Produktiviteten er død. Leve kundeproduktiviteten!

World Economic Forum (WEF) lanserer i et oppslag oppsiktsvekkende tall om produktivitetsutviklingen i sentrale land. Sammenlignet med perioden 1996 til 2004 og 2004 til 2014 er utviklingen bekymringsfull.

Utviklingen er helt i tråd med Professor Robert Gordon produktivitetsutvikling i USA slik han beskriver det i boken ”The Rice and Fall of American Productivity”. Utviklingen er problematisk fordi produktivitetsutviklingen er knyttet til fremtidig velstandsutvikling.

Produktivitet er, i sin enkleste form, målt som arbeidskraft produktivitet: det vil si hvor mange enheter ferdig produkt man har produsert pr time. 100 fotballer produsert på en time er ikke så produktivt som 110 fotballer på en timer. Det interessante er at til tross for økt bruk av avansert ICT i produktivitetstallene faller produktiviteten. Politikerne kaller det for "the productivity puzzle"

Målingen av produktivitet slik WEF og alle andre land gjør, speiler en industriell tenking hvor man foredlet råvarer til ferdige produkter i en fabrikk og kundene plukket produktet ned fra hyllen i butikken. Verdi på produktet var definert gjennom antall funksjoner, design og pris. Høy pris speilte høy kvalitet og verdi.

Men verden har utviklet seg til en tjeneste- og kunnskapsbasert økonomi. Råvarer erstattes av kunnskap som innsatsfaktor hvor sluttresultatet er tjenester:

” the application of specialized competences (operant resources – knowledge and skills), through deeds, processes, and performances for the benefit of another entity or the entity itself.” (Vargo and Lusch, 2008b, p. 26). 

Mens kunnskap som anvendes for å fremstille en brødrister er tjenesten er det fysiske bare materialiseringen av kunnskapen. I lys av dette er alt tjenester. Vi kaller dette perspektivet ”service dominant logic” hvor kundene alltid er med i verdiskapingen gjennom egne handlinger. Ikke bare det: kundene er også den eneste dommer av verdi.

Tre ting har med andre ord skjedd:

• fra varer til tjenester og kunnskap og
• fra fabrikkdefinert verdi til kundefinert verdi
• fra kunden som mottaker av verdi til kunden som skaper av verdi

Denne utviklingen må nødvendigvis ha betydning for hvordan vi måler produktivitet. Parasurman fanger opp denne overgangen og lanserer i en artikkel1) kundeproduktivitet som et supplement til bedriftsproduktivitet.

Gitt at vi har to typer produktivitet - bedrifts- og kundeproduktivitet – kan vi tenke oss at den produktiviteten som WEF måler (bedriftsproduktivitet som synker) ikke fanger hva som virkelig skjer. Siden kundene er en aktiv bidragsyter i verdiskapingen er det naturlig å tenke at kundeproduktiviteten utvikler seg som en funksjon av bedriftsproduktiviteten og kundenes egne forutsetninger til å delta i verdiskapingen.

Bedriftene kan velge å påta seg flere oppgaver (øke innsatsen) for å avlaste kundenes innsats i verdiskapingen. Da vil bedriftsproduktiviteten synke, men kundeproduktiviteten stige siden de gjør mindre for samme output. Eller at bedriften automatiserer kundefronten gjennom selvbetjeningsteknologi og dermed overfører større deler av tjenesteproduksjonen til kundene. Da vil bedriftens produktivitet stige, men kundenes produktivitet synke fordi deres innsats øker for samme output.

I en studie 2) sammen med Lervik-Olsen (BI) og van Oest (BI) så vi på de langsiktige konsekvensene av å innføre automatisering av kundekontakten. Ledelsen kan i prinsippet justere hurtigheten i implementeringen av automatiseringen, omfanget av automatisering, og hvorvidt kundene skal kompenseres for deres ekstrainnsats. Konklusjonen var klar: en sakte automatisering etterfulgt av priskompensasjon ledet til ytterligere automatisering uten at bedriftens langsiktige lønnsomhet var truet.

MIT-professorene Brynjolfsson og McAffee introduserer i sin bok ”The 2nd Machine Age” ideen om at mye av verdiskapingen skjer gratis: gratis tjenester og gratis arbeidsinnsats.  Med Internett har vi fått en rekke nye gratis tjenester av stor verdi for kundene. GOOGLE er gratis gjør at jeg slipper å bruke tid og penger for gå til biblioteket eller bokhyllen for å slå opp i en bok for å finne hva jeg lurer på. Med Google skjer det i tillegg mye raskere. GOOGLE maps, som er gratis, gjør at jeg lett finner frem i nye byer og sparer mye tid, penger, og irritasjon på det. Facebook bringer meg gratis og effektivt i kontakt med mennesker over hele verden –mennesker jeg måtte brukt mye tid og penger på å finne. Smarttelefonen gjør at jeg kan være jobbaktiv eller i kontakt med venner hele døgnet. Her er det to ting som skjer

• Bedrifter tar ikke betalt av kundene for svært verdifulle tjenester
• Kundene blir en aktiv og gratisarbeidende innsatsfaktor for selskapene

Begge forhold påvirker produktiviteten, men det fanges ikke opp i hvordan vi måler produktiviteten i dag. Det kan derfor være like sannsynlig at WEFs produktivitet har steget fordi kundeproduktiviteten har steget markant de siste årene. Men dette måles ikke. Av denne grunn ser jeg for meg at vi utvikler et bedre og mer kundeorientert produktivitetsmål.

Problemet oppstår når politikere skal gjøre grep for å bedre produktiviteten basert på arbeidskraftproduktivitet. Dette blir feil. Løsningen er at vi ser på produktivitet som summen av bedriftens og kundens produktivitet og at vi i større grad ser på verdien av hva som produseres fremfor volumet av hva som produseres. 

Hva er moralen?

En høy-produktiv økonomi som produserer varer og tjenester av lav verdi for kundene, er ikke en sunn økonomi. At kundenes innsats i verdiskapingen ikke tas hensyn til, vil nødvendigvis undervurdere innsatsen for å produsere varer og tjenester. "If you cannot measure it, you cannot manage it!"

---

1) A. Parasuraman, (2002) "Service quality and productivity: a synergistic perspective", Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 12 Iss: 1, pp.6 - 9


2) Andreassen, Lervik-Olsen, van Oest: "Automation and Inconvenience: A Dynamic View on Service Productivity", under review

Dynamisk prising av varer og tjenester

Elektronikk-kjeden POWER (tidligere Expert) er den første aktøren i varehandelen som aktivt står frem med dynamisk prissetting. En robot eller netttråler scanner kontinuerlig internetthorisonten etter prisendringer for samme produkt. POWERs priser tilpasser seg automatisk. Internett har kommet inn i prisalgoritmen og faste priser vil bli sjeldnere. Men la oss ta ett skritt tilbake.

I 1953 lanserte Meierienes Fellesmeierier A/L iskremen Slotts-Is. Hver iskrem kostet 75 øre. Navnet fikk isen fordi det passet til produsentnavnet, som hadde en kongekrone i sitt symbol. Navnet oppstod altså ikke på grunn av prisen, som var 1 krone i hele 16 år, fra 1954 til 1970.

De som har levd en stund vil huske tilsvarende historier om produkter som kostet det samme over en lang periode.  I dag endres prisene oftere. Sydenturer er dyrere når skolene har fri. Hotellrom og drivstoff prises lavere i helgene. Flybilletter er billigere dersom man kjøper dem lang tid i forveien.  

Avisen Wall Street Journal illustrerte dynamisk prising på nettet med bakgrunn i prisingen av en identisk mikrobølgeovn over et døgn i tre store nettbutikker - SEARS, BestBuy, og Amazon. Ved midnatt var prisene hhv USD 899,99; 809,99; 744,46. Mens Amazon justerte prisen ni ganger i løpet av døgnet, justerte BestBuy prisen to ganger. SEARS holdt samme pris.  

I motsetning til sine butikkollegaer, vet netthandlere når kundene er i markedet, hva de klikker på, hva de titter på, hvor lenge de titter, hvor mange ganger man har tittet, og med økt mobilbruk kan man også plassere kundene geografisk. Dette utnytter de. Amazons dynamiske prising speiler derfor tidspunkter hvor få eller mange mulige kjøpere av mikrobølgeovn er i markedet.

Men netthandlere kan også tilpasse prisen individuelt etter en kundes søkeatferd. En kunde som ved flere anledninger søker på det samme produktet signaliserer interesse. Prisen på en flytur til London med Ryanair kan dermed justeres opp eller ned fra forrige gang for å gi kunden et incentiv til å ikke utsette kjøpet. I tillegg kan man eksponere kunden for supplerende produkter på hjemmesidene – for eksempel hotell og leiebiler. En lite prisfølsom kunde som kjøper billett i SAS Plus kan dermed få tilbud om litt dyrere biler og hoteller i forhold til en mer prisfølsom kunde som kjøper i SAS Go.

Fra et forbrukerpsykologisk perspektiv er ulike prisstrategier interessant. Ved hyppige prisjusteringer beveger prisen seg fra å være et fast punkt til et prisbelte. Alle vet at bensinprisen ligger et sted mellom kr 12 og 16 pr liter – nærmere 12 søndag og nærmer 16 på onsdag. Tanken er at så lenge prisen ligger innenfor prisbeltet, er prisen akseptabel!

For det andre vil konkurrentene følge hverandre i prisjusteringene – noe bensinstasjoner og dagligvarekjedene gjør. For kundene fjernes fokuset på det absolutte prisnivået til en relativ sammenligning. Nå er det ikke nivået på prisen som er bestemmende, men om prisen er lavere eller høyere enn konkurrentene. Dersom naturlige konkurrenter oftere legge seg i det øvre sjikt i prisbeltet, vil alle tjene mer.

En tredje interessant effekt og som har betydning for kundenes oppfatning av verdi, var noe professor Dan Ariely ved Duke oppdaget i ett av sine eksperimenter. Han kalte effekten ”Betydningen av irrelevante alternativer”. Utgangspunktet var at magasinet The Economist ga sine lesere følgende tilbud om abonnement:

A) Tilgang på hele web-innholdet for USD 59 

B) Abonnement på papirutgaven for USD 125 

C) Kombinasjon papir og web for USD 125

Ingen fornuftig leser ville velge alternativ B. Så hvorfor tilby det? I et eksperiment med sine studenter testet Ariely dette. Mens 84% valgte C, valgte bare 16% A. Ingen valgte B! Han gjentok eksperimentet, men fjernet det upopulære alternativ B. Det som skjedde overrasket: nå ønsket 32%  alternativ A og 68% ville ha alternativ C. Med et klart uattraktivt tilbud B ble C atskillig mer verdifullt og dermed attraktivt enn A. Hvorvidt A er dyrt eller ikke, er ikke relevant, men at C er vesentlig mer verdifullt enn A er viktig.

I praksis vil vi kunne se at nettselskaper bruker denne innsikten når de utvikler gode pakke eller kombo-tilbud hvor en pakke er vesentlig mindre attraktivt enn de andre. Hva de ”legger rundt” hovedproduktet kan være en funksjon av hva kunden har sett på tidligere eller supplerende produkter til hovedproduktet. Målet er å ”forvirre” kunden i hennes oppfatning av verdi og ikke reflektere over hvorvidt prisen er høy eller ikke.

Er dynamisk prising eller utvikling av uattraktive tilbud en god løsning for bedriftene? Tre ting er sikkert:

1. Å lure kundene er ikke lurt. Å betale en høyere pris i dag fremfor i går for den samme vare eller tjeneste, oppleves som luring
2. Urettferdig prising ikke lurt. At ulike kunder betaler ulike priser for den samme varen eller tjenesten, oppleves som urettferdig
3. Å utnytte et maktforhold er ikke lurt. At leverandøren utnytter kundens avhengighet i gitte kjøps-situasjoner, skaper misnøye.

Hva er moralen?

Pris er helt sentralt i enhver handel. Bedriftene må balansere  en innebygget interessekonflikt: bedriftene ønsker å levere så lite som mulig for så mye som mulig. Kundene ønsker det motsatte. Hvilken pris som balanserer dette er vanskelig å fastsette generelt. Men bedriftene må ikke bryte det grunnleggende forholdet ved prising: rettferdighet. Det er ikke sikkert at dynamisk prising er svaret kundene søker.