Hvordan tilføre kundene verdier?

I dynamiske markedsplasser handler kundene enten hos oss eller hos konkurrentene. Det som avgjør kundenes valg er ofte relatert til hva som oppleves å ha den høyeste verdi for kunden. Kundetilførte verdier er derfor blitt et sentralt begrep i jakten på nye kunder og i anstrengelsen for å beholde eksisterende kunder. Men hva er verdi? Hvordan kan man bryte det opp i elementer som er håndgripelige for ledere?

Sammendrag: Ved slutten av dagen handler det om å tilføre kundene verdier. De kan komme fra tre kilder - kostnader, opplevelser og innovasjon - hvor de to siste er vedvarende og vanskeligere å kopiere enn den første. På sikt vil opplevelser og innovasjon trumfe lavere kostnader med hensyn til å tilføre kundene verdier – forutsetningen for å bli valgt i konkurransen med andre.

Professor Donald Sexton ved Columbia University, NY, definerer kundetilførte verdier som avstanden mellom hva kundene er villig til å betale for en tjeneste eller produkt og enhetskostnaden for å levere en enhet av tjenesten eller produktet til kunden. Stor avstand betyr høy kundetilført verdi og motsatt. Av dette kan vi se tre alternative kilder til kundetilførte verdier: lave kostnader, gode kundeopplevelser, og verdifulle innovasjoner. La meg se på hver av disse.

Lave kostnader: Internett har betydd en ytterligere forskyvning av makt fra produsent til kunde. Kundene kan nå gjennom brukervennlige applikasjoner eller web-løsninger enkelt sammenligne priser fra ulike tilbydere uten å forlate hjemmet. Enkel prissammenligning av varer kan kundene gjøre med for eksempel Shopzilla.com eller PriceGrabber.com og for tjenester kan de benytte Expedia.com eller Orbitz.com. Det finnes sågar løsninger som sammenligner prissammenlignerne, for eksempel kayak.com eller sidestep.com.

Prissammenligningen har gjort markedet mer transparent med tilhørende press på prisene og lønnsomheten. Problemet for bedriftene er at kunder som handler via Internett har en tendens til å se på produktene eller tjenestene som homogene. Under slike forhold betyr lavest pris alt for å bli valgt. Det vil alltid være kundesegmenter som verdsetter lav pris – ofte yngre i etableringsfasen eller for produkter eller tjenester som oppleves som homogene – for eksempel korte flyreiser. Store deler av norsk dagligvarehandel har lave kostnader som måte å tilføre kundene verdi på.

Gode kundeopplevelser: Bedrifter som konkurrerer på kundeopplevelse eller kundeservice må som regel gjøre dette i leveransedelen av tjenesten. Eksempler kan være bedrifter som har direkte kundeinteraksjon hvor målet er å skape en «WOW-situasjon». Eksempler på bedrifter som gjør dette kan være: Four Seasons Hotels, Singapore Airlines, eller Nordstroms. Internettselskapet Zappos.com (som eies av Amazon.com) har gode kundeopplevelser som basis i all sin kundeinteraksjon. I Norge har for eksempel Storebrand og Vinmonopolet valgt denne strategien hvor omfanget av positiv vareprat er et sentralt element. Vinnerne av Norsk Kundebarometer gjennom tidene (for eksempel Toyota, OneCall, og Flytoget) kommer som regel fra denne kategorien.

Men gode kundeopplevelser er ikke gratis og bedriftene må investere i frontpersonalet ved å tiltrekke seg de beste medarbeiderne. For Internettselskaper må man ha de beste kundeløsningene. Fordi talenter ikke er billige, kan man ikke konkurrere om å ha de laveste prisene i markedet. Under slike forhold er differensieringsstrategi den beste strategien .

Verdifulle innovasjon: "Innover eller dø!" er et kjent uttrykk. I denne sammenhengen betyr det at det alltid er kundesegmenter som ønsker seg det nyeste og beste (for eksempel mobiltelefoner). Mens SONY var det heteste man kunne finne under juletreet for fire år siden er Apple det i dag. Mens iPhone er den heteste mobiltelefonen i dag er Samsung Galaxy S3 i ferd med å bli en reell konkurrent. Alt dette skjer mens omsetningen av Nokia peker sørover.

I markeder preget av hyperkonkurranse er livssyklusen for produkter og tjenester svært korte. Under slike forhold er sterke merkenavn og innovasjon det beste virkemiddelet for å holde liv i produktet over tid. Når livssyklusen nærmer seg solnedgang, må man ha neste versjon eller generasjon klar for lansering. Glipper man her er markedet ubønnhørlig – noe Kodak fikk merke. Mens mange tenker på Apple som innovative, er Salam laks i Norge vært en helt ny løsning på delikate beinfrie laksefileer med stor suksess. Under slike forhold vil en innovativ organisasjonskultur med differensiering som strategi, være den beste.

Tiden fremover
I tiden fremover vil vi se at bedrifters kreative bruk av selvbetjening vil være viktig for å tilføre kundene verdi: både lavere kostnader og økt service. Grunnleggende for denne trenden er kundenes oppfatning av at a) selvbetjening er billigere og raskere enn bemannet betjening og at b) det gir kundene mer kontroll over prosessen.

For å lykkes med å overføre flere oppgaver til kundene må bedriftene tenke på a) hvilke andre fordeler oppnår kundene ved å gjøre større deler av jobben og b) hvor brukervennlig og enkel er den teknologiske løsningen. Med økt selvbetjeningsteknologi er det ikke bare snakk om å bli tilfreds med tjenesten, men også tilfreds med teknologien som omgir tjenesten. Vår egen forskning*) viser at innføring av selvbetjeningsteknologi som kundene opplever som verdifull, er svært positiv for bedriftens langsiktige produktivitet og lønnsomhet. Men den er betinget av at kundene raskt kan oppnå fordelene ved å bruke teknologien.

Hva er moralen? Om man ikke tilfører kundene verdi, blir man ikke valgt. Da blir man veggpryd på lokaldansen – det er ikke kjekt i lengden.

*) Andreassen, Fosse & Olsen (2012): “Service Productivity: The Long-term Effects of High-Tech/High-Touch Trade-offs”, BI working paper.

Hva er effektiv bruk og måling av SOME?

Ledere, markedsførere og forskere har over tid arbeidet med å forstå hva sosiale medier (SOME) kan bety for kunder og bedrifter. Mens kundene har tatt det i bruk i stort monn, og bedriftene ikke helt har bestemt seg, begynner forskerne å enes om av hva som vil være en effektiv bruk av for eksempel Facebook.

Sammendrag: SOME er en effektiv måte å engasjere kundene på som grunnlag for økt tilfredshet, lojalitet, gratis markedsinformasjon, økt livstidsverdi og økt firmaverdi. Hvor mye tid kundene bruker pr besøk og hvor ofte de besøker bedriften, fremfor avkastning på SOME-investering, er gode resultatmål av SOMEs effektivitet.

Forskere var tidlig opptatt av hvordan SOME best kunne passe inn i bedriftenes markedsførings miks (Product, Place, Promotion, Price) - enten for å tilegne seg kunder og/eller for å ta vare på kunder - og hva som kunne være gode resultatmål for vellykket anvendelse.

Bedriftene har primært sett SOME som en ekstra kommunikasjons- og salgskanal - et supplement til en av de mest aggressive parameterne av markedsførings miksen: Promotion!

Det store spørsmålet innen «promotion» er hvor effektivt SOME er i å markedsføre merket og i å konvertere prospektive kunder til faktiske kunder. Riktig nok kan SOME tilføre annonsørene mange øyeepler som kan eksponeres for reklame, men vil kundene respondere og kjøpe? Jeg betvilte omfanget av denne effekten tidlig. Ikke overraskende trakk General Motors nylig sin USD10 millioner pr år Facebook-annonsering fordi det ikke var så effektivt som de håpte. Min spådom er at flere vil følge.

For Facebook, som har 85% av 2011-omsetningen på USD4 milliarder i reklameinntekter, er dette kritisk - spesielt etter deres IPO 18 mai. For avventende bedrifter kan GMs beslutning være et signal om å tenke nytt om SOMEs salgseffektivitet. Kan det være at SOME er mer effektivt for å ta vare på eksisterende kunder enn å jage nye? I så fall er SOME et element i bedriftenes Customer Relationship Management (CRM) strategi. Det er her jeg har landet med hensyn til effektiv bruk av SOME.

Historien har vist at bedriftene vil snakke, påvirke eller selge til kundene. Spørsmålet nå er om kundene vil snakke med bedriften eller hverandre? Svaret er ja!

Med 800 oppdatering av Facebook profiler og 700 Twitter-meldinger sendt pr sekund, og omlag 40 timer med YouTube videoer lastet opp pr minutt, er det åpenbart at konsumentene har mye på hjertet. Men hvordan kan bedriftene kanalisere denne energien til sine interesseområder?

Først må de tilrettelegge for at dialog kan finne sted. Et diskusjonsforum på bedriftens egen hjemmeside eller på åpne SOME, kan være to gode steder å begynne. Men det er ikke nok å ha en Facebook side som kundene kan «Like». Kundene må ha noe å engasjere seg i eller med.

Når bedriftene inviterer kundene til dialog med seg og andre kunder, må de respektere at denne arenaen «eies» av kundene. Vår forskning viser at mens kundene ønsker slike diskusjonsfora, er de åpen for at bedriften kan bidra i samtalene, men ikke styre dem. Målet er å engasjere, aktivere kundene, hjelpe dem til å holde gode samtaler gående.

Når AMAZON får kundene til å anmelde bøker som de har kjøpt, er det et uttrykk for å engasjere kundene. Når bedrifter får kundene til å skrive om deres erfaringer med dem på åpne kundevurderingssider, for eksempel Yelp.com eller AngiesList.com, er det en annen måte å engasjere kundene på. Når kundene snakker seg imellom om deres erfaringer med bedriftene (vareprat), er det en tredje måte å engasjere kundene på.

Lyktes bedriftene i å skape engasjement eller dialog, er neste utfordring å ikke påvirke eller manipulere innholdet. LEGO har en moderator de kaller Jack som overvåker ulike diskusjonsfora hvor LEGO-produkter og bygging diskuteres. Når han engasjerer seg, er det alltid med: «Hi, this is Jack at LEGO…..». På den måten vet alle hvem han er. Det unike med Jack er at han har ingen annen agenda enn å bringe fakta inn i debatten. Han tar aldri stilling, men han besvarer konkrete spørsmål fra debatantene- som vet at han følger med. Hvorfor gjør LEGO dette?

Forskning viser at kunder som engasjerer seg, er vesentlig mer tilfredse, gir vesentlig mer vareprat, og har en vesentlig mer positiv holdning til bedriften. Hva dette betyr for kundenes livstidsverdi og bedriftens markedsverdi, er godt dokumentert. Men at SOME kan være sentralt i å engasjere kundene og gi ny markedsinformasjon, er kanskje nytt.

Hvordan kan man måle at bedriftens SOME-satsing virker? Her har jeg kommet til at målet ikke er økonomi i form av salg eller ROI – det er bonusen. Målet å få kundene til å bruke så mye meningsfull tid som mulig på oss. Resultatmål som fanger opp hvor mye tid kundene bruker på oss, kan være: Gjennomsnittlig minutter pr besøk (Tumbler og Tagged ligger foran Facebook og Pinterest), Gjennomsnittlig månedlige besøk pr kunde (Facebook ligger dobbelt så langt foran som Tagged), eller Totale minutter tilbrakt (Facebook ligger foran Tumbler). Twitter og LinkedIn faller langt bak når man benytter slike mål.

Når det gjelder å lære av kundenes engasjement, er innholdet i hva kundene skriver om bedriften på SOME som en oase i form av gratis markedsinformasjon. Jeg anbefaler sterkt ledere og markedsførere å sette seg inn i hva kundene skriver og mener om dem på Internett.

Vår forskning viser at kundedialogene i diskusjonsfora kan deles inn i fire hovedområder: Hva prospektive kunder lurer på ved kjøp (kan brukes i utforming av reklamebudskap), hvilke svar eksisterende kunder gir (kan brukes i kvalitetsforbedring), hva eksisterende kunder savner ved nåværende løsning (kan brukes i innovasjonsarbeidet) og hva kundene synes om bedriftens forretningspraksis (kan brukes for priser, distribusjon, klagehåndtering, kundeservice).

Hva er moralen i dette? Å si at målet med SOME er ROI, er det samme som å si at målet med livet er å spise fremfor å pleie omgang med kontakter, venner og kjente. SOMEthing to think about!!

Hvorfor rådgivere klarer å lure oss

Finansselskapet Acta er nedlagt. Kommuner og enkeltpersoner har kjøpt investeringsprodukter de ikke skjønte hva var. 8. mai, ga Høyesteretts ankeutvalg grønt lys for at Forbrukerrådet og småsparer Ivar Petter Røeggen får bringe saken mot DNB til landets høyeste rettsinstans.

Den moderne delen av serviceøkonomien har kommet i en tillitskrise. Vi kan ikke være tjent med at de som skal hjelpe oss videre etter oljen, sliter med et opportunistiske rennommé. Men det tar to for å danse. Hvorfor går kundene på limpinnen?

Svaret er like overraskende som enkelt: Kundene forenkler verden til det banale når de vurderer kvaliteten på tillitsbaserte tjenester.

Med økt kjøpekraft og spesialisering har vi i Norge utviklet oss slik at tjenesteytende sektor utgjør om lag 70 prosent av vårt brutto nasjonalprodukt. Heldigvis har forskningen om tjenester og kvalitet holdt følge og vi har evnet å gi svært gode råd til ledere om for eksempel servicekvalitet, kundetilfredshet, lojalitet og økonomi.

En gjennomgang av litteraturen viser at de aller fleste studier av tjenester har restauranter, hurtigmatkjeder, hoteller, flyselskaper som utgangspunkt. Vi kaller dette for «fast-moving consumer services». Men i det siste har det vært en eksplosjon i profesjonelle tjenester: for eksempel rådgiving innen bank, bolig, forsikring, juss, og helse.

Vi kaller dette tillitsbaserte tjenenester fordi det for kundene er vanskelig eller ofte umulig å gi noen meningsfull vurdering av kvalitet selv etter at man har benyttet seg av en slik tjeneste. Årsaken ligger på to plan: a) kundene har vesentlig mindre kunnskap om området enn tilbyder og b) kundene klarer ikke å skille tjenestens enkeltkomponenter fra hverandre.

Når man kjøper en bukse kan man prøve den på for å sjekke passform og design før man kjøper. For andre tjenester (fly, reise, teater, etc) får man erfaring og kunnskap gjennom bruk. Men for tillitsbaserte tjenester, spesielt de som ikke brukes så ofte, for eksempel rådgivning, er det nesten umulig å være sikker på at man har fått den beste kvaliteten.

I en studie, som begynte som en masteroppgave ved BI *), og som jeg har nettopp avsluttet sammen med kollegaer fra Belgia og Australia **), ville vi se på hva kundene legger vekt på ved vurdering av kvaliteten på tillitsbaserte tjenester. Vi valgte en legekonsultasjon som kontekst. Det vi lurte på var: Vil omfang av relevant informasjon som gis av legen til pasienten ha noen betydning for deres vurdering av kvaliteten med tjenester?

Vi delte pasientene inn i to grupper: noviser/eksperter og pasienter som har stort/lite behov for å gruble på ting. Vi gjorde dette fordi både eksperter og de som har et naturlig behov for å gruble, er antatt å ha en bedre evne til å vurdere kvaliteten på tjenester.

Hva vi fant var overraskende, men samtidig forklarende for hvorfor for eksempel Acta har kunnet lure så mange kunder over så lang tid for så store beløp. Resultatene tyder på at eksperter vurderer service kvalitet mer positivt når de mottar mer informasjon enn når de mottar lite informasjon. For novisene hadde mer eller mindre informasjon ingenting å si for deres vurdering av kvalitet. Blant pasienter som hadde lite eller stort behov for å tenke, var det ingen forskjell i deres vurdering av kvalitet. For kombinasjonen av behov for å tenke og grad av ekspertise, fant vi at kun eksperter med behov for å tenke, vurderte legekvaliteten høyere enn de andre. Noviser, som hadde stort/lite behov for å tenke, hadde ingen forskjell i vurdering av kvalitet.

For selskaper som driver med tillitsbaserte tjenester betyr det at dersom rådgiveren er pent antrukket, velstelt, har en profesjonell fremferd og et behagelig vesen, kan de selge kompliserte (finans)produkter til folk flest uten problemer. Kunder som takker nei vil høyst sannsynlig være kunder som er eksperter og har et behov for å tenke.

Fordi de fleste kundene ikke er grublende eksperter, hviler det et stort ansvar på tilbyders skuldre om redelighet og ikke utnytte situasjonen. For Staten blir det viktig å regulere aktørene samt drive straffeforfølgelse av de som bryter reglene. Vi skal ikke glemme at grunnlaget for tillitsbaserte tjenester er at kunden ber den andre part opptre på hennes vegner som om hun skulle gjøre det selv til sitt eget beste. Så langt har vi dessverre sett at mange leverandører av tillitsbaserte tjenester er mer opptatt av hva som er best for dem og ikke kunden. Slikt skaper ikke tillit.

*) Veronica Emilie Moe & Kristoffer Aas (2009): “Triggering dummies and brainers to love your credence service, wear a suit”, MSc thesis in Strategic Marketing Management, BI Norwegian Business School.

**) Andreassen, Streukens, and McKoll-Kennedy (2012): When Less is More: Novice and Expert Assessments of Perceived Health Care Quality.

Norsk fotball: Hvor ble kundene av?

Aftenposten.no skriver 8 mai at «Tilskuertallet fortsetter å rase i norsk eliteseriefotball. Gjennomsnittsbesøket er nede i 7080 så langt denne sesongen etter 44 kamper. Det er nesten 900 færre enn i fjor og 3500 lavere enn for fem sesonger siden.» Toppfotballsjef Nils Johan Semb er usikker på hva som kan være grunnen.

Svaret er like enkelt som brutalt: Et dårlig produkt som markedsføres tungt, går fort ut av markedet! Når jeg sier produkt, tenker jeg ikke bare på det sportslige, men på hele pakken.

Det er lenge siden norsk fotball var en idrett hvor det sportslige sto i sentrum. I dag er norsk elitefotball et kommersielt underholdningsprodukt med betalte stjerner i manesjen som er representert med agenter som forhandler med en profesjonell ledelse. Men stjernene og lederne er ikke dyktige nok til at produktet blir så bra at publikum kommer. Variasjonene i løpet av sesongen og over årene viser hvor variabelt produktet er. Ingen profesjonell bedrift ville overleve i markedet med slik variable kvalitet. Når bedrifter mister kunder, jobbes det hardt på to fronter: bedre kvalitet og innovasjon.

Jeg husker godt da norsk basketball, BL.no, skulle innovere for å bli en bedre og mye større sport rent publikumsmessig. Lederne hadde brukt mye tid på å studere hva de gjorde i USA og TV-overføring med TV2 var på plass. Lanseringen av BL.no ble gjort etter alle kunstens regler med krav til klubbene med hensyn til økonomi, antall utenlandske spillere, ledelse, arena, og arrangement. Det ble fort klart at markedet og publikum ikke var modent eller klar for denne ekstra show-ingrediensen. Da den umiddelbare publikumssuksessen ble borte, skrudde TV2 av lysene og gikk hjem. Man glemte at dette ville kreve en innkjøringsperiode for å feste seg og bli en naturlig del av arrangementet. BL.no gjorde det meste riktig, men på et galt tidspunkt.

Media, primært TV, har i jakten på reklamekroner, laget fotball TV-produkter hvor eksponeringen har vært intens. Mens dette skaper økt interesse i en periode, er ofte den langsiktige effekten utmattelse. Når produktet i tillegg ikke evner å skaper entusiasme, kommer utmattelsen fortere. Slik sett har media bidratt til at publikum blir borte fra arenaene. Selv i USA hvor man har verdens beste dekning av sportsarrangementer, ser man denne effekten når produktet svikter.

BL.no erfaringene gjorde det klart at man måtte ha skikkelig TV-dekning over lengre tid samt finansiering for å utvikle og drive et profesjonelt sportsarrangement. Når det er vanskelig å dekke kostnadene gjennom billettinntektene, er man avhengig av sponsorer og salg av lagrelaterte effekter. Dette krever aktiv markedsjobbing over lang tid. Ingen lag i Norge har klart denne delen særlig bra. Alle lag har sponsorer. Men ingen har mange og dype sponsorer som dekker kostnadene. Alle lag har tilskuere. Men ingen har mange nok til å tjene store penger på salg av effekter. Faktum er at majoriteten av norske fotballklubber er avhengig av en "rik onkel" som kan betale underskuddet. Dette er ikke en bærekraftig forretningsmodell. Årsaken ligger i produktet.

Da er vi ved sakens kjerne: markedet for sportsunderholdning i Norge er ikke stort nok til å finansiere de mange tilbud. Antall sponsorer som ser verdien av å bidra er begrenset. Antall tilskuere som kommer på kampene i gode og onde dager, er for få. Antall TV-stasjoner som konkurrerer om overføringen er for få. Resultatet er at man blir avhengig av spillemidler fra det offentlige. Under slike forhold klarer selv ikke de dyktigste sportslige og markedsmessige lederne å utvikle det totale produktet til det nivået publikum forventer. For å fortsatt holde på med det de gjør, redefinerer klubbene sitt samfunnsmandat til: "Å bidra til fysisk fostring av norsk ungdom" - noe de krever betaling for gjennom Tippemidlene. Men norske idrettslag og klubber kan ikke være statsansatte gymlærere.

Resultatet er et kvasi underholdningsprodukt som gjennom sterk TV-eksponering viser for alle hvor dårlig kjerneproduktet er. Innen business sier man: "Nothing succeeds like success". Det samme gjelder den motsatte veien: "Nothing fails like failure!". Resultatet er tomme seter på slitne arenaer og en Nils Johan Semb som undrer på hvor publikum ble av?

Kan Orkla bli solgt?

Siden Orklas annonsering av ny strategisk retning 14 september 2011 - fra industri til merkevarer, har masse skjedd. Mens det på den ene siden kan vitne om handlingskraft, kan det også vitne om panikk og mangel på retningssans.

I Norge har vi ingen tradisjon for å "kaste" ledere ei heller si dem opp gjennom avisspaltene. Dette er ting vi leser om i USA hvor for eksempel lederen av Internettportalen Yahoo ble oppsagt via SMS av sin styreleder. Yahoos utvikling siden taler for seg. Når Torkild Nordberg, etter 31 år, blir kastet gjennom avisene av en knapt stol-varm Korsvold og uten Hagens viten, vitner det om en ukordinert leder stil som ikke kan være ønskelig for noen parter.

At Korsvold sparker lederen av det kjerneområdet han skal bygge opp, kan virke som et paradoks. Gjorde Nordberg en dårlig jobb? Resultatene han la frem nylig tyder på det motsatte. Er det lett tilgang på enda dyktigere ledere av merkenavn i Norge? De få store merkenavn i Norge tyder på det motsatte.

Min bekymring er ikke bare måten Orkla behandler Wiggen og Nordberg på, men også hva det skaper av frustrasjon i og rundt den i gjenværende ledergruppen i Orkla og blant de ansatte for øvrig. Den siste tids hendelser, som ødelegger mer enn bygger organisasjonskultur, kan lede til en "brain drain" fra Orkla.

Organisasjoner som opplever eksterne sjokk, for eksempel oppkjøp eller dramatiske lederskiftninger, vil ofte miste energien i sitt arbeide - noe kundene fort legger merke til. Merkevarer er som barn som må pleies, utvikles, forsvares og beskyttes hele tiden. Mister man fokus på dette, kan man lett miste kundenes gunst. Et merke er attraktivt så lenge kundene definerer det til å være det. Heyerdahl var fremragende i sin forståelse av denne logikken – en egenskap Kreutzer i Storebrand også besitter

Mange husker kanskje Benetton og deres farvefulle tekstiler og ikke minst provoserende fotografier. Få om noen bærer deres produkter i dag. Eller hva med Kodak, NOKIA og SONY? Alle veldig sterke merkenavn som enten er ute av markedet eller sliter i nedoverbakke.

Nå vil det være forskjeller på merker man spiser og merker man bruker. Slik sett vil ikke Orkla-merkene gå av mote over natten, men det kan eierskapet. Et selskap som Orkla som viser mangelfull evne til implementering av strategisk retning og brutale lederskift, kan lett komme i spill. I praksis betyr det at andre utenlandske merkeselskaper som er større og har kommet lengre enn Orkla, for eksempel Carrefour, Procter & Gamble eller Johnson & Johnson, kan kjøpe Orkla i lunch pausen.

Under Hagens ledelse har Orklas aksjekurs lenge beveget seg sidelengs til aksjonærenes frustrasjon. En ny eier kan i tillegg til å gjøre et godt kjøp, gi aksjonærene en positiv kursutvikling. Orkla viser nå gjennom sine lederskifter at de sliter med eksekveringen av sin strategiske plan. En nye eier med en plan og ledere som kan merkevarer, kan gi aksjonærene en positiv kursutvikling.

Hva er moralen i dette? Mens Orkla sliter med å kjøpe opp nye merker, kan de opplevde det motsatte: bli kjøpt opp! Dette kan bli et godt undervisnings case i brand mis-management på BI.

*) Teksten er utviklet basert på et intervju med Aftenposten.