IKT, tjenesteinnovasjon, og produktivitet

Foredrag fremført under Statsråd Jan Tore Sanners seminar om IKT, innovasjon og produktivitet, Oslo 17 mars 2015.

Innovasjon og tjenester er to positivt ladede ord. Ingen er imot innovasjon og få vil ha færre tjenester!

Likevel sliter virksomhetene med å innovere noe folk vil ha eller levere tjenester i et omfang og av en kvalitet vi ønsker. Jeg vil i mitt innlegg ta opp to problemstillinger:

1. Produktivitet i en tjenesteøkonomi
2. Automatisering av (offentlige) tjenester

En av Norges store utfordringer, og som Marianne Andreassen påpekte, er økt produktivitet. Tjenesteytende sektor utgjør i dag om lag 70% av Norges BNP - en stor og voksende sektor som vi hevder sliter med negativ produktivitetsutvikling.

En produktivitetsforbedring innen denne sektoren vil med andre ord ha en vesentlig større effekt for norsk økonomi enn en tilsvarende økning i produktiviteten innen vare-produserende sektor. Det er derfor paradoksalt at det er innen denne sektoren vi vet minst om produktivitet og innovasjon.

For det andre finner vi at kundetilfredsheten med tjenester er signifikant lavere enn varer og at private tjenester har signifikant høyere tilfredshet enn offentlige.

Det betyr ikke at offentlige virksomheter eller etater er drevet av sinker, men snarere grunnleggende forhold ved tjenesteytingen: Segmentering, eller fravær av, er en forklaring. En organisasjonskultur som ikke setter kvalitet og service i høysete, er en annen.

Men tilbake til produktivitet. Jeg har alltid undret meg over sosialøkonomenes definisjon av produktivitet som output over input – spesielt i en tjenesteytende økonomi hvor teknologi og kunder er sentralt for tjenesteproduksjonen. 

Med en smarttelefon blir for eksempel skillet mellom arbeidstid og fritid viske ut fordi man er tilgjengelig 24x7x365. Hva betyr økt ikke-betalt arbeidstid for produktiviteten? 

Teknologi har gitt oss tilgang på ulike varer og tjenester på en helt annen måte enn før. Netthandel er ett eksempel. Delingsøkonomien er et eksempel på hvordan etablerte ressurser kan utnyttes bedre ved at man deler attraktive aktiva med andre mot betaling. Airbnb, Zipcar og Finn.no er bare noen eksempler. Eva Grinde i DN diskuterte nylig hva som skjer når arbeidsgiveren blir en app i "Uber-økonomien".

Med Google og ulike apper kan vi hente informasjon og gjennomføre transaksjoner i løpet av sekunder hvor vi før brukte minutter eller timer. Hal Varian, sjefsøkonomen hos Google, fant i en studie at de i gjennomsnitt brukte 22 minutter på å besvare et typisk Google spørsmål (feks Hvordan lager jeg Brownies?) uten Google, men bare syv minutter med Google. En besparelse på 15 minutter pr forespørsel. Hvordan blir denne gevinsten fanget opp?

Et siste poeng er kundenes innsats i tjenesteytingen. Det er i dag vanskelig å tenke seg en tjeneste som ikke krever direkte kundedelaktighet i en eller annen form. Tenk bare på effektiviteten innen finans eller flybransjen hvor kundene gjør det meste i fbm transaksjonene eller kjøp, innsjekking og ekspedering av bagasjen. Begge registerer betydelig produktivitesøke, men de glemmer å ta hensyn til kundenes økte innsats.

Sosiale medier er en spennende sektor. Hva ville for eksempel Facebook og andre sosiale medier som Twitter, Instagram, eller Snapchat vært uten brukernes aktive innholdsproduksjon - en innsats som for Facebook totalt sett er estimert til 200 millioner timer hver dag? Dette tilsvarer 10 ganger så mye som det tok å bygge Panama kanalen. Hvordan kan vi vite omfanget av kundenes delaktighet i tjenesteproduksjonen og verdien av denne når innsatsen ikke registreres og ikke inngår i vår beregning av BNP?

Uten at vi tar hensyn til utvidet arbeidstid og omfanget av kundenes input, vil vi ikke kunne måle økonomiens størrelse og produktivitetsutviklingen riktig. Når vi ikke måler økonomien riktig er det vanskelig å styre den riktig.

Fire års jobbing med innovasjon i tjenester gjennom SFIen Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handelshøyskole (NHH), har gitt oss mye nyttig lærdom og innsikt.

I motsetning til innovasjon i produkter, er innovasjon i tjenester mye mer enn en ferdig løsning. Det er mer holistisk og berører store deler av virksomheten. Blant annet av denne grunn opplever vi at innovasjonene er sjeldnere og mindre radikale.

Tjenesteinnovasjon berører ofte de ansatte. Derfor ser vi at tjenesteinnovasjon ofte betyr organisatoriske endringer, økt feilrate, og fall i produktivitet og kundetilfredsheten på kort sikt. 

Til slutt har vi adopsjonsproblematikken hvor hele åtte av ti innovasjoner ikke blir adoptert av kundene. En Moores lov (dobling av ytelsene hver 18 måned) om tjenesteinnovasjon, er derfor vanskeligere å finne frem til enn innen teknologi og varer. 

CSIs forskningsagenda, som speiler partnerbedriftenes behov for kunnskap, for perioden 2015 til 2019 er delt i fire:

1. Innovasjon i forretningsmodeller (bedre skape, kommunisere, og fange verdier)
2. Innovasjon i organisasjonskultur (utvikle mer innovative og kundesentriske organisasjoner)
3. Innovasjon gjennom service design og kundeopplevelser
4. Innovasjonsøkonomi (effekten av ulike innovasjoner før man gjør dem)

Disse forskningsområdene er like relevante for offentlige tjenester som for private. Men offentlig sektor har noen kontekstspesifikke forhold som man må ta høyde for. 

For eksempel er fravær av et marked og konkurranse noe som demper innovasjonstakten. Det er også noe som demper ledernes incentiver til å sette i gang innovasjonsprosjekter på egenhånd. 

Ansattes incentiver til å innovere eller ta risiko ved å gjøre ting annerledes, er ikke godt utviklet. Innovasjon i tjenester i offentlig sektor skjer derfor i større grad gjennom politiske direktiver eller målsetninger.

I en doktoravhandling som jeg veileder ser vi på adopsjonen av Altinn mellom offentlige etater. Arbeidet her forteller meg at det ofte skal mer til enn politiske direktiver eller signaler for at etater og virksomheter tar den nye teknologien i bruk. Det hele virker tilfeldig.

Men innen et område av tjenesteinnovasjons arbeidet har vi opplevd store effekter og stor entusiasme blant kunder, pasienter og ansatte: service design. 

Dette er en praktisk ikke-vitenskapelig tilnærming til tjenesteinnovasjon drevet fram av ulike

designmiljøer internasjonalt (Stanford d-school) eller lokalt (Arkitekt og designhøyskolen i Oslo eller konsulenter ala BEKK og LiveWork).

Veldig kort går metoden ut på å tidlig visualisere den nye løsningen for å få tilbakemeldinger fra kundene i en iterativ prosess samt illustrere kundens reise eller kontaktpunkter gjennom tjenesteopplevelsen.

Det ”nye” er at man ser det hele gjennom kundens og ikke tilbyders øyne – noe som for deltakerne ofte gir en rekke ”AHA-opplevelser”. Det man tror skjer i tjenesteproduksjonen er ikke alltid det som faktisk skjer.  Vi kaller det kundegap!

Det eksempelet som oftest trekkes frem innen offentlig sektor, er hvordan Oslo Universitetssykehus reduserte brystkreft ventekøen fra 12 uker til 48 timer gjennom design tenking. Utgangspunktet var at hver funksjon var optimalisert for sin egen effektivitet og ikke pasientreisens effektivitet. Gjennom relativt enkle grep ble dette løst opp i. Effektene for pasienten, ansatte og organisasjonens effektivitet, var formidable. 

Mens innovasjon i nye forretningsmodeller eller innføring av en innovasjons og kundesentrisk kultur innen offentlige tjenesteyting vil ta tid og kreve betydelig innsats, vil jeg anbefale at man benytter service design og designtekning som en praktisk, lav-risiko, og lav-investerings tilnærming til å innovere i offentlige tjenester.

Når det gjelder økt bruk av teknologi, er det en utfordring at ikke alle i populasjonen av ulike grunner, er like mottagelig for å ta den i bruk. Økt automatisering (erstatte ansatte med teknologi) reiser en rekke problemstillinger

1. Hvor hurtig skal man innføre automatiseringen?
2. Hvor omfattende skal automatiseringen være?
3. I hvilken grad skal man kompensere brukerne for deres økte innsats?

I en studie (Andreassen, van Oest, Olsen) som vi nå holder på å avslutte, så vi på dette – riktig nok i en privat kontekst.  Simulering av effektene over  tid ga klare svar:

1. Erstatt ansatte med teknologi gradvis. La alle eller deler av de fristilte bedrive kundestøtte for å hjelpe brukerne til tidligere å oppleve gleden/nytten ved å bruke teknologien.
2. Så lenge teknologien leder til økt servicegrad, skal man automatisere 100%. Men det er optimum.
3. Når kundene ble kompensert for mer-innsatsen med lavere pris i fbm automatiseringen, ledet dette til hurtigere og økt automatiseringsgrad.

Fordi man ikke kan angripe alle problemer på en gang, vil det være mitt råd på kort sikt å satse på økt digitalisering av helse og omsorgssektoren. Økt helse- eller velferdsteknologi vil redusere belastningen på behandlingsstedene samt dempe etterspørselen etter flere ansatte. I tillegg til å spare penger (en omsorgsplass koster ca 800.000/år), vil de det gjelder oppleve en økning i sin velferd ved å kunne bo hjemme lengre. Kombinerer man dette med en gjennomgang av omsorgstjenestene i lys av service design, kan man oppnå store gevinster fort. 

Vil man være radikal, kan man rive gamle sykehus og omsorgsinstitusjoner fra 1960 og 1970-tallet og bygge nye som er tilpasset moderne teknologi og behandlingsformer. Sykehuset i Møre og Romsdal, når det står ferdig, vil være utformet for en helt annen behandlingslogikk, servicegrad, og produktivitet enn eldre sykehus. Vedlikeholdskostnadene for Radiumhospitalet og Ullevål sykehus er grelle eksempler på en styrings logikk som er fri for produktivitet og innovasjons fokus. 

Økt produktivitet og innovasjon krever at ledere våger å gjøre ting annerledes - ta en risiko. Det vil også kreve en annen organisasjonskultur som vil kreve omstillingssmerter. Mens alle grep for å øke produktiviteten og innovasjonsevnen og viljen i privat og offentlig sektor ønskes velkommen, mener jeg at det er våge viljen blant ledere til å prøve og feile som er den knappeste ressursen - spesielt blant ledere av store etablerte virksomheter og etater.

Da er det for ledere lettere å lete etter nye måter å kutte kostnadene på. Utfordringen da er at forskningen viser at innovasjoner i markedet (skape verdier for kundene) har en vesentlig høyere avkastning på investert kapital enn innovasjoner i driften.