Varehandel: Hva er trylleformelen?

Foredrag fremført under Virkes Varhandelskonferanse 23 sept 2015.
Det pågår i dag en rekke viktige debatter innen varehandelen. To av dem er knyttet til leveringsutfordringer og betalingsutfordringer.

Av disse anser jeg den første som mest komplisert. I Norge har vi i dag et svært godt innarbeidet og effektivt betalingsløsning i butikkene. Betalingsordninger som for eksempel ApplePay skal kjempe hardt og lenge for å utkonkurrere de etablerte løsningene. Men to forhold kan endre dette:

1. dersom de oppleves som vesentlig enklere enn nåværende løsning 
2. dersom de blir knyttet til en motefaktor hvor betalingsformen sier noe om personen 

La meg begynne med å si at det er unaturlig å skille mellom butikkhandel og Netthandel. Det er i dag bare snakk om handel. Man kan ikke velge å være enten det ene eller det andre. Man er begge deler eller så sliter man. I dag ser vi derfor at butikker etablerer nettløsninger og nettbutikker etablerer butikkløsninger. Oslo Sportslager i Torggata har nettbutikk og Amazon i USA har butikk på Manhattan.
Det vi også ser er at folk generelt sett kjøper mer opplevelser enn ting og at ting kjøper de oftere på nett enn i butikk. Netthandelen utgjør om lag 6 % av den totale varehandelen, men stiger kraftigere enn butikkhandelen. I dette ligger det at butikken har en viktig rollen, men denne rollen er truet ved at monopolet som utsalgssted er angrepet. Problemet er at butikkene ikke vet eller har funnet ut hvordan de mest effektiv kan og skal konkurrere mot de nye forretningsmodellene. Det er mitt æren i dag!

Et grunnleggende spørsmål er derfor:

”Hva er butikkens og nettets rolle og hvordan kan de spille hverandre bedre?”

 For å kunne besvare dette spørsmålet kan vi stille følgende spørsmål:

”Når en kunde engasjerer din butikk eller nettløsning for å gjøre en jobb for seg, hvilken jobb ønsker hun gjort?”

 I følge Norsk Kundebarometer 2015 ligger Haugenbok.no på topp med de mest fornøyde kundene. Men løsningen eller konseptet med nettbasert bokhandel er ikke særlig innovativt. Faktum er at jeg vil våge den påstand at de fleste bedrifter på Norsk Kundebarometer oppfattes som å ha høy kvalitet, men lav innovasjonsevne. Det er kombinasjonen av høy tilfredshet og innovasjonsevne som er vinner-resepten!

Det er når vi virkelig forstår hvilken jobb kunden ønsker gjort når hun engasjerer en eller begge kanaler, at vi kan komme på sporet av hvordan dette kan gjøres raskere, billigere, eller morsommere. I det ligger innovasjonen.

Jobbene kunden ønsker gjort kan knyttes til en av to kategorier:

• nytteorienterte jobber (for eksempel handle mat, løse et problem, få opplysninger) eller
• hedonistisk (bli underholdt, få impulser, dekke et sosialt behov). 

Det grunnleggende i dette er at de nyttebaserte jobbene kan skape tilfredshet: det vil si at de beveger seg i intervallet forakt og misnøye til tilfredshet. Det som skaper misnøye eller forakt er når basis ting i serviceleveransen mangler: for eksempel umotiverte og ukvalifisert butikkansatte. Men tilstedeværelse av motiverte og kvalifiserte ansatte skaper bare tilfredshet – man tar det for gitt.

 De hedonistiske jobbene kan skape overraskelse og beveger seg i intervallet tilfreds til henrykt. Fravær av positive overraskelser leder bare til tilfredshet – ikke misnøye eller forakt. Henrykt betyr at man er tilfreds pluss positivt overrasket. Utfordringen er at det må være en overraskelse og ikke noe man forventer. Min oppgradering til business class på SAS må komme som en ikke-forventet begivenhet. Fordi de fleste kunder forventer å måtte kjempe dersom noe går galt, kan butikken overraske kunden i sin reklamasjonshåndtering. Positive overraskelser gir mye positiv vareprat – noe som er med på å markedsføre butikken gratis. Tilgang på nye kunder er viktig for vekst.

Spørsmålet man må stille seg er: I hvilken grad evner butikken eller nettet å dekke den nyttebaserte eller den hedonistiske jobben? Med andre ord: Hvem gjør hvilken jobb best?

Jeg tror de fleste er enig i at nettet er en arena for bekvemmelighet og effektivitet. Man kan handle effektivt i all verdens butikker når det passer fra sin egen sofa, i det tempoet man ønsker uten å stå i kø. Mye tyder derfor på at nettet er en arena hvor de nyttebaserte jobbene er best egnet.

 I butikken kan man også handle, men ikke så effektivt eller bekvemmelig. Men i butikken kan man i tillegg bruke salgslokalet for å skape en stemning, en opplevelse, en interaksjon med andre mennesker, en ta-og-føle-på og det at du får varen med deg med en gang. Mye tyder derfor på at butikken kan gjøre to jobber for kundene: nytte og hedonistiske.

Mens nettets fortrinn er effektivitet og bekvemmelighet, er butikkenes fortrinn:

• Opplevelser
• Rådgiving
• Risikoreduksjon
• Umiddelbar belønning

Ved å bygge på disse fortrinnene kan man utvikle gode handleløsninger. Men det er en ting som mangler: å utvikle en transaksjonskultur til en relasjonskultur gjennom kunnskap og innsikt om kundene. Nettbutikkene klarer å samle store datamengder om sine kunder: når de er i ”butikken”, hvor lenge de er der, hvordan de beveger seg, hva de ser på, hva de kommer tilbake til, hva de handler, hvordan, hvor, og når man ønsker det levert, etc. Med denne kunnskapen og innsikten kan man skreddersy løsninger til den enkelte. Dette sliter butikkene med. Men beacons eller fyrtårn i butikken kan gi slik informasjon via smarttelefonen.

For noen år siden traff jeg Christopher Zane. Han driver og eier sykkelbutikken Zane Bicycles i Connecticut, USA. Christopher har funnet ut at en typisk kunde over sitt livsløp kjøper tjenester hos han for ca 12.000 USD hvor han sitter igjen med USD 5600. Når han møter en ny kunde tenker han ikke så mye på dekningsbidraget for det ene salget, men heller på kundens omsetning og lønnsomhet over livssyklusen og tilpasser service sin etter det.

I tillegg selger han livslang ”punktert dekk” forsikring – en ordning han tjener gode penger på. Dersom en kunde en sjelden gang kommer inn i butikken med ett flatt dekk, går en alarm i butikken og definerte ansatte slipper det de har i hendene og løper til en stasjon hvor de fikser sykkelen på noen minutter til kundens henrykkelse. Christopher Zane har skjønt tre ting: service, relasjoner og opplevelser. At flere kunder jobber for han i helgene, kommer kanskje ikke som en overraskelse.

Avslutning

Varehandel er en dynamisk, krevende og dels innovativ bransje. Jeg ønsker alle kjøpmenn lykke til med jakten på det gode handle konseptet og den gode handleopplevelsen.  Ett budskap på veien er: ”Skap verdier for kundene ved å gjøre det enkelt for dem!”

10 trender for innovasjon i varehandelen

Den tradisjonelle butikken er under angrep. Mens noen har bukket under, er det mange som opplever et sterkt press på marginene. Nye forretningsmodeller presser seg frem.

 Mange butikkeiere tenker på hva fremtiden vil bringe. Her følger 10 trender innen varehandelen som kjøpmannen bør ta hensyn til i innovasjonen i butikk-konseptet.

1) Voksende bruk av smarttelefoner

Neppe noen stor nyhet. Men Norge er det landet i verden som ligger lengst fremme når det gjelder å ta i bruk digitale medier, viser en ny rapport fra ZenithOptimedia. Vi har en penetrasjonsrate av smarttelefoner på 65 prosent – bare slått av svenskene som ligger på 73 prosent. Butikkansatte rapporterer at kunder bruker mobilen mens de er i butikken – ofte for å finne ut mer om produktet eller om konkurrerende tilbud. Butikkene responderer med å bygge ut apper for smarttelefoner og ikke minst installasjon av såkalte fyrtårn i butikken. Med disse kan de avdekke kundene bevegelsesmønstre (økt kundeinformasjon) samt sende tilbud til telefonen mens de nærmere seg ulike posisjoner. Økt bruk av kundeinformasjon og -innsikt er det butikkene må strebe etter.

2) Nye betalingsmetoder

Mobil betaling er ikke noen "deal breaker" men fordi den er knyttet til mobilen er det viktig å følge med på utviklingen i betalingsformene.Telenor har lenge markedsført smarttelefonen som fremtidens lommebok. Men fart rundt dette har det blitt når Apple har introdusert Appe Pay. Utviklingen så langt viser at vi snakker om to typer betalingsformer: betaling for varer og tjenester og betaling til venner. Den første er den viktigste. I Norge har vi et svært effektivt betalingssystem med kort slik at adopsjon av mobilbetaling vil være knyttet til enkelhet og livsstil. 

3) Butikkeiere investerer mer i sine ansatte

Når mer av handlingen skjer på nettet, må butikkene for å være attraktive, kunne tilføre kundene noe mer. «Noe mer» kan være innen rådgivning noe som tilsier at butikkene må ansette butikkarbeidere med høyere kunnskap og utdanning. Det kan også bety at de må investere i arbeidsmiljø og hyppigere og bedre utdanning av de ansatte – noe som koster mer. Tanken kan da være at med et mer motivert, mer tilfredse ansatte som er bedre utdannet vil man kunne skape bedre kundeopplevelser og omsetning i butikkene. Man kaller trenden "upskilling". I flg Wall Street Journal  tester den Amerikanske billigkjeden Wal-Mart "upskilling" og vil implementere det i sine 4500 butikker - dersom det virker.

4) Butikkeiere bekjemper rabatter med kvalitet

I tillegg til bekvemmelighet har ofte argumentet for å handle på nettet vært enten større vareutvalg eller lavere priser. Butikkene må møte dette med kvalitet. To Amerikanske kleskjeder har gjort dette med suksess. American Eagle og Abercrombie & Fitch har begge satset på verdi for kundene med stor suksess. Ved å redusere størrelsen på varelageret (oftere akseptere utsolgt) vil man kunne redusere omfanget av kampanjer og rabatterte priser og dermed fjerne inntrykket av lav kvalitet. 

5) Multikanaler er standarden

I dag er det ikke et spørsmål om å være tilgjengelig enten i butikk eller på nettet. Det er både og. Felles for fler-kanal satsingen er at det for brukerne må være en sømløs overgang fra den ene plattformen til den andre. I praksis ser vi at fysiske butikker utvikler nettløsninger tilpasset ulike plattformer (mobil, nettbrett, eller PC). Men at rene nettbutikker utvikler fysiske butikker kan kanskje være motstridende. Amazon har for eksempel etablert en egen butikk på Manhatten i New York. Det samme har brille-nettbutikken Warby Parker gjort. I Norge har Finn.no en egen butikk i Oslo. Poenget er å kunne skap en opplevelse – en Amazon, Warby Parker og Finn.no opplevelse som skal være med på å styrke merkenavnet. Butikkene må i større grad utvikle opplevelsesdimensjonen.

6) Den tradisjonelle leveransemodellen endres

Amazon er den flinkeste gutten i nettbutikk-klassen som setter standarden som alle andre blir målt mot. I dette ligger forventningen om stort utvalg og at netthandel skjer med gratis utsendelse og retur. I tillegg ser vi at nettbutikkene anstrenger seg for å spise opp den virkelige store fordelen butikkene har ved at kundene får med seg varen der og da: umiddelbar belønning. Levering innen en time, levert med droner er noe som finnes eller er på tegnebrettet. I det siste har vi sett at nettbutikkene tar på seg rollen å handle i ulike butikker for deg og levere alt  hjem mot et lite tillegg – samme dag. Butikkene må møte denne integrator-trenden.

7) Butikkeiere tilpasser seg urbane kunder

For første gang i historien bor det flere mennesker i byer enn utenfor byene. Med andre ord dominerer den urbane kunden. For butikkene er dette gode nyheter da avstanden mellom butikkene blir relativt sett mindre enn om man bor utenfor byene. For butikkene betyr dette også et press på leiekostnader slik at man må forvente en tilpasning av butikk-konseptene til dette: enten mindre nisjebutikker eller butikker med mindre dybde og bredde i sortimentet. Dagligvarekjeden Tesco i England har fanget opp dette gjennom sitt by-konsept Tesco Express som i mindre sesntrum-butikker tilbyr et begrenset utvalg av de mest etterspurte varene.

8) Fysiske butikker er for opplevelser

Da jeg jobbet i Nashville, TN, besøkte jeg ofte to butikker som hadde skjønt dette med å skape opplevelser i butikken. Den ene butikken tilbød utstyr for aktivt fritidsliv - blant annet utstyr til jakt. Derfor hadde de installert i enden av butikken en liten skytebane hvor man kunne prøve våpen før man evt kjøpte. Den andre hadde spesialisert seg på sportsutstyr – blant annet sykler. Hva er vel mer naturlig enn å installere en sykkelbane i butikken slik at man kan prøve både terreng- og banesykling. Moderne kjøpesentra er designet ikke bare for effektiv handling, en også opplevelser i form av utforming og spisesteder.

9) Varehandelen vokser inn i sosiale medier

Folk generelt bruker mye tid på sosiale medier. I følge Cecilie Staude ved BI, bruker vi i gjennomsnitt ca tre kvarter hver dag på Facebook. Som en reaksjon til dette har for eksempel Twitter, Facebook, Instagram, og Pinterest lansert «kjøp» knapper i sine applikasjoner. I tillegg ser vi at flere tar bilder av ting i butikken som de gjerne deler med sine venner. Noen ber om råd om dette er et bra kjøp eller ikke. Sosiale medier er veldig hurtige slik at man kan forvente rask respons fra venner og kjente i form av «likes». Butikkene må være der hvor kundene er: for eksempel Twitter, Facebook, Instagram, og Pinterest.

10) Butikkeiere investerer (enda) mer i netthandel

Til tross for at de aller fleste butikker har en nettbutikk, vil man måtte investere mer i disse løsningene. Målet er å gjøre dem enda mer brukervennlige. Service designtenking er noe vi vil se atskillig mer av i utformingen av både nett- og butikkløsninger. I tillegg vil vi se at flere nettbutikker vil søke å tilby sine varer og tjenester gjennom en tredjepart som for eksempel Amazon. Auksjonsfirmaet Sotheby.com var blant de første som tilbød mindre antikvariater og auksjonshus å tilby sine gjenstander via Sothebys hjemmesider. Dette er en vinn-vinn situasjon ved at begge parter tjener på det. Underleverandører til Amazon får tilgang til en større kundegruppe og Amazon får en (liten) andel av omsetningsverdien i tillegg til at de underbygger seg selv som en viktig aktør.

Omstilling: Så det, men gjorde ikke noe med det!

”Omstilling er norsk historie”, skriver Arbeiderpartiets nestleder Hadia Tajik i Aftenposten 29 august. 

Det virker som om at Tajik ønsker at politikerne skal ha større del av æren for dynamikken rundt bedrifters og bransjers omstilling - spesielt de gode omstillingene. 

I sommer besøkte jeg byen Monterey i California. Byen er udødeliggjort gjennom John Steinbecks roman "Cannery Row" (1945). Her gikk sardinindustrien under etter at fisket kollapset i 1950. I dag er området  et monument over en industri som ikke klarte å omstille seg.  Senere oppsto fenomenet Silicon Valley. Historien vil vise at verken Cannery Row, Silicon Valley eller Norges olje- og havbruksindustri i tidligfasen var drevet frem av politikere.

Innovasjons og Harvard-professor Schumpeter ga oss uttrykket "kreativ ødeleggelse". Med dette mente han at markedene er konstruert for å ødelegge bedrifter i en evig runddans av død og oppstandelse. Han var også den første som pekte på entreprenørens rolle i omstillingen samt lett tilgang på risikovillig kreditt som kritisk for å fremme omstilling og nyskaping.

Gitt dette vil jeg utfordre Hadia Tajik på politikernes historiske bidrag til å dyrke frem en forståelse for innovasjon, entreprenører og lett tilgang på risikovillig kapital som en del av omstillingen. Tvert i mot har politikernes verktøykasse vært knyttet til å redde bedrifter i krise fremfor å la dem gå konkurs. Mens dette har vært velment har resultatet vært at kapital og arbeidskraft ble låst fast i uproduktive bedrifter og bransjer. Dermed  har vi lenge slitt med et rigid arbeidsmarked og rigide bedrifts og næringsstrukturer - det motsatte av hva omstilling krever.

Politikere er på sitt beste når det oppstår globale sjokk i økonomien ala finanskrisen. Når oljeprisene er halvert,  ser vi igjen hvor handlingsorienterte politikerne er. Nå innser "alle" at Norge må omstilles til en mindre oljeavhengig økonomi.

Men politikere løper i flokk. Nå dusjes gründere med midler for å stimulere entreprenørskap og nyetablering.   Mens tiltakene er velmente, vil effekten være diskutabel når vi vet at SSB rapport 2015/35 ”Effect on firm performance of support from Innovation Norway” ikke finner noen endring i entreprenørenes dødsrate: 70%  i løpet av fem til ti år etter etablering. Det eneste positive er at slike bedrifter har høyere sysselsetting og omsetting før de avvikles. Men hva hjelper det?

Tajik har rett når hun skriver at omstilling skjer ved at enkeltpersoner tar sats, men at deres satsing skjer best når de har et solid fundament. Jeg mener at dette fundamentet bør være i form av økt kunnskap om innovasjon, omstilling, incentiver, rikelig tilgang på tidlig risikovillig kapital og en samfunnsmessig aksept på at entreprenører kan bli rike. 

Politikernes beste bidrag er å gi nye bedrifter og bransjer gode oppvekstvilkår, lover og regler samt at de gir de store modne bedrifter gode vilkår for innovasjon og omstilling. Resten kan og må markedet, innovatører og entreprenører ta seg av.