Delingsøkonomiens arbeidsmarked: hvor mange og hvorfor?

Delingsøkonomien tilbyr private mennesker mulighetene til å leie ut sine private aktiva ( feks bil, båt, eller hytte) når de ikke bruker dem selv eller leie ut sin arbeidskapasitet når arbeidsgiveren ikke disponerer den. Og det er penger å tjene. Data fra JP Morgan viser at gjennomsnittlig tjener Amerikanske husholdninger henholdsvis 2500 og 4500 pr måned for utleie av aktiva og arbeidskraft.

Arbeidskraftplattformer ala TaskRabit.com blir knyttet til det mange kaller ”Gig økonomi” - et uttrykk som er lånt fra underholdningsbransjen hvor hvert oppdrag er avlønnet og neste oppdrag usikkert. Med andre ord en form for ”free lansere” eller løsarbeidere som en alternativ tilknytningsform til arbeidslivet. Selv om fast ansettelse er normen er det en gryende tendens til at flere søker løsere tilknytningsform med flere oppdragivere.

Det Amerikanske analysebyrået Pew Research har sett på andelen av voksne amerikanere som har tjent penger ved å arbeide for eller selge noe på en on-line plattform i det siste året. Tallene er interessante.

% som har arbeidet for en online plattform det siste året	%	% som har tjent penger på en online plattform det siste året	%
Minst en av tingene under	8	Minst en av tingene under	18
Undersøkelser	5	Solgt brukte varer	14
Kjøreoppdrag	2	Solgt håndlagde ting	2
Shopping og levering av	1	Konsumentvarer	2
Rengjøring	1	Noe annet	3
Andre oppgaver	2

Kilde: Pew Research, 2016.

Fem prosent av de spurte har tjent penger på online plattform ved å besvare undersøkelser for bedrifter eller andre. To prosent har fått kjøreoppdrag via plattformen. Fjorten prosent har solgt brukte varer via en plattform som for eksempel eBay. I en annen studie avdekket det samme analysebyrået motivet for hvorfor arbeide for en ”Gig-plattform”. En ting er sikkert: det er ikke slik du tror.

Av dette kan vi lære at det er svært få som har ”Gig-økonomien” som primær-inntektskilde og at de (foreløpig) ikke gjør det primært for pengenes skyld.

Omstilling og Innovasjon

Omstilling handler om å tilpasse seg endrede forhold ved å gjøre store eller små grep i a) organisasjonen (utforming, kultur), b) forretningsmodellen (hvordan man skaper verdier) , eller c) i markedstilbudet (komposisjonen av de fire Pene) for å skape høyere verdier for kundene. Vi kaller det omstillingsevne gjennom innovasjoner.

Vi ser innovasjon som bestående av to elementer: 
1) forbedringer som kundene legger merke til i kvaliteten på nåværende tjenester og 
2) utvikling av noe nytt som kundene verdsetter. 

Grovt sett kan man si at mens kvalitet er en forutsetning for å få delta i markedet er innovasjon en forutsetning for å bli værende i markedet. Forbedring er en grunn. Emosjonell stimulans er en annen.

Kvalitet.

I følge data fra Norsk Kundebarometer 2016 ser vi at de aller fleste bedriftene leverer varer og tjenester av høy kvalitet. Gjennomsnittsverdien på kundetilfredshet som speiler kvalitet, er 73 (skala 0 til 100) og tyder på at kundene er tilfredse, men likegyldige. Vi kan dermed si at de aller fleste bedriftene som inngår i NKB, har et akseptabelt nivå på kvaliteten og/eller liten variasjon i kvaliteten. Dette er bra.

Utfordringen for norsk næringsliv er ikke kvalitet, men snarere at nye aktører kommer inn og gjør den gamle jobben på en billigere eller bedre måte. Disrupsjon – endring av spillereglene - skjer ved at nye aktører etablerer seg i første runde med en dårlige løsning til en lavere pris. For mange kunder, som tidligere ikke hadde anledning til å bruke den etablerte løsningen, er dette tilstrekkelig. De nye aktørene trekker helt nye kunder inn i markedet og bygger dermed en plattform for videre vekst.

Kundetilfredshetsmålinger, som speiler nivå på og variasjon i kvaliteten i nåværende tilbud, kan virke direkte hemmende på lederes evne til å respondere på disrupsjon. En gjennomgang av de fleste ”Unicornes” og plattformselskapene ala Uber og Airbnb, viser at de har gått inn i etablerte bransjer og tatt markedsandeler fort. Hvorfor har ikke de etablerte selskapene utviklet tilsvarende løsninger før de nye kom? Sannsynligvis var de for opptatt med å forbedre daglige operasjoner og dermed for lite opptatt av innovasjon. Slik sett er kvalitets- og kundetilfredshetsmålinger et hinder for omstilling.

Emosjoner:

Det som mangler er et uttrykk for kundenes vurdering av bedriftens innovasjonsevne og –dyktighet – noe som speiler kundenes emosjoner i sin omgang med sentrale virksomheter. I dette ligger det at kundene over tid blir vant til høy og stabil kvalitet. De tar det for gitt. I prosessen utvikler emosjonene seg fra aktive, begeistrede til passive, sovende. Når gjennomsnittscoren på NKB er 73 , tilfreds likegyldig, speiler dette passive emosjoner. En forklaring er lange kundeforhold og bruk av produktet eller tjenesten over lang tid. Vaner er dagliglivets forbannelse og velsignelse.

Det gode med vaner er at de automatiserer en rekke tanker og beslutninger og er vanskelig å bryte. Slik sett kan de fungere som en buffer mot nye konkurrerende tilbud. Men det kan hende at det er lettere å konvertere kunder som har passive emosjoner til tjenesten til en ny leverandør eller tilbud enn kunder med aktive emosjoner. Vi kaller dette bytteatferd i form av adopsjon av noe nytt. Når de aller fleste norske virksomheter som inngår i NKB-målingen har kunder som befinner seg i en tilstand av tilfreds likegyldig, er det påkrevet å gjøre noe med opplevd innovasjonsevne.

Norsk Innovasjonsindeks (NII)

Kombinasjonen av kvalitet/kundetilfredshetsmålinger og målinger av opplevd innovasjonsdyktighet gir oss en 2 x 2 matrise med høy/lav på aksene med ”cut off” på hhv 50 og 75. Utgangspunktet er at de aller fleste bedriftene har høy kvalitet og lav innovasjonsdyktighet. Vi kaller dette forutsigbare bedrifter fordi kundene vet hva de får: en tjeneste av høy kvalitet, men begrenset innovasjon. Kombinasjonen høy kvalitet og høy innovasjonsdyktighet kaller vi markedsdrivere fordi slike bedrifter evner å regelmessig levere innovative løsninger av høy kvalitet. Kombinasjonen lav kvalitet og høy innovasjonsdyktighet speiler en virksomhet som prøver, men snubler i kvaliteten. Løsningen er lovende, men har ustabil eller lav kvalitet. Kombinasjonen av lav-lav er krise og det er bare et tidsspørsmål før de går ut av markedet.

Data fra Norsk Innovasjonsindeks (NII) kombinert med data fra NKB for utvalgte virksomheter innen netthandel (Komplett.no og Elkjop.no ) gir en svært god illustrasjon på dette for fire sentrale forretningsvariabler (skala 0 til 100).

	Kvalitet/ Tilfredshet *	Innovasjons-dyktighet **	Relativ attraktivitet **	Kundelojalitet **
Komplett.no	81	64	64	74
Elkjop.no	72	49	54	66

Kilde: NKB 2016 *) og NII 2016 **).

Ledelsesmessige implikasjoner

Av tabellen ser vi store forskjeller mellom de to selskapene. Komplett.no har ni prosentpoeng høyere kvalitet/tilfredshet, 15 prosentpoeng forskjell i opplevd innovasjonsdyktighet, 10 prosentpoeng forskjell i relativ attraktivitet og åtte prosentpoeng forskjell i kundelojalitet. Oppsummert kan vi si at Komplett.no driver en annen idrett enn Elkjop.no – noe som tvinger dem til å gjøre noe.

En ting er sikkert: om Elkjop.no ikke løfter nivået på kvaliteten samt gjør synlige grep som gjør at de oppleves som mer innovative og attraktive i markedet, vil ikke kundene gi dem tid til å omstille seg. Det gjør dem utsatt for oppkjøp eller avvikling.