Bankfilialenes død!

I følge Dagens Næringsliv 21 april skal Handelsbanken, Nordens tredje største bank, legge ned 50 til 60 filialer. I første omgang i Sverige.
Tidligere har DNB annonsert en reduksjon i antall bankfilialer i Norge fra 110 til 57 innen sommeren 2016. Begge sakene har fått mediaoppmerksomhet. Utover tap av arbeidsplasser, bør vi være bekymret? Svaret er nei!

Begrunnelsen finner vi i teknologisk utvikling og endring i kundeatferd. I dag kan man dekke sine bankbehov på avstand gjennom mobilapper eller nettbanker. Nå viser det seg at kundene ikke bare liker det, men de foretrekker det. I 2013 fant rådgivningsfirmaet Accenture at 48 prosent av Amerikanske respondenter ville bytte bank dersom deres lokale bankfilial ble stengt. I 2015 var andelen sunket til 19 prosent. Med andre ord: 81 prosent sier at de ikke ville bytte bank dersom filialen legges ned.

Trenden er klar. I Europa, USA og Norden legges bankfilialer ned over en lav sko. Innen 2025 anslår World Bank og Citi Research at Amerikanske, Europeiske og Nordiske banker  vil redusere antall bankfilialer med henholdsvis 33 prosent, 45 prosent, og 50 prosent. At Norden ligger på toppen kan forklares med fremragende nettilgang og en smarttelefon penetrasjon på nesten 80 prosent i befolkningen.

For første gang i Accentures undersøkelse finner man at hovedgrunnen for å bli værende kunde av en bank er fremragende nettløsninger. I 2015 ga 38 prosent av de spurte uttrykk for dette mot 28 prosent i 2013. Personlig kontakt og service er dermed detronisert. Dette bildet stemmer også for den generasjonen av 55-åringer som er oppvokst med bankfilialer. Bekvemmelighet er i dagens bankverden redefinert til antall klikk og apper. Før var det avstanden til nærmeste bankfilial.

Her er vi ved sakens kjerne: med nettbank og smarttelefoner er banktjenestene tilgjengelig 24x7x365 - fra sofaen. Åpningstider er dermed et irrelevant begrep med mindre man må snakke med noen – noe stadig færre trenger. I følge Accentures undersøkelse for Amerikanske bankkunder oppstår det behovet to ganger pr måned. I Norge vil jeg tro tallet er enda lavere.

Bildet som dannes er en bransje i omstilling (markedstilbud og forretningsmodell) drevet frem av nye teknologiske løsninger og kunder som begjærlig tar den i bruk. En teknologi som gir lavere kostnader og høyere opplevd servicekvalitet er alle lederes drøm. Man skulle dermed tro at bankbransjen var godt rustet for konkurranse. Det er den ikke. Ny teknologi kan faktisk gjøre bankene overflødige som brobygger mellom kunder.

Bitcoin og Blockchain er to av mange fremadstormende teknologiske løsninger som på en trygg måte gjør at privatpersoner og virksomheter kan utføre banktransaksjoner uten bankers involvering. Stikkordene er digitale penger og krypteringsmekanismer som gjør det sikkert å gjennomføre transaksjoner mellom fremmede. Bankfilialenes død kan derfor være et forvarsel om bankenes død. Det hele kalles omstilling og innovasjon – noe som best skjer når politikerne holder fingrene fra reguleringsfatet.

Grådighet som ledelsesfilosofi

Publisert som Debatt-innlegg i Bergens Tidende 14 april 2016.

Med Panama-saken og Aftenpostens avsløringer har tilliten til DNBs forretningspraksis stupt. Inntrykket vi sitter igjen med er at ledere drives av en grådighetskultur som vi må ta et oppgjør med.

Mitt ærend er ikke jussen, men å peke på hva som driver presumptivt opplyste ledere til å begå handlinger som kolliderer med samfunnsnormen. Jeg mener at mye kan forklares med bakgrunn i en ledelses-doktrine som setter eiernes interesser først og høyest. I filmen ”The Big Short” illustreres den grådighetskulturens som følger av denne doktrinen på en ypperlig måte – en galskap som blant annet ga oss finanskrisen og nå Panama-saken.

Opphavet til ”eierne-først” doktrinen og grådighetskulturen i næringslivet, finner vi i 1976. Da publiserte Michael C. Jensen og William H.  Meckling den mest siterte ledelsesartikkelen i historien:  "Theory of the firm:managerial behavior and Agency Costs and Ownership structure".

Forfatterne argumenterer for at det er i samfunnets interesse at ansatte ledere skal ivareta eiernes interesse. For å sikre at dette skjer fikk ledere bonuser knyttet til vekst og ofte aksjeposter eller opsjoner i selskapet.

I prinsippet kan bedrifter vokse på to måter. Gjennom aggressiv bruk av markedsførings virkemidler og da spesielt ved lave  priser, økt reklame, hyppig produktlanseringer, og økt tilgjengelighet av produktene og tjenestene. Alternativt kan de vokse gjennom oppkjøp av andre bedrifter.

I Norge har vi sett hvordan DNB aggressivt har jaget overskudd og vekst. Utvikling av kompliserte og feilaktige langsiktige spareprodukter solgt med lovnad om stor avkastning aggressivt overfor eldre mennesker - gjerne med tilbud om lån for å kjøpe spareproduktet. Røeggen-saken ble avgjort i Høyesterett, men DNB er tilbakeholden med å etterkomme kravet. Låntakere har erfart hvor raskt DNB setter opp renten og tilsvarende sene med å juster den ned ettersom Norges Bank endret styringsrenten. Alle husker DNBs invitt til spleiselag for å bedre bankens inntjening og hvordan Bjerke fikk utbetalt bonus etter at kundene tok hele regningen. Panamas-saken gjør at vi nå husker banken for å aktivt promovert pengeplassering i skatteparadis og Bjerkes fornektelse av kunnskap om dette. Slikt inngir ikke til tillit.

Men DNB er ikke alene om å ha en tvilsom forretningspraksis. Store norske selskaper som Telenor, Statoil, Hydro, og Yara har vært knyttet til klanderverdig forretningspraksis – alt for å sikre tilgang på markeder, råvarer, og vekst. Dessverre er dette helt i tråd med "eierne-først» doktrinen – en doktrine som gir ledere svært gode lønnsvilkår.

De to mest markante lederne i "eierne-først" doktrinen er kanskje Coca Colas leder Roberto Goizueta og Jack Welsh i General Electric. Begge hadde aksjeposter i selskapet som en vesentlig del av sin lønnskompensasjon. Mens Goizuetas var den første lederen med USD 1 milliard i firmaaksjer ved sin død i 1997, var Welsh aksjer i GE vokst til  USD 900 millioner da han pensjonerte seg i 2001. I tillegg kom en betydelig fast lønn og bonuser for å vokse firmaene.

Erfaringene siden 1976 tilsier at ”eierne-først” doktrinen som blant annet har gitt oss finanskrisen og sub-prime krisen må erstattes med en mer langsiktig og bærekraftig logikk. The New York Times forteller 6 april a The Labor Department har innført en ny lov som tvinger finansinstitusjoner til å opptre i sine kunders beste interesse. Er dette begynnelsen på en ”kundene-først” doktrine? Moralen er at tilfredse og tillitsfulle kunder tenderer til å gi tilfredse eiere, men tilfredse eiere trenger ikke å bety tilfredse og tillitsfulle kunder – noe Panama-saken har vist.

Betalingsautomater: Betale for å betale?

NHO-foreningen Abelia er uenig med Helseminister Høies forbud mot at legekontorer kan kreve gebyr på kortbetaling og klager saken inn for Sivilombudsmannen. 

Dette reiser et prinsipielt spørsmål: skal kundene betale for å overta hele eller deler av arbeidsoppgaver som før ble utført av tjenesteleverandøren som en del av prisen?

For legevakter, sykehus, eller legekontorene er innføring av betalingsautomat en investering som er ment å gi en positiv avkastning. Regnestykket kan være: leie av automat plus avgift til kortselskapet pr transaksjon minus redusert tid og lønnsutgifter til å håndtere manuell betaling ved at pasientene betaler på automaten. Fordi besparelsen er antatt å være større enn utgiftene pr transaksjon, vil dette over en tidsperiode gi en positiv internrente/nåverdi.

For å få pasientene til å adoptere denne betalingsmåten kunne legekontorene argumentert motsatt: rabatt innføres på automatbetalingen. På denne måten ”nudger” de pasientene over på en for alle parter bedre og mer lønnsom betalingsmåte.

Saken er ikke unik. Kinoer, museer, og teatere har siden lenge innført et betalingsgebyr uten at Kulturministeren har engasjert seg på samme måte som Helseministeren. Kultursektorens praksis er like ulogisk som helsesektorens praksis. Betalingsgebyret fremstår for folk flest som en enkel måte for aktørene å tjene ekstra penger – noe som minner om flyselskapene som krever ekstra betaling for alt. Det prinsipielle spørsmålet er: Hvorfor skal kundene betale for å utføre oppgaver på vegne av leverandøren uten å få noen kompensasjon?

Med innføring av selvbetjeningsteknologi reduserer serviceleverandører sin innsats (lønnsutgifter) og øker sin produktivitet mens kundene øker sin fysiske og psykiske innsats og reduserer sin produktivitet. En naturlig reaksjon på dette er redusert kundetilfredshet og i effektive markeder (markeder med lave byttekostnader og reelle alternativer) økt frafall av kunder og fall i omsetningen. Primærhelsetjenester går under kategorien løse monopoler – noe som tyder på at få skifter fastlege. Men hvor det er konkurranse skjer det noe. 

I banksektoren hadde vi at kundene måtte betale et gebyr for bruk av betalingskort - noe som falt bort da Skandiabanken etablerte seg og ikke krevde gebyr. DNBs Vipps-løsning var belagt med et gebyr for bruk. Da Danskebanken kom på banen med sin løsning uten gebyr, frafalt DNB sitt gebyr. Konkurranse synes med andre ord å presse bort betalingsgebyrer.

I en studie sammen med Line Lervik-Olsen (BI) og Rutger van Oest (BI) konkluderte vi med at leverandører som innfører selvbetjeningsteknologi hvor kundene overtar større deler av arbeidsoppgavene, bør gjøre dette gradvis over tid og ved å kompenserer kundene for deres merinnsats i form av lavere pris. Summen av dette gjør at bedriften kan automatisere enda mer og dermed ta ut ytterligere produktivitetsgevinster uten å oppleve kundemisnøye og -frafall. Med andre ord en vinn-vinn situasjon - motsatt av Abelia mot Høie i gebyrsaken.