Et veikart mot et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv

Skrevet sammen med Runar Wiksnes, sjefanalytiker, Virke   og Sigrid Helland, fagsjef, Virke  

Fjorårets norske eksportsuksess er basert på gammel dyktighet og ny flaks. Fremtidig suksess fordrer et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv – med større innslag av teknologi-baserte tjenester.

Vi er enige med Håkon Haugli i Innovasjon Norge om at Norge trenger et mer mangfoldig næringsliv. Vi er også enige om at på tross av en formidabel økning i norsk nasjonalinntekt, trenger Norge nye eksportlokomotiver. 

Budskapet burde gjalle fra hustakene rundt Næringsministerens lokaler i Kongens gate. Norsk velstandsvekst er tuftet på en kombinasjon av hell og dyktighet. Med dyktighet har vi bygget opp fremgangsrike selskaper med verden som marked. Hell (altså forhold vi ikke selv rår over) har sørget for at prisene på disse varene har økt. Skal vi fortsatt være heldige i fremtiden, trenger vi et mer mangfoldig næringsliv. Som innspill til regjeringens satsing «hele Norge eksporterer» har vi derfor utarbeidet et veikart mot et slikt mål. 

Et stort potensial for vekst både i verdiskaping og sysselsetting ligger i tjenester. Her kan norske aktører og norsk kompetanse gjøre en forskjell globalt. Eksempler finnes allerede: VISMA, et av Nord-Europas største selskaper innen programvareutvikling. Gelato, et av verdens største selskaper innen skybasert produksjon av trykksaker. Cognite, et plattformselskap for industridata. Autostore, et lager-robotteknologiselskap. 

Disse har en rekke ting felles: de ble etablert av en eller flere visjonære ledere, har status som enhjørning, selger tjenester, opererer globalt, er lokalisert i Norge, og er i stor grad drevet av data og kunstig intelligens. Flere av dem oppstod i og rundt etablerte eksportselskaper eller -klynger, og viser at den neste generasjonen norske eksportselskaper kan bli verdensledende selv uten å måle verdiskapingen i tonn, fat eller terrawatt.

Ved å stimulere til videreutvikling av tjenester fra etablerte industriselskaper og -klynger, og legge bedre til rette for effektiv utvikling av nye vekstselskaper, kan vi oppnå et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv. Vi peker på fem tiltak:

1. Vi må utvikle en nasjonal strategi for eksport av tjenester.

2. I tråd med Hurdalsplattformen anbefaler vi at det etableres et forskningssenter for næringsdrevet digitalisering (FND) dedikert til forskning på eksport av digitale tjenester. 

3. Vi må utvikle humankapitalen i omfang og kompetanse, både gjennom livslang læring, innovasjon i høyere utdanningsprogrammer og ved å tiltrekke oss globale talenter. 

4. Vi må utvikle en mer effektiv gründerpolitikk og et virkemiddelapparat som er tilpasset tjenesteytende virksomheter.

5. Vi må oppnevne en ekspertgruppe for tjenester som bygger på Produktivitetskommisjonens rapport 1 og 2 for en bedre måling av verdiskaping og produktivitet i en liten, åpen, digital tjenesteøkonomi. 

To sannheter synes å komme sammen i tid. Den ene er at tjenester er en av svært få vekstsektorer i verden. Den andre er at alt som kan bli digitalisert vil bli digitalisert. Vi mener at med våre fem grep kan vi legge grunnlaget for et fremtids-Norge med et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv. Tuftet på ny dyktighet som gir flere muligheter for nytt hell – hvis vi har flaks. 

Hvorfor ledere må innovere i krevende tider, også.

Publisert i Finansavisen

Skrevet sammen med Harald Krogh, leder BEKK Management Consulting og tilknyttet DIG-senteret ved NHH

I krevende tider, når pengene er knappe, må ledere innovere innen områder hvor det koster minst og betyr mest for viktige kunder.

Varsellampene for næringslivet i Europa og USA blinker og signaliserer uro. Resesjon, oppsigelser, inflasjon, høyere rente, og økte råvarepriser tvinger mange ledere til å fryse innovasjonsprosjekter. Det er ikke lurt.

Covid-19 pandemien lærte oss at de virksomhetene som kom best ut av krisen var de som fortsatte å innovere under krisen. Det krever mot å innovere når varselampene blinker og når ryggmargreaksjonen tilsier å kutte til beinet og utsette alt som ikke er kritisk for driften - i dag. Men det er når tidevannet går ut at man ser hvem som har svømt naken.

Den enkle sannhet er at virksomheter som ikke fornyer seg, dør gradvis. Til å begynne med sakte før dødskrampen setter inn. Det er bare et spørsmål om tid. Ingen høy kvalitet og kundetilfredshet kan alene motstå denne prosessen.

Når kundene må velge mellom reelle alternativer, vil de, med stramme budsjetter, mest sannsynlig velge den virksomheten, den varen eller tjenesten som oppleves som mest attraktiv. I dag vet vi at Innovasjoner som oppleves som verdifulle for kundene, gir varige konkurransefortrinn og lønnsomhet for virksomhetene.

Vi fornekter ikke at i krevende tider må ledere være kritiske i sine valg av investeringsprosjekter. Men for å gjøre gode valg må ledere ha innsikt i effekter av ulike investeringer – kvalitet og innovasjoner - på sentrale kundevariabler.

Norsk Innovasjonsindeks (NII) ved Norges Handelshøyskole har i flere år målt kundenes opplevde innovasjonsevne for selskaper som er viktige for husholdningene. Vi står igjen med to observasjoner. For det første oppleves virksomhetene som lite innovative og lite attraktive. For det andre ser vi at virksomheter som skårer høyt på opplevd innovasjonsevne, oppfattes som mer attraktive og har mer lojale kunder.

Ifølge den Amerikanske innovasjonsindeksen har innovative og attraktive virksomheter en vesentlig høyere aksjekursutvikling. Men dette gjelder bare når virksomhetene kan smykke seg med varer og tjenester av høy kvalitet og tilfredse kunder. Ingen innovasjon kan kompensere for dårlig kvalitet. Den gode nyheten er at norske bedrifter har fornøyde kunder, ifølge Norsk kundebarometer ved BI.

God ledelse handler om å finne riktig balanse på ressursinnsats i forhold til effekt og nytte på kort og lang sikt. Kundetilfredshet er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for å konkurrere. I fare for å være tabloid vil si at kvalitet i leverte varer og tjenester er en «ticket to play in the market» mens innovasjoner er en «ticket to stay in the market».

Data fra Norsk kundebarometer og Norsk innovasjonsindeks viser at det er om lag 20-prosentpoengs forskjell i nivået på kundetilfredshet (skår 74 skal 0 til 100) og opplevd innovasjonsevne (skår 53). Av dette kan vi lære at i krevende tider kan og må ledere fryse investeringer i kvalitet og heller investere i innovasjonsprosjekter som løfter opplevd innovasjonsevne og attraktivitet.

Innovasjonsprosjekter trenger ikke være store, dyre og usikre. De kan skapes på mange felt, også innen områder som krever mindre investeringer og som har stor effekt for ulike segmenter. I krevende tider er kanskje dette den viktigste lærdommen: innover der hvor det koster minst og betyr mest for viktige kundesegmenter. Ledere har ikke råd til å la være.

BaneNOR: «Evig eies kun et dårlig rykte»

BaneNOR er bekymret for noe de har for mye av - et dårlig renommé eller merkenavn og kostnadene forbundet ved det, ifølge DN 17 januar 2023. 

Det er ikke det eneste ledelsen burde bekymre seg over. I et effektivt marked med reelle alternativer, ville selskapet, med dagens ledelse og prestasjoner, vært konkurs. 

Situasjonen minner meg om konklusjonen i en artikkel om kundetilfredshet fra 1994: «tilfredse kunder tenderer til å være lojale, men lojale kunder trenger ikke være tilfredse». BaneNors kunder og deres kunder, er misfornøyde, men lojale fordi alternativene ikke er særlige attraktive eller reelle.

Selskaper som har vært knyttet til en serie av negative hendelser har ofte valgt å omdøpe seg. Hete noe annet. Etter en rekke problemer ble Expert omdøpt til Power. Av samme grunn ble UPC Norge til Get. La oss ikke glemme hvorfor NSB ble til Vy, eller Facebook som ble til Meta. Felles er flukten fra fortiden. En ny start. En nullstilling. 

Allerede ved fødselen i 2016 var det bråk rundt BaneNOR. Aftenposten rapporterte at fem personer i rådgivningsselskapet Scandinavian Design Group -i tillegg til en intern gruppe på seks personer - brukte fem uker på å utvikle den nye logoen til den nette pris av en halv million. Jernbaneinfrastrukturforetaket skulle nå hete BaneNOR SF. Språkrådet var ikke imponert. 

Målet for det «nye» selskapet skulle være å bidra til effektivisering blant annet gjennom et sikkert og pålitelig transportsystem. Historien har vist noe annet. 

Dersom man kan lære av historien, kan neste prediksjon være at BaneNOR skifter navn - igjen. Grunnen kan være at det er billigere enn å ansiktsløfte det gamle gjennom fremragende leveranser. 

En slik løsning, uten skifte av ledelse, ville være som å sette leppestift på en Bulldog. Det blir ikke penere eller bedre.