Kundelojalitet: noe ledere ikke skjønner!

Tenk deg at du deltar i TV-spørrekonkurransen Jeopardy og at programlederen ser på deg og venter på svaret på ordet som lyser på tavlen ”relasjoner”. ”Husk spørsmålstillingen” formaner hun.

Som en spinalreaksjon roper du ut: ”Hva er kundelojalitet?”

Som forsker og forleser på dette temaet i flere år skulle jeg ønske at historien over var sann. Dessverre slår det meg at:

1. de fleste ledere strever med å forstå den dypere meningen og implikasjonene av kundelojalitet og 
2. at de fleste ledere ikke ser innovasjon som et virkemiddel for å styrke lojaliteten. 

Det er med andre ord et paradoks at en av de viktigste forretningsvariablene ikke er godt forstått av ledere.

Hvorfor lojalitet?

Dersom kundene reagerer positivt – kjøper mer - på for eksempel et lojalitetskort som inneholder fordeler, vil firmaet oppleve en økning i kundenes livstidsverdi (nåverdien av kundens fremtidige pengestrøm som en funksjon av relasjonen). Dersom man summerer denne verdien for alle kundesegmentene vil en økning i kundenes livstidsverdi føre til en økning i kundebasens økonomiske verdi. En økning i kundebasens økonomiske verdi er knyttet til en økning i firmaverdi. Med andre ord er kundelojalitet veldig bra for butikken. Så hva er det ledere ikke skjønner?

Psykologi # 1:

Kunder som viser en lojal atferd binder seg ofte til firmaet på et dypere plan. Et ekstremt eksempel er firmaet Manchester United (fotballklubb) og deres service (underholdning). Virkelig lojale kunder kalles ”fans” og noen viser sin affeksjon til firmaet og deres service ved å tatovere ManU-logoen på kroppen. Jeg tror ikke at lojale flypassasjerer, bankkunder, eller bileiere vil gjøre det samme. Men de har en ting felles: de er alle lojale til firmaet og deres tjenester på en måte hvor de antar at de er i et felles to-veis relasjonsforhold. Skulle disse kundene ha behov for ekstra hjelp, forventer de å få det.

Den teoretiske forklaringen på dette finner vi i det som kalles rettferdighets- og gjengjeldelsesteorien som kort sier at verdien av hva som skal gjengjeldes må være omtrent det samme som man har mottatt. En lojal kunde har investert betydelige beløp i bedriften over tid og forventer at dette er speilet i hva og hvordan firmaet gjengjelder i gitte situasjoner. Men det gjør ikke bedriftene.

Ett eksempel: en Diamant-kunde hos SAS som trenger å booke om en Go-billett fordi møtet ble ferdig før planlagt.  Fordi hun er en Diamant-kunde og en verdifull kunde for SAS, forventer hun at dette er mulig uten ekstra kostnader. Men nei!  En lojal, stolt, og verdifull ManU-kunde trenger en ekstra billett for en kamp og tar kontakt med firmaet. Men nei! Det er ikke til å undres over hvorfor tilfredse og lojale kunder over natten blir ulykkelige kunder som vurderer å forlate relasjonen.  

I slike situasjoner må bedriftene spørre seg: hva er den økonomiske verdien av den tapte omsetningen fra denne kunden i forhold til kostnaden for det de ber om? Hva er den virkelige kostnaden av en tapt kunde når man også tar hensyn til negativ vareprat på sosiale medier?

Psykologi # 2

Kundelojalitet er ikke statisk, det vil si engang oppnådd alltid beholdt. Lojalitet kommer ved å skape fremragende verdi for kundene og fortsette å gjøre det ved å innovere i markedstilbudet. Den teoretiske forklaringen for dette finner vi vaner, det vil si automatiske handlinger uten å tenke og skaper ingen følelsesmessige reaksjoner. Den første iPhonen som kom i 2007 skapte henrykte kunder på grunn av design og funksjonalitet. For de samme eierne skaper ikke iPhone 6s i 2016 den samme opprømtheten lengre. Eierne er fremdeles veldig fornøyd, men de har blitt offer for vanens forbannelse: følelsene har gått fra å være aktive (som nyforelsket) til passive (som 30 års ekteskap).

Data fra Norge forteller oss at de aller fleste bedriftene som inngår i Norsk Kundebarometer leverer varer og tjenester av høy kvalitet (70 til 74 på en skal fra 0 til 100). Men jeg mistenker dem for å ha kunder som er tilfredse med passive følelser for bedriften eller tjenesten. Bedriftene har med andre ord blitt trauste og forutsigbare - ikke oppløftende og spennende. Det er ikke noe galt med å være forutsigelig, men jeg tror at slike bedrifter er mer utsatt for nye innovative konkurrenters jakting på deres kunder. Et fall i gjenkjøpsraten er aldri bra for butikken.

For å opprettholde en tilfreds og lojal kundebase – og dermed høy firmaverdi - må bedriftene innovere for å levere varer og tjenester av høy kvalitet. I vår tenking fungere en innovasjon som et følelsesmessig støt i hjertet – kundene vekkes fra vanen og likegyldigheten og blir begeistret og aktiv igjen. Det er to ledelsesimplikasjoner av dette: 

1. Den følelsesmessige styrken i innovasjonen (hvor oppløftet blir kundene) og 
2. Hyppigheten av nye innovasjoner (hvor lang tid mellom hver innovasjon)

Apple lanserer noe nytt hver år. Over tid har vi lært at de også har mellom-perioder i sine innovasjoner. De er ikke så oppløftende som de første. Resultatet er at Apple har kunder som en menighet. Det er et gammelt uttrykk som sier at tilfredse kunder tenderer til å være lojale, men lojale kunder trenger ikke å være tilfredse. Kunder som opplever tjenester av gjennomgående høy kvalitet supplert med stimulerende innovasjoner over tid, har ingen grunn til å skifte leverandør. Dette er en god grunn til å innovere over tid.

Oppsummering

Kundelojalitet er ikke bare en rasjonell reaksjon til lojalitetsprogram. Det er ikke bare et bytte av tjenester mot penger. Fra kundens side er det for mange en dypere psykologisk binding til firmaet vist ved at de har forlatt et marked fullt av tilbydere til fordel for et monogamt forhold. Hvorfor i all verden vil en fornuftig kunde gjøre det? Fordi de tror eller de er forledet til å tro at ved å gjøre det vil de oppnå mer ved å være på innsiden enn på utsiden. Det er den dypere mening med kundelojalitet. Underlig nok har få ledere skjønt dette.