Hva nå, Orkla?

14 september 2011 annonserte Orkla at de ville kvitte seg med industriselskapene og bli et rent konsumentorientert merkevareselskap. Jeg applauderte dette i et Aftenposten innlegg 20 september fordi det ville gi Orkla en utviklingsretning mot tjenester med større marginer og en fokusert ledelse med oppbygging av kompetanse rundt ledelse av merkenavn. Dramatikken rundt ledervalget nå gjør det naturlig å spørre om de vet hva de gjør?

Det er nå klart at Åge Korsvold midlertidig erstatter Bjørn Wiggen som er kastet som leder etter 19 måneder i lederstolen. Beslutningen har fått blandet mottakelse i media. Dagens Næringsliv rapporterer 30 april om en små-aksjonær som mener at «Hagen er problemet» og at investor Sissener «Spår Orklas undergang». Bak overskriftene finner vi tvil om Hagen som styreleder og hvorvidt styret skjønner at det tar tid å legge om strategien.

At Styret ikke har gitt Wiggen mer tid i denne prosessen, tyder på at de er under press fra rastløse aksjonærer som vil ha kortsiktig kursutvikling. Det vitner også om en manglende forståelse for at utvikling av en klar merkevarestrategi tar tid. Om dette var så enkelt som Hagen og Styret tror, ville vi i Norge hatt flere kjente merkenavn utover Hydro, Yara, Statoil og Elkem.

En ting er å vedta at Orkla skal skifte retning. En helt annen er å gjøre det. På utsiden av konsernledelsens kontorer i Oslo var og er Orkla et stolt industrikonsern med mange sterke norske merkenavn. Men man kan ikke bli et ledende merkekonsern med bare norske merker.Men hva skal man fylle på med og under hvilken merkearkitektur?

Det er fremdeles uklart hvilken merkevarestrategi Orkla skal føre: Skal de fortsatt være et "House of brands" (mange enkelt merker under samme tak), utvikle seg til å bli et ”Branded house” (et Orkla merke som knyttes til alt) eller vil de følge en "Endorsed" logikk (en kombinasjon av de to med knytning til Orkla navnet i alle enkelt merker). Spørsmålet er ikke bare akademisk relevant, men direkte investor relevant. Fra forskningen vet vi at Branded house gir høyest avkastning for aksjonærene. Men en omlegging skjer ikke over natten.

Wiggen falt på grunn av manglende oppkjøp og handling. Korsvold skal vist nok være en handlingens mann. Det siste man trenger ved slike omlegginger er handling som ikke er underbygget med tanke. Det er ikke penger eller oppkjøpskandidater som er Orklas problem, men snarer hva man skal kjøpe som funksjon av hvilken merkestrategi Orkla skal ha i fremtiden og innen hvilke fremtidsrettede områder man skal investere. Man kan ikke være alt for alle, hele tiden. Man må velge.

Fra enhver handelshøyskole predikes det to måter å tjene penger på: man kan enten la pengene arbeide hardt for seg eller man kan arbeide hardt for pengene sine! Korsvold viste gjennom sin opptreden i Storebrand at han tilhører den første kategorien med fokus på det finansielle: pengene skal jobbe. Dette er ikke uproblematisk siden forsknings viser at økte aksjonærverdier for merkevarer og tjenester går gjennom tilfredse kunder og medarbeidere.

Med Korsvold som leder av Storebrand, opplevde både ansatte og kundene vanskelige tider – faktisk så vanskelig, i følge Wikipedia, at han i 2000 måtte fratre sin stilling etter en sterk anmodning fra styret. Samme høst ble han anmeldt av Kredittilsynet til Økokrim for ulovlig opsjonshandel. Siden da har han tilbrakt mesteparten av sin tid i investeringsselskapet Kistefos A/S. Hva Korsvold vil bringe til Orklas lederbord hva gjelder ledelse og utvikling av merkevarer, er høyst uklart.

I sum har jeg nå endret syn på Orkla: fra positiv til sterkt avventende. Mens den strategiske retningen er riktig, kan det vise seg at styret og ledelsen er feil.

Hva bokhandlere kan gjøre for å overleve

Forlagene og bokhandlerne hater lesebrettene iPad, Kindle og Nook fordi de «stjeler» omsetning fra boken og truer bokhandlernes eksistens. Innen bransjen kalles Amazon for «Satan fra Seattle». Mens mange vil hevde at Amazon og lesebrettet er bokens verste fiende, vil jeg hevde det motsatte: de er bokens beste venn.

Da TV ble introdusert i slutten av 1920 årene i USA opplevde kinoeierne en nedgang i omsetningen. Mange kinoer som var dårlig drevet, gikk konkurs. Men de som overlevde opplevde at publikum kom tilbake og at omsetningen steg. Behovet for underholdning var ikke borte, det hadde bare funnet en ny distribusjonsform.

Da videoutleie ble mulig, klaget kinoeierne over at kundene ville sitte hjemme og se på film. Etter en stund kom publikum tilbake til kinoene. Men nå forventet de bedre stoler, popkorn og drikke – noe de var vant med hjemmefra. Slik sett kan vi si at TV og videoutleie ledet til innovasjon innen kinobransjen.

Nå skjer det noe innen bokbransjen. Lesebrettene gjør det mulig å laste ned bøker raskt og billig og papirboksalget stuper. Bokhandlerne river seg i håret og mener at verden blir fattig uten dem. Men blir leserne borte og vil de komme tilbake som på kino? La oss erkjenne at e-bøker aldri vil erstatte 100 prosent vanlige bøker. De har begge sine unike fordeler - noe figuren under viser.

En nylig studie fra analyseselskapet Pew viser at i USA har 21 prosent av befolkningen lest en e-bok i løpet av det siste året – opp fire prosent poeng fra i fjor. De som leser e-bøker leser flere e-bøker og bøker enn alle andre. Hele 88 prosent av de som har lest en e-bok, har også lest en papirbok. Hva betyr dette for bokhandlerne?

Først og fremst er det ingen grunn til å kalle Amazon for «Satan fra Seattle». Alt tyder på at behovet for og etterspørselen etter bøker vil stige. Pew antar i sine analyser at i 2025 vil 75 prosent av boksalget være e-bøker. Med andre ord: behovet for bøker blir ikke borte. Det finner bare en ny distribusjonsform. Den gode nyheten er at med økt spredning av lesebrett vil flere kjøpe og lese bøker.

Norske bokhandlere kan lære av USAs største nasjonale bokhandler kjede med 690 butikker i 50 stater, Barnes & Noble (BN), som forbereder seg på fremtiden ved å spørre: Hva er det vi har som Amazon ikke har og som kundene setter stor pris på? Svaret er butikkene!!

Et besøk til BN forteller med tydelighet at kundene liker å være der. Studenter og voksne bringer sine bøker og PC der for å studere og jobbe. Andre er der for å ta en kopp kaffe eller spise lunsj mens de blar gjennom noen magasiner. Atter andre bare for å slå i hjel tid. BN har med sin kombinasjon av god beliggenhet, gratis Internett tilgang for kundene, samarbeide med Starbucks og rikelig med muligheter for å sette seg ned med en bok eller blad, gjort butikkene til sosiale møteplasser.

Hva kan norske bokhandlerne gjøre for å overleve? Jeg ser tre ting.
1) Gjennom et lojalitetskort (hvor de får unike atferdsdata) kan de i tillegg til rabatter, utvikle flere tjenester for storkjøpere av deres produkter eller storbrukere av deres fasiliteter – tjenester som er kun for dem. Her ser jeg en parallell til flyselskapene som har hatt stor suksess med sine lojalitetsprogrammer.

2) Mens Amazon tilbyr masse annet enn bare bøker, kan bokhandlerne fokusere og tilby alt innen utdanning og underholdning. Norske bokhandlere kan bygge opp en klar merkevareprofil rundt dette og ha stor troverdighet på det. På denne måten blir de en krysning mellom bibliotek, bokhandler, og lesesal med utvidet kaffe.

3) De kan utvikle relasjoner til andre samarbeidspartnere hvor interesser eller ferdigheter står i sentrum. Forlagshusene eller musikkindustrien kan eksponere forfattere og musikere i deres lokaler ved lansering av nye bøker eller plater.

Norske bokhandlere som tenker utenfor boksen vil se mulighetene fremfor truslene. De vil se at boksalget går ned, men lesingen stiger. De ser at butikken kan bli sosiale møteplasser. De innser også at de ikke lengre er i bokhandlerbransjen, men i skjæringspunktet mellom utdanning og underholdning. Behovet for lesestoff om underholdning eller utdanning er der, men etterspørselen vil ta en annen form.

I omstillingen som tvinger seg frem vil vi se to ting: a) en større konsentrasjon av kjeder og b) de dårligste butikkene faller fra. Det er dette som kalles kreativ ødeleggelse. Det er dette som er prisen for innovasjon. Men det er eneste måte bokhandlerne kan overleve på.

SAS i ny drakt. Vil de ta av?

21 april ble det kjent at SAS skal fremstå i ny drakt: nye fly, nye ruter, nye interiørfarger, service og gratis mat om bord. Dette gir assosiasjoner tilbake til Janne Carlzon-tiden. Også da var SAS nesten konkurs. Men kan vi vente samme formidable suksess nå?

Mens Janne Carlzon tok SAS fra tilnærmet konkurs da han begynte i 1981 til braksuksess gjennom modernisering, smilekurs og fokus på service for forretningsreisende, har det skjedd svært mye siden hans avgang i 1994: 11 september, sub-prime krise, finanskrise og gjeldskrise med tilhørende fall i verdens økonomien. I tillegg har de store nettverksselskapene blitt utsatt for nye billigselskaper: Southwest Airlines i USA, Ryanair i Europa og Norwegian i Norge.

SAS har slitt med å tilpasse seg en situasjon hvor økte kostnader ble tatt ut i prisen til en situasjon hvor lave priser medførte kutt i organisasjonen. Ikke rart at SAS har hatt det travelt med å overleve. SAS har fokus på fullbetalende, men med et økende øye til budsjettreisende. I praksis betyr det at de har konkurransedyktige kostnader, men tilbyr noe ekstra (service etc) som kundene er villig til å betale (litt) mer for. Norwegian er primært opptatt av lave kostnader og priser.

Når vi sammenholder SAS og Norwegian, må vi skille mellom hjemme og ute. I Norge har ingen av selskapene nevneverdig merkelojalitet og kundetilfredsheten er tilnærmet lik. Valgene blir da fort basert på pris og avgangstidspunkt. Men når SAS øker sine leveranser til kundene (moderne fly, nytt interiør, gratis mat og kaffe med et stort smil), stiger kundenes tilførte verdier. Under ellers like vilkår, vil den som tilfører kundene høyest verdi, vinne kundens gunst.

Det verst tenkelige for SAS ville være om Norwegian reduserte prisen og møtte SAS sitt nye servicenivå. Markedsføringsguru Philip Kotler, skrev en gang «There is no such loyalty that 2 cent off cannot buy!» I et slikt scenario, og selv om SAS har størst troverdighet på service-assosiasjonen, vil de slite med å beholde eller tiltrekke seg store nye grupper av reisende.

På internasjonale destinasjoner står SAS sterkere enn Norwegian som a) ikke har noe nettverkstilhørighet og b) ikke har et utviklet bonusprogram. Men i dag er ikke de reisende så opptatt av hvilket selskap de reiser med, men de er desto mer opptatt av hvilken allianse selskapene tilhører. SAS er med i Star Alliance. Norwegian er alene. Dette tilsier en preferanse for SAS.

Effekten av økt komfort og service kommer best til uttrykk over lengre distanser. SAS sin historie tilbake til Janne Carlson, er rotfestet i service. Under den nye satsingen vil denne kulturdelen komme til full blomst igjen. Det er i dette perspektivet de to selskapsstrategiene vil komme til uttrykk: jakten på kostnader eller jakten på kundetilførte verdier.

Fra forskningen vet vi at de som verdsetter service og er villig til å betale for det, er a) de som reiser ofte og b) de som er over 50 år med økene kjøpekraft og som i tillegg er mer relasjonsorienterte. Mens den første gruppen er nogen lunde konstant over tid, er den siste gruppen voksende. For SAS kan dette være gode nyheter.

Jeg ser derfor SAS sin satsing som 1) et uttrykk for at de har fått en tilnærmet kostnadslikhet, 2) et trekk for å styrke sin posisjon visa vis Norwegian hjemme og 3) som et trekk for å styrke seg i konkurransen med de internasjonale alternativene. Til slutt: Om SAS er en oppkjøpskandidat (som det går rykter om), vil de være mer attraktive når de kan vise til en økning i tilgang på nye kunder samt økt lojalitet blant eksisterende. Sånn sett kan SAS sin satsing også være et tiltak for å «pynte en gifteklar brud».

Når forskere jukser

13 januar 2006 sprakk nyheten om stjerneforskeren Jon Sudbø, tannlege, lege og PhD med spesialisering i munnhulekreft. Han ble avslørt som juksemaker ved å fabrikkere data som grunnlag for sin forskning og doktoravhandling ved Universitetet i Oslo. Granskingskommisjonen tilbakekalte 13 av hans publiserte artikler og UiO underkjente hans avhandling.

Ved Handelshøyskolen BI er det nå en sak som i prinsippet ligner Sudbø-saken. Saken har vært mye kommentert i media (NRK.no og DN.no). En forsker er tatt for plagiering i sin doktoravhandling. I skrivende stund kan vedkommende påklage konklusjonen fra den eksterne granskingskomisjonen. I motsetning til Sudbø har vedkommende ikke manipulert data for sin forskning, men i stort omfang «stjålet» andres tanker og presentert dem som egne. Avhandlingen ble i sin tid godkjent ved BI. Flere år etter har en ekstern komite konkludert med at den er basert på plagiering.

I Sudbø-saken og i BI-saken er det bare tapere. Men mest av alt er det systemet som skal sikre akademisk riktighet i forskningsprosessen og formidlingen, som har blitt angrepet. Dette er svært trist da vi er i en bransje hvor vi etter det beste av våre evner, lever av å formidle et sannferdig bilde av en komplisert verden. Vår agenda er ikke berømmelse eller penger, men å utvikle og formidle ny innsikt. I denne rollen må vi ha 100 prosent troverdighet og tillit. I dette perspektivet må vi ha en null-toleranse for juks.

Dessverre ser vi at normen for etisk riktighet i forskningen og presentasjonen av resultatene, er under angrep. Dette er ikke bare et norsk problem. Det kan være mange grunner til dette: En kan være karrierepress og krav om å bidra i ledende internasjonale journaler. En måte å lykkes med publisering i toppjournaler er å «pynte» resultatene slik at de fremstår som oppsiktsvekkende. En annen måte er å styrke sine argumenter ved å «låne» fra andre og dermed fremstille seg som smartere enn man er.

Om ikke akademia klarer denne kvalitetssjekkingsprosessen selv, må vi akseptere at vi blir tettere fulgt opp av eksterne voktere. Både Sudbø-saken og BI-saken viser at akademiske kontrollmekanismer fungerer. Men de viser også at a) det tok alt for lang tid før de slo til og b) at eksterne komiteer måtte gjøre jobben.

I begge tilfeller var det andre forskere som tok på seg belastningen med å varsle om at noe ikke var riktig. Mens varslerne i Sudbø-saken ble fremstilt som helter, blir de to BI-professorene mistenkeliggjort for sine motiver i en artikkel - "Plagieringsfarse på BI" - på nettutgaven av Dagens Næringsliv 19 april. Dette er å rette baker for smed. Det er jukseren som har gjort noe galt, ikke varslerne. Varslerne har tatt kostnadene ved å gjøre oss andre oppmerksom på dette slik at vi kan reagere.

Innen idrett er det akseptert at de som doper seg eller jukser for å oppnå bedre resultater, skal ut. Det samme gjelder innen akademia - bare enda sterkere. Mens vi som samfunn kan leve uten idrett, kan vi som samfunn ikke overleve uten forskning. Varsling om akademisk juks må derfor stimuleres. Mens veiledere av doktorgradsstipendiater må innprente dem om hva som er kjørereglene innen forskningen, må akademiske institusjoner og ledere forvalte sitt samfunnsmandat om sannferdig og etisk forskning. Det er den eneste måten vi alle kan bli vinnere. Det blir paradoksalt når akademiske ledere som ofte forfekter etikk i sine utdanningsprogrammer, ikke gjør som de selv prediker!

Hva drev Facebook til å kjøpe Instagram?

Mandag 9 april 2012 sprakk nyheten om at Facebook har kjøpt mobil fotoapp firmaet Instagram for USD 1 milliard. Det er et ufattelig høyt beløp - både i forhold til hva selskapet er verd, og i forhold til Silicon Valley og Facebook-målestokk!

Instagram, et San Francisco-basert selskap, ble etablert i 2010 av to Stanford studenter: Kevin Systrom og Mike Krieger. Opp til nå har selskapet vært finansiert med venturekapital og verdsatt til USD 500 millioner - et beløp som var gyldig opp til mandag da Facebook kjøpte dem for det dobbelt. For dette beløpet får Facebook 13 nye medarbeidere og et selskap som aldri har vært lønnsomt. På den positive siden har Instagram 30 millioner iPhone brukere og en ny Android-løsning med stort potensiale.

Det er tre forhold ved Instagram: 1) appen er på en mobil plattform (iOS og Android), 2) at de med ulike filter kan skape gammelmodige bildeeffekter og 3) at de er integret med Twitter, Facebook og andre sosiale medier. Utover det er de bare en av mange kamera-apper for Smartphones.

Gitt alt dette: Hva var det som gjorde at Facebook var villig til å betale det astronomiske beløpet? Washington Post hevder at et motiv for å åpne lommeboken på vidt gap, var frykt for konkurranse. Om Malik, grunnleggeren av GigaOm, skrev på sin blogg: "Facebook ... knew that for [the] first time in its life it arguably had a competitor that could not only eat its lunch, but also destroy its future prospects".

En grunn kan dermed ligge i at Instagram hadde klart å gjøre en emosjonell kobling til sine brukere - noe Facebook ikke har klart på samme måte. Kundetilfredshetdata fra Facebooks brukere i Norge og USA tyder på at tilfredsheten med Facebook ligger nær misnøye - på nivå med flyselskapene.

En annen grunn kan ligge i at Facebook er basert på gammel Webteknologi og -løsning mens markedet stormer mot mobile løsninger - noe Facebook ikke har. Det tok for eksempel lang tid før Facebook klarte å utvikle en Facebook app for Smartphones.

En tredje grunn kan være knyttet til Facebooks forestående IPO. Med en antatt børsverdi på USD 100 milliarder, må Facebook levere fremragende løsninger og innovasjoner fremover for å kunne holde en skrubbsulten investorgruppe lykkelig. Husk at hovedregelen for IT-baserte IPOer er at de faller i verdi etter børslansering. I lys av dette kan Instagram fremstå som en attraktiv tilføyelse til Facebooks som kun har levert Timeline som sin nyeste innovasjon i det siste.

Twitter-meldinger fra Instagram-brukere rett etter at nyheten sprakk, var gennomgående negative. Samtlige ga uttrykk for bekymring for Facebooks tilgang til enda mer personopplysninger og deres (mis)bruk av dette. Mange ga også uttrykk for at Facebook var den beste grunnen til å slutte å bruke Instagram – noe de oppfordret alle andre til.

Hva er moral i dette? Jeg tror det er tre:
1) Instagram er basert på en fremtidsrettet teknologi (Smarphones) – noe Facebook ikke er. Av dette kan man lære betydningen av å bli låst fast i en teknologi mens nye disruptive teknologier og løsninger kommer under og bakfra. Facebook sto i fare for å bli overkjørt bakfra.

2) Instagram har en kultbevegelse blant sine kunder som har en emosjonell knytning til sin løsning. Facebook har ikke samme knytning til sine 850 millioner brukere.

3) Det som går opp, vil alltid komme ned. Kodak er konkurs, Nokia har nettopp levert investor varsel, og Sony sier opp 10.000 ansatte. Før eller siden vil kundefrustrasjonen komme til overflaten. Da vil nettverkseffekten virke som en snøskredseffekt.

Starbucks i Norge: er det håp?

I løpet av de siste ukene har Aftenposten Aften testet eller anmeldt Starbucks og Peppes Pizza. Aftenposten.no har gjengitt saken. Begge merkene har fått slakt.

Men noe som kanskje er mer oppsiktsvekkende er at det har vært en ekstrem pågang i kommentarfeltene under artiklene på nett, hvorav flesteparten er negative. Hvorfor er folk så opptatt av å dele sine erfaringer rundt disse merkevarene?

Det som slår meg er to ting: Det første er at disse selskapene har klart å bygge opp et engasjement rundt sine merkevarer. De har åpenbart lykkes i å lage merkevarer som har en emosjonell binding hos folk - hat eller kjærlighet. I følge Elie Wiesels Nobels Fredspris foredrag fra 1986, er det motsatte av kjærlighet ikke hat, men likegyldighet. At Peppes og Starbucks klarer å skape så mye følelser og skrivelyst blant folk, skal de ta som en kompliment. Ingenting er verre enn å ha likegyldige kunder. At kommentarene ikke alltid er saklige eller relatert til saken, er en annen diskusjon.

Det andre er at vi lever i en tid hvor man deler stadig mer av seg selv med omverdenen gjennom Internett og sosiale medier (for eksempel Facebook og Youtube). Da er det naturlig at også kommentarfeltene i avisene er en arena hvor man deler sine meninger om temaet i artikkelen. Kjente merkenavn er som venner eller kjente man mener noe om. Kjente venner mener man enda mer om. Starbucks er blant verdens sterkeste merkevarer med ca 30 millioner venner på Facebook, noe som er sjette mest av alle selskapene i verden.

Med all den massive negative kritikken som vist kommentarfeltene, vil et naturlig spørsmål være om Starbucks vil lykkes i Norge? De som har besøkt Starbucks, vet at det handler om mye mer enn bare å kjøpe kaffe. For noen er de som et mobilt kontor hvor man med gratis tilgang til WIFI kan jobbe der til prisen av en latte. Ved mine opphold ved Amerikanske universiteter har jeg lagt merke til hvordan Starbucks benyttes av studentene som et utvidet bibliotek på kveldene og i helgene. Innredningen inviterer til at man skal bruke tid der (gode stoler og arbeidsbord, mange el-uttak,etc) gjerne sammen med venner. Slik sett er Starbucks en del av en livsstil.

For å ha suksess utenfor USA (som de har) er de blant annet avhengig av kulturell likhet. Norge har for eksempel lett for å adoptere amerikanske ikoner og livsstil. Mens Starbucks har store muligheter for å lykkes her, sliter de med ulønnsomhet i Frankrike hvor de møter en sterk og stolt kultur. Å drikke kaffe fra pappkrus mens man går, sitter eller står, er ikke helt etter deres smak, noe som nylig har ledet til en betydelig tilpasning av Starbucks-konseptet til bedre å passe franske forhold.

Starbucks etablering på Gardermoen - Norges travleste trafikkryss eller gatehjørne - er primært for å eksponere seg og for å skaffe seg erfaring med det norske markedet. I løpet av ganske kort tid vil de spre seg til andre byer. Akkurat nå venter de nok bare på at de riktige lokalene hvor det er stor synlighet og mennesketrafikk, blir ledig – for eksempel Karl Johan. Og når de først har etablert seg der vil de spre seg videre, og ta over en rekke hjørnelokaler sentralt i Oslo, Bergen, Stavanger og Trondheim. "First we take Manhatten, then we take Berlin" skrev Leonard Cohen i en av sine sanger. Sånn sett vil Starbucks følge samme mønster som da McDonalds etablerte seg i Norge - og de har det blitt mange av etter hvert!!

*) Teksten er videreutviklet fra et intervju med Aftenposten Aften.

"Buzz"- markedsføring

"Også du min sønn Brutus!"

Julius Cæsar

Sosiale medier gjør at kontakt mellom mennesker kan skje på en mer effektiv måte. Millioner av konsumenter er vevd inn sosiale nettverk som spenner over tid og geografi. Dette åpner for nye muligheter for kreative markedsførere. Varepratsamtaler arrangert av bedrifter gjennom kjøpte agenter, vokser frem på en måte vi aldri tidligere har opplevd. Vi kaller det buzz markedsføring.

Buzz markedsføring er definert som: « interaksjon mellom konsumenter og brukere av et produkt eller tjeneste som har som hensikt å forsterke det opprinnelige markedsføringsbudskapet» (Greg 2006 ). Poenget med buzz markedsføring, som fremhevet av Rendee (2001 ), er å skape en form for vareprat på steroider – ofte ved hjelp av Web2.0.

Mens vareprat har funnet sted gjennom alle tider, har det med fremveksten med Web 2.0 og sosiale medier (for eksempel Facebook, YouTube, Twitter, Pinterest, Twitter, Google+) vokst frem nye muligheter med hensyn til å formidle egne erfaringer til andre. Hver dag, hele døgnet gjøres det 800 Facebook oppdateringer og det sendes mer enn 700 Twitter-meldinger pr sekund. Hvert minutt lastes det opp omlag 40 timer med YouTube videoer. Moderne konsumenter har med andre ord mye på hjertet.

Bedrifter har registrert dette og opprettet egne profiler på for eksempel Facebook. Mens man «liker» private mennesker, «liker» man nå i større grad også bedrifter på sosiale medier. De bedriftene med fleste «venner» er Coca Cola, Disney, og Starbucks med henholdsvis 41, 35 og 30 millioner venner. En slik samling av «gode venner» må man utnytte.

Fra forskningen vet vi at vareprat mellom konsumenter har vist seg å ha stor betydning for konsumenters beslutninger. Professor Johan Arndt, som jobbet både ved NHH og BI, var en av pionerene innen denne forskningen med sin avhandling fra Harvard tidlig på 1960-tallet.

Problemet for forskere og markedsførere har vært at vareprat har foregått på sosiale arenaer (over hagegjerder eller kaffekopper, etc) utilgjengelig for andre og dermed vanskelig å påvirke eller studere. Ikke nå lengre. Med Internett blir alt som skrives om et produkt eller bedrift lagret for all tid. I sum har dette gjort at styring og påvirkning av vareprat har vokst frem som en aktiv del av markedsføringsmiksen for bedriftene. La meg gi ett eksempel.

Det Amerikanske merkevarselskapet Procter & Gamble har et eget selskap, VocalPoint, som har ansatte med 600.000 mødre mellom 28 og 45 år. Jobben deres er å «snakke opp» P&G-produkter overfor samme målgruppe i enhver anledning hvor det er naturlig.

I USA har det i løpet av kort tid vokst frem en industri som tilbyr merkevareleverandører profesjonell assistanse ved å engasjere såkalte agenter. Jobben deres er som P&G-mødrene: mot betaling å påvirke andre konsumenter til å kjøpe det aktuelle produktet eller tjenesten.

BzzAgent, ett av en rekke slike selskaper, startet i 2001 har fått stor oppmerksomhet gjennom et eget case på Harvard Business School. I dag har BzzAgent ca 850.000 agenter i USA, Canada og England som kan aktiveres i ulike kampanjer. På deres hjemmeside hevder de at sosial markedsføring løfter salget med 6,7 prosent – en ikke-uvesentlig effekt.

De har selv regnet seg frem til følgende påvirkningseffekt: 1 agent snakker i gjennomsnitt med 10 mennesker med 90 prosent sannsynlighet = 9 personer (1x10x0,90). Hver av disse snakker i gjennomsnitt med 5,3 person med 78 prosent sannsynlighet = 37 personer 9x(5,3x0,78). Med en agent blir det dermed skapt totalt 47 påvirkninger (1+9+37).

Når omlag 10.000 agenter benyttes for hver kampanje, skapes det mange samtaler om produkter og tjenester. Når agentene i tillegg benytter Facebook eller Twitter eller andre sosiale medier for å spre det gode budskap, øker spredningen eksponentielt på grunn av nettverkseffekten. Men dette er ikke uproblematisk.

Mange markedsførere og konsumenter se buzz markedsføring som et etisk problem: venner påvirker bevisst venner. Men til dette kan man spørre: hva er prinsipielt forskjellig fra å kjøpe TV-reklame og buzz markedsføring. Begge har som mål å påvirke atferd og holdninger.

Selv om det er vanskelig å benekte dette, er det likevel noe med profesjonell, kjøpt vareprat fremfor ekte uoppfordret vareprat. Utgangspunktet for vareprat var basert på to likeverdige parter uten noen annen målsetning enn å hjelpe hverandre med å fatte bedre beslutninger ved valg av produkt eller tjeneste. Vareprat ble dermed en supplerende informasjonskilde for å redusere følt eller reell risiko ved å kjøpe feil. Det

Vi ser i dag buzz markedsføring spre seg inn i sosiale medier på Internett hvor bedrifter kjøper andre til å opptre i rollen som ekte kunder: Amazon og bokanbefalinger, Google Earth og reisesteder og Hotels.com og hoteller, etc. er alle eksempler på arenaer hvor bedrifter har kjøpt andre «konsumenter» til å gi positive uttalelser. Konsumenter over hele verden våkner nå opp sannheten om at til slike anbefalinger kan være feilaktige. Men hva er ekte og hva er kjøpt?

For å avdekke ekte fra kjøpte anbefalinger på Internett, har Carnegie Mellon University i USA utviklet algoritmer som med stort hell skiller de ekte fra de falske. Nøkkelen ligger i ordbruken og detaljeringsgraden i informasjonen som gis. Det hele virker som et forsøk på å rense forurenset vann.

Hva er moral i dette? Tradisjonelle kanaler og medier mister sin effekt – noe som gjør at markedsførere leter etter andre måter å påvirke omsetningen på. Mens buzz markedsføring er virkningsfullt, er det ingenting som er bedre enn tilfredse kunder som uoppfordret snakker til andre om sine erfaringer – gratis. Utfordringen ligger i å utvikle nye produkter og tjenester som gir ekte kunder en god grunn til å ha ekte samtaler med andre om hva de har erfart. Let the buzz begin!