynge, et spillselskap som har Facebook som plattform. I tillegg til reklameinntekter skulle pengen komme fra kjøp og salg av virtuelle aktiva. Zynga har vist at man ikke kan bygge substansielle aktiva basert på virtuelle aktiva.

Det interessante er at denne negative utviklingen skjer mens S&P500 indeksen stiger.

Mens utviklingen i Nettflix og Groupon er delvis et resultat av en rekke lite gjennomtenkte ledelsesbeslutniger, er utviklingen i Facebook og Zynga ikke åpenbar. Det store i tiden er sosiale medier - noe Facebook og Zynga er. Hvordan kan det da ha seg at de ikke lykkes?

Jeg tror det ligger i det faktum at de begge selger noe imaginært: mens brukerne av Zynga kjøper fiktive aktiva for å bygge ut sin landsby, selger Facebook fiktiv fremtidig omsetning for annonsørene gjennom sine "Likes". Dersom man sammenligner disse selskapene med Apple eller Google er det åpenbart at de siste handler med og om reelle verdier.

For brukere og annonsører har ikke imaginære eller forventede verdier gitt dem det de forventet. Investorlysten synker, pengene stopper opp og tvilen brer seg. Aksjemarkedet og investorer liker ikke tvil og unnlater å investere. Knapp tilgang på penger var det som sendte IT-aksjene sørover i 2000. Historien synes å gjenta seg.

I 2000 som i 2012 handler det om imaginære verdier. Den gang da handlet det om volumet av antall mennesker eller øyeepler som var eller kunne bli eksponert for reklame. Egen KPI'er ble laget for å ha volum som uttrykk for fremtidig omsetning. Nå er vi der igjen.

Hva er moralen i dette? Låtskriver Peter Seeger spør i en av sine mange sanger "When will they ever learn?". Det er på tide å stille spørsmålet igjen. Kanskje er svaret: Aldri! - så lenge det er utsikter til kortsiktig investor gevinst.

Norsk fotball: noen grep for å bli bedre!

Norsk fotball og Norges Fotballforbund (NFF) har fått sin andel av negativ medieoppmerksomhet gjennom kampfiksingssaken og dårlig kvalitet. I følge NRK.no sier en av fire spurte at de har mindre interesse av norsk fotball nå enn for fire år siden.

Alvoret i saken følger av det enkle faktum at for 2012 har NFF budsjettert med medieinntekter på ca NOK 320 millioner – noe som utgjør omlag 45 prosent av deres omsetning. Økt tilskuerfrafall tyder på mindre interesse – noe som vil lede til at media vil redusere sin dekning og dermed være mindre villig til å betale.

La det være sagt med en gang: mye gjøres for å bedre kvaliteten. Det investeres i bedre bane- og tribuneforhold, trenere skoleres, kursene er bedre og NFF blir mer profesjonelle. Mange hevder derfor at de yngre kullene er bedre i dag enn hva deres forbilder var på tilsvarende alder. Slik sett kan man si at kvalitetsproblemet i norsk fotball er forbigående. Jeg tro ikke det er så enkelt.

Et problem er at publikum har blitt bortskjemt med topp internasjonale kamper formidlet gjennom Tv og Internett. Et annet problem er at mens norsk fotball har utviklet seg, har andre land utviklet seg enda mer. I lys av økte publikumsforventninger og relativ dårlig kvalitet, blir norsk fotball vurdert som dårlig. Det kan være mange grunner til det: mangel på spillersult, penger og trenerkreativitet koblet med en profesjonell administrasjon er noen.

Mens norsk fotball savner mye av dette, kan vi ikke investere oss ut av problemet. Med et lite hjemmemarked er det begrenset hva som finnes av penger. Resultatet er at man blir avhengig av offentlige midler. Men det er mulig å prestere på høyt nivå med knappe midler - noe mindre nasjoner med adskilling færre ressurser enn norsk fotball har klart. Ofte trener de annerledes og hardere enn andre. Fotball-Norge må innovere i hva de gjør.

Professor Eric von Hippel ved Massachusetts Institute of Technology i USA snakker om å lære av «lead users» (det vil si brukere som har ekstreme behov) når man skal innovere. For eksempel lærer bilindustrien av flyindustriens bremseteknologi. På samme måte: Hva kan norsk fotball lære av for eksempel Telemarksbataljonen med hensyn til hvordan de trener og utvikler sitt mannskap til ekstrem innsats?

Prestasjoner på internasjonalt nivå kommer etter langvarig øving, feiling og eksperimentering. Det krever ekstrem innsats og øving. For å kunne lykkes må man tenke langsiktig, man må tørre å satse. Malcolm Gladwell i bestselger boken «Outlier», identifiserer 10.000 timers -regelen som grunnlag for suksess. Med andre ord: Talent er alene ikke nok.

Dette reiser et interessant spørsmål: Har spillerne det som skal til for å operere på et internasjonalt nivå? Som foreleser vet jeg at man kan komme lengre med gode studenter enn med dårlige studenter. Men jeg vet også at en dårlig foreleser kan ødelegge leselysten for dyktige studenter.

Utenfor det rent sportslige kan klubbene med fordel profesjonalisere styre og administrasjon. I dag er det mange frivillige og velmenende som ofte snubler i egne skolisser. Slik kan det ikke være. Norsk topp-fotball er som en bedrift – ikke et idrettslag. Samlet omsetning innen toppfotball er ca 1 milliard kroner. Norske klubber er med andre ord som mellom-store bedrifter.

Da må man ha et profesjonelt styre med et eksternt flertall som kan hjelpe administrasjonene til å lykkes i det sportslige og i det kommersielle. Styret må ansett en profesjonell leder. I dag er det for mange administrasjoner som leder velmenende styrer. Det kan ikke være slik at halen vifter hunden.

På markedssiden kan mye gjøres. Fotballen som produkt har en innebygget affeksjon og en lojalitet som mange kommersielle virksomheter misunner dem. Her kan sosiale medier spille en vesentlig rolle. Målet er at enkelt mennesker og familier som går på en eller annen kamp i løpet av sesongen skal aktiveres.

Spillerprofiler må utvikles. Målet må være at publikum skal være begeistret for laget og enkelt spillere. Men da må de ha en grunn til det. Her kan norsk fotball lære av Amerikansk basketball.

Stjernen innen Amerikansk basket – Lebrone James – har 5,4 millioner Twitter følgere og Miami Heat tjener store penger på salget av hans spillertrøye. Da Real Madrid kjøpte Beckham kunne de i praksis sette han på benken og mer enn dekke lønnen hans gjennom salget av trøyer med hans navn på. Norske spillerprofiler savnes fordi de ikke er dyktige nok. For klubbene blir det vanskelig å gjøre kvarts til diamanter, men de lokale heltene kan utvikles til lokale merkenavn til glede for det lokale publikum og sponsormarkedet.

Mens bedriftsponsorer er bra for klubbene er det de store publikumsmassene som gir sponsoratet verdi. Norske fotballklubber må lykkes i å skape et folkelig engasjement – noe vi så konturene av da Brann og Molde vant serien for noen år siden. Med resultater kommer entusiasmen.

Norsk fotball må lykkes på klubbnivå. Forutsetningen er at de har tilstrekkelig med tilgang på penger, spillere og trenere. Vi vil aldri få nok penger til å kjøpe de beste spillere og trenere. Klubbene må arbeide smartere med de begrensede midlene de har – noe Strømsgodset har vist er mulig.

Hva kan NFF lære av National Basket Association (NBA) som er en fantastisk sportslig-, publikums- og økonomisk suksess? En stor forskjell mellom NFF og NBA er at mens de siste henter sine penger i et kommersielt marked, henter NFF en vesentlig del av sine penger fra tilskudd fra andre. For 2012 budsjetterer NFF med ulike tilskudd på NOK 75,5 millioner (Fotballorganisasjonen 19,6, Offentlige 38,6, og Andre 17,3). Slikt skaper annerledes arbeidsmetoder og fokus.

Kanskje norske klubber og NFF bør ha som langsiktig strategi å bli mindre avhengig av tilskudd. Når markedet er dommer vil det tvinge dem til å bli mer markedsorienterte og mindre produktorienterte. Jeg tror at en økt markedsfinansiering ville tvinge klubbene og NFF til å satse på kvalitet i alle ledd. Kvalitet går som kjent aldri av mote, men mangel på gjør at man fort går av banen.

The (Honest) Truth About Dishonesty: En bokanmeldelse

“The (Honest) Truth About Dishonesty,” av Dan Ariely (Harper, 285 sider) er hans siste bok av tre. Noen vil kanskje ha lest hans første «Predictably Irrational» eller hans andre «The Upside of Irrationality»: begge bestselgere.

Ariely, James B. Duke Professor of Psychology og Behavior Economics ved Duke University, USA, har vist seg som en fantastisk forfatter og forsker. Hans siste bok lever opp til de to første.

Boken bygger på noe av materialet fra de to første, men i en mer spisset kontekst: hvorfor og under hvilke forhold eller situasjoner vil mennesker «cheat» - og med hvor mye?

Selv for ærlige mennesker er dette skremmende lesing: vi alle lyver og stjeler, mer eller mindre, over kortere eller lengre perioder. Men dersom man først begynner, er det lett å skalere opp.

Ariely viser dette med bakgrunn i sin forskning (behavioral economics) og utallige eksperimenter. Noen kan finne denne formen litt krevende, men det er bryet verd.

I denne boken, lærte jeg for eksempel hvorfor jeg ikke kan stole på personen som har reparert bilen min – en person jeg har kjent evig, hvorfor jeg bør tegne bilder av ett par øyne og henge dem på snack kabinettet, og hvorfor en bunke dollarsedler har mindre sannsynlighet for å bli stjålet enn lunsjen i kjøleskapet, som har samme verdi som pengene. Eller at menneskers ærlighet øker dramatisk når de signerer på toppen av et dokument (for eksempel selvangivelse) fremfor ved slutten av dokumentet.

Kanskje det jeg beundrer mest med Ariely, bortsett fra hans enorme produktivitet, er hans evne til å stille gode spørsmål for så å designe et eksperiment som gir svar på spørsmålet. For lesere som har lest Ariely tidligere og likte det, vil ikke bli skuffet av hans nye bok.

Jeg anbefaler den for alle som er opptatt av etikk og moral og hvorfor det er så vanskelig. Ariely vil gi deg mange, om ikke alle svar.

Subliminal: How Your Unconscious Mind Rules Your Behavior: en bokanmeldelse

«Subliminal: How Your Unconscious Mind Rules Your Behavior» av Leonard Mlodinow (Pantheon, 272 sider) er en utmerket bok som forklarer spissfindigheter i det ubevisste sinnet på våre daglige aktiviteter og valg. At vi ikke er så rasjonelle som vi liker å tro, er gammel nytt. Men hvordan det ubevisste i hjernen påvirker våre valg, er ikke så godt belyst.

Forfatteren utforsker historien og vitenskapen rundt studiet av det ubevisste sinn, og hvor relativt ny den er. Han tar leseren gjennom forskning og funn som påviser eksistensen og innflytelsen av det ubevisste og dens betydning for våre daglige liv.

Mlodinow gjør noen veldig fine forskjeller på hvordan villet atferd avviker fra vane. Det bevisste sinnet registrerer ikke alle detaljer, og avvikene kan være betydelige. Vår hukommelse kan være feil fordi tankene har en tendens til å fylle i hullene basert på forventninger, tro og forkunnskaper ifølge forskeren Munsterberg.

Noen ganger blir folk påvirket av irrelevante faktorer i deres beslutninger. Et eksempel kan være å definere vår erfaring med et produkt basert på markedsføring alene. For eksempel, har den fengende jinglen i reklamene for smøret Bremyk limt seg fast i hodet på folk og fungerte alene som en påminnelse om hvilket smør du må velge neste gang.

Boken er relevant fordi så mange handlinger som påvirker våre sanser, minner, sosiale interaksjoner og selvbilde skjer ubevisst, "de virkelige årsakene bak våre dommer, følelser og atferd kan overraske oss."

Som bakgrunn for dette tar forfatteren leseren gjennom en rekke temaer som påvirker det ubevisste: for eksempel oppfatning eller virkelighet; huske eller glemme; følelser og vårt ego. Gjennom hele boken belyser han hvert tema med en rekke eksempler fra forskning og egne anekdoter.

Resultatet er en bok som er lettlest, men grundig samtidig som den får deg til å tenke på hvordan våre oppfatninger, holdninger og beslutninger påvirkes av faktorer vi ikke helt kontrollerer. Spesielt godt likte jeg diskusjonen om hukommelsens funksjon, hvordan den virker og ikke minst hvorfor den er så upresis. Nå vet jeg hvorfor jeg husker så dårlig – og det er ikke bare på grunn av alder.

Jeg anbefaler boken for alle som ønsker å forstå bedre hvordan mennesker fatter beslutninger og ikke minst hvordan det ubevisste påvirker oss i større grad enn hva vi liker å erkjenne – privat og profesjonelt.

Norsk fotball i krise

Norsk elitefotball er i krise. Ikke bare på grunn av dårlig kvalitet og fallende publikum tilslutning, men også på grunn av tvilsomme aktører på og rundt banen. Vil de klare å finne tilbake til sine røtter og gamle høyder? Jeg tviler.

Jeg har tidligere argumentert for at kvaliteten i det idrettslige og administrative ikke har holdt mål.

En vesentlig grunn ligger i at markedet for disse tjenestene er for begrenset. Det er ikke mange nok tilskuere. Det er ikke mange nok sponsorer. Det er ikke mange nok TV-kanaler. I sum: det er ikke penger nok i systemet til å bygge norsk fotball til et internasjonalt nivå. Lokalkamp på løkka har bare begrenset interesse.

I den senere tid har det vist seg at norsk fotball i tillegg har et stort problem i Norsk Fotballforbund og deres generalsekretær som ikke er i kontakt med sitt marked.

Kjetil Siem, Generalsekretær i Norges Fotball Forbund (NFF) uttaler til NRK.no at grunnen til at norsk elitefotball stuper med hensyn til publikumstilslutning er "høye lønninger, overgangssummer og agenthonorarer kan ha sendt ut gale signaler".

Når NRK.no-undersøkelsen viser at hver fjerde tilskuer (23% av de spurte) sier at de har mindre interesse for norsk fotball nå enn for fire år siden, får Siems uttalelse meg til å undre på hvor fjernt fra markedet man kan være?

Faktum er at kvaliteten på norsk fotballs kjerneprodukt (det sportslige) og utvidede produkt (underholdning) absolutt og relativt er for dårlig. Dette understøttes av NRKs undersøkelse, hvor respondentene uttaler:
• 44%: Nivået har blitt dårligere
• 32%: For mange uinteressante kamper
• 32%: For få lokale spillere
• 25%: Favorittlaget gjør det dårlig
• 25%: Eliteserien mangler profiler
• 22%: God tilgang på internasjonal fotball
• 16%: Kampene er spredt over for mange dager
• 24% oppga at ingen av årsakene over var viktige

Siems kommentar til NRKs tall er: "Jeg er ikke overrasket. De siste årene har norsk fotball fjernet seg fra folket. Vi har vært arrogante". Igjen må jeg spørre: Hva har arroganse å gjøre med kvalitet?

Arroganse kan i beste fall knyttes til mangel på markedsorientering: det vil si NFFs evne til å gi fotballpublikum det de vil ha og er villig til å betale for. Dersom Siem mener dette med arroganse, er jeg enig i hans uttalelse.

Mye taler for at man kan sammenligne NFF med en profittsøkende virksomhet. Omsetningen i norsk elitefotball samlet er nesten en milliarder kroner. Omsetningen blant klubbene er skjevfordelt med noen få som har stor omsetning og mange som har middels eller liten omsetning. Men felles for virksomheter som utvikler en slik arroganse for markedet som Siem gir uttrykk for, som våkner opp til røde regnskapstall - noe de aller fleste lagene i tippeligaen har.

I dag er de fleste av norske toppklubber avhengig av støtte fra en rik onkel i tillegg til Tippemidlene. Uten dette driver de på kreditors regning. Slik sett kan man si at markedsarrogansen er bekreftet. Oppsummert kan vi si at norske fotballklubber er lite markedsorienterte, men desto mer produktorienterte - noe som leder til arroganse ovenfor kundene.

I et konkurransepreget marked om kundenes tid og penger, vil kundene hele tiden velge det tilbudet som gir dem mest igjen for pengene eller høyest avkastning på investert tid. Det er denne virkeligheten NFF med Siem i styringen må våkne opp til: kundene velger dem bort. Om ikke lenge vil TV (som følger seere) følge etter og vil vise en lavere betalingsvilje enn i dag.

Misfornøyde kunder (tilskuere og TV-stasjoner) stemmer med føttene og tar lommeboken med seg til andre tilbud. Tro meg: det finnes andre og langt bedre sportstilbud enn norsk fotball. Det er denne arrogansen Siem må våkne opp fra - det er dette som er Siems virkelighet og utfordring.

De siste dagers begivenheter om kampfiksing koblet med NRKs undersøkelse, viser med all tydelighet at luften er i ferd med å gå ut av norsk fotball. Publikum har nå to svært gode grunner til å snu ryggen til norsk elitefotball: dårlig kvalitet og tvilsomme aktører på og rundt banen.

Et dårlig produkt utøvet av yrkesutøvere og aktører med slett moral, kan bare gå en vei. To begivenheter Kjetil Siem og NFF kanskje er for arrogante til å skjønne?

Offentlig sektor på slankekur!

I den grad det er noe godt ved en krise, fremhever den behovet for forandring. Man tvinges til å se på verden, problemer og løsninger på en annen måte.

En sektor hvor flere ser at noe må gjøres annerledes, er offentlig sektor som ofte økte i størrelse og aktivitet når privat sektor sviktet. Dagens gjeldssituasjon krever at politiske ledere må tenke utenfor boksen: de må sette slanking og innovasjon av offnetlig sektor på dagsordenen siden de ikke kan låne seg ut av problemene!

Dessverre for mange land (for eksempel USA, Portugal, Italia, Irland, Hellas og Spania) er ikke den offentlige økonomien i en slik forfatning at politikerne verken kan eller bør øke gjeldsgraden for å stimulere økt etterspørsel for å komme ut av krisen. Faretruende høye renter forteller at långivere ser fare ved å låne penger til en rekke land - noen på randen av konkurs.

Stockton i California er den første byen i USA som har søkt beskyttelse under Chapter 9 for konkurs: de drev med andre ord på kreditors regning. Stockton er ikke den eneste byen som sliter. I en rekke Amerikanske stater og byer har lærere, politi og brannmenn mistet jobbene sine og pensjonister har fått sine pensjoner vesentlig redusert eller kanselert. Med andre ord drastiske tiltak.

Faktum er at offentlig sektor i mange land må på slankekur for å komme i form igjen. Man har rett og slett ikke råd til å opprettholde nåværende tjenestetilbud eller pensjonsforpliktelser.

En rekke tjenester tilbys av det offentlige fordi ingen private tilbydere vil eller kan tilby dem - enten fordi de ikke har kompetansen eller ikke ser noen lønnsomhet i det (for eksempel barnevern). Noen tjenester er det kun det offentlige som skal tilby (for eksempel forsvar, brann, politi). Til slutt er det tjenester som tilbys av det offentlige primært av ideologiske eller historiske grunner (for eksempel barnehage, renovasjon, skole, omsorg, helse).

For den siste gruppen tjenester bør man i vanskelige tider vurdere om de også kan tilbys like godt eller bedre av private aktører.

Den Amerikanske byen Sandy Spring i Georgia, har tatt dette ut til det ekstreme hvor nesten alle offentlige tjenester tilbys av private foretak med stor suksess. Byens regnskap er i god stand, skatteinngangen er god og innbyggerne er tilfredse. Hva mer kan man be om? Nå tror jeg ikke dette er hverken mulig eller ønskelig i Europa, men en middelvei må være innen rekkevidde.

Nøkkelen for et godt samarbeid med private aktører er gjennom kontrakter. Slike kontrakter må utformes med omhu for å sikre at det man ønsker levert av tjenester er det som faktisk blir levert. I prinsippet fines det fire typer kontrakter: spot kontrakter, atferds-kontrakter, sluttresultat-kontrakter, og åpne kontrakter basert på en felles forståelse av hva som skal gjøres. Dette er illustrert i figur 1.

Figur 1: Ulike kontraktsformer *)

Når en oppgave som skal utføres av andre er lett å beskrive med hensyn til hvilken atferd som leder til det ønskede resultat samtidig som det er lett å vurdere sluttresultatet av den utførte jobben, er en spottkontrakt det enkleste. For slike arbeidsoppgaver kan man i prinsippet engasjere hvem som helst i privat sektor til å gjøre siden hva man skal gjøre for å oppnå et gitt resultat kan beskrives i detalj. Man trenger med andre ord ingen kompetanse verken formell eller reell for å utføre oppgaven utover vanlig førbarhet.

Når sluttresultatet er lett å observere (for eksempel søppeltømming har skjedd), men atferden som leder til det er vanskelig å beskrive, vil man skrive en sluttresultatkontrakt med den private aktøren. Hva den private aktøren gjør er man ikke opptatt av, bare at det endelig definerte resultatet oppnås innen definerte standarder, innen en gitt tidsfrist og til et gitt beløp.

Når sluttresultatet er vanskelig å observere (for eksempel en medisinsk operasjon), men atferden som leder til sluttresultatet kan defineres og beskrives i detalj, vil man skrive en atferds-kontrakt med den private aktøren. Tanken er at den definerte atferden vil lede til det ønskede resultatet.

Når både atferd og sluttresultat er vanskelig å definere, er man tvunget til å skrive kontrakt med en aktør som er mest mulig lik en selv med hensyn til hvordan selv utfører eller ville utføre oppgaven, krav til utdanning (for eksempel barnehage pedagog) eller erfaringskrav til ansettelse, eller hvordan man driver sin virksomhet, etc. Slike kontrakter kalles åpne i den forstand at de gir mer rom for selvstendighet hos den private aktøren.

Det offentlige har erfaring med å skrive kontrakter med det private. Veivesenet har gjort dette over lengre tid med stor suksess. I utviklingen av verktøyet for all elektronisk dialog med det offentlige - Altinn - ble for eksempel konsulentfirmaet Accenture brukt til å utvikle koden for programmet og driftsselskapet Basefarm ble valgt til å drifte løsningen. Både Accenture og Basefarm opptrer basert på kontrakt med Brønnøysundregisteret som eier Altinn.

Erfaringen så langt er at det offentlige har få om noen problemer med å skrive kontrakter med private aktører som er spott, atferd-, eller sluttresultat basert. Problemene oppstår når man skal skrive åpnekontrakter hvor man må gi den andre part handlingsrom for å kunne ivareta det offentliges interesser best mulig.

Dette kom svært godt frem i Altinn saken hvor Accenture måtte utvikle kodene etter svært detaljerte spesifikasjoner (atferds-kontrakt). Nå er det ofte slik at man i prosessen ser at ting kan gjøre bedre - noe man vil foreslå for oppdragsgiver. For utviklingen av Altinn ble slike forbedringer håndtert ved at man måtte behandles som en ny sak og utlyses på anbud. Av slik praksis blir det som regel middelmådige løsninger.

En siste fordel med i større grad å skrive kontrakt med private aktører, er den innovasjons kraften som kommer gjennom dem. Som kjent har private aktører større incentiver til å innovere enn det offentlige - noe som ofte vises gjennom organisasjonskulturene. Offentlig sektor trenger sårt innovasjon for å bli a) mer effektiv og b) mer serviceorientert i sine løsninger.

Oppsummert har vi derfor at offentlig sektor kan oppnå betydelig slanking ved å skrive kontrakter med utvalgte private aktører og på den måten bringe sin egen økonomi i orden og ikke minst viktig innovasjonskraft gjennom de private aktørene. En mindre ressurskrevende og innovativ offentlig sektor må være i alles interesser - bortsett fra fagforeningene som ser sin maktbase erodere.

Hva er moralen i dette? Bob Dyland hadde rett: The times they are'a changing!" - noe som nå rammer offentlig sektor og utfordrer fagforeningens rolle i moderne tider. Jeg spår at slankekur og kontrakter vil bli de to nye moteordene i offentlig sektor.

*) Kilde: William G. Ouchi (1980): “Markets, Bureaucrats, and Clans”, Administrative Science Quarterly, March, Vol 25.