Robotene kommer! Bør vi være redd for jobbene våre?

I et Aftenposteninnlegg 20 juni diskuterer fagsjef Sigrun Aasland i Agenda hva roboter ikke kan og hva norske skoler i større grad må tilføre vår barn for å kunne konkurrere bedre mot robotene. Den underliggende frykten er at robotene tar over jobbene våre.

La meg begynne med det siste: det er ikke klart fra arbeidsstatistikken at arbeidsledigheten stiger med økt automatisering. Michales og Graetz ved London School of Economics undersøkte effekten av økt robotifisering i 17 utviklede land. Deres konklusjon er klar: det er ingen bevis for at roboter reduserer den totale sysselsettingen. Data fra USA viser at sysselsettingsgraden har økt siden 1984. Men to ting synes klart: rutinepregede jobber blir automatisert i stort omfang og at lønnen for en gjennomsnittsarbeider synes å stagnere og i mange tilfeller reduseres til tross økt produktivitet som følge av økt automatisering.

Mens en fallende kjøpekraft i middelklassen er et økonomisk kjøpekraftproblem og et politisk ulikhetsproblem, vil vi i en moderne økonomi måtte leve med at alt som kan bli digitalisert vil bli digitalisert. Klassiske eksempler er bøker og aviser. I kjølvannet av dette har vi sett at mens antall bokbindere og journalister har blitt redusert, har avisene ansatt en rekke programmerer og dataanalytikere. Det nye er at med kunstig intelligens har roboter og datamaskiner rykket opp i arbeidskjeden. I dag er det ingen som ikke vil bli påvirket av kunstig intelligens. Davenport og Kirby (2015) definerer tre perioder i hvordan maskiner har og kommer til å påvirke oss mennesker:

• Periode 1 (19-århundre): maskiner tar over de skitne og farlige jobbene innen industri
• Periode 2 (20-århundre): maskiner tar over de kjedelige jobbene innen administrasjon og service
• Periode 3 (21-århundre): maskiner tar over beslutninger innen feks prising av flybilletter og pasient-diagnoser

 La meg gi et eksempel. Det Amerikanske softwareselskapet IBM, inspirert av TV-showet Jeopardy, satte seg som mål å utvikle en datamaskin som kunne konkurrere mot de beste deltakerne og vinne. Med andre ord en konkurranse mennesker mot maskin. Når man kjenner til den muntlige spørsmålsformen, dobbeltbetydningen av ord og uttrykk og kravet til å kombinere historie, kultur, og kontekst for å finne frem til et riktig svar, vet man at dette er en formidabel oppgave. 

Ikke mindre slo IBMs maskin Watson med klar margin Ken Jennings og Brad Rutter - de to fremste Jeopardy vinnerne gjennom tidene. IBM har nå gått ett skritt vider og utviklet Dr Watson som skal assistere leger i diagnostisering av pasienter samt foreslå ulike behandlingsformer.

I diskusjonen om roboter finnes det to skoler: de som hyller utviklingen og de som frykter den. I den første leiren finner vi MIT-professorene Brynjolfsson og McAfee kjent gjennom boken ”The Second MachineAge”. I den andre leiren har vi Martin Ford kjent gjennom boken ”Rise of theRobots: Technology and the Threat of a Jobless Future”. Et mer balansert syn finner man i en artikkel i MIT Technology Review: ”Will Advances inTechnology Create a Jobless Future?” skrevet av David Rotman.

I juniutgaven av ledelsesmagasinet Harvard Business Review (HBR 2015) skriver Davenport og Kirby om ulike tilpasningsstrategier for arbeidstakere.

• Step up: få en høyere utdanning som gjør det mulig å få det store bilde over arbeidsoppgavene
• Step aside: utvikl en flerperspektiv tilnærming ved å kombinere ulike disipliner
• Step in: ta viderutdanning på universitet innen naturvitenskapelige fag
• Step narrowly: gå dypt innen et smalt område – bli ekspert
• Step forward: hold deg helt i fronten innen ulike datadisipliner

 Går vi tilbake til fagsjefen i tenketanken Agenda, Sigrun Aasland, får man inntrykk av hun primært ser overgivelse som alternativ. Hun befinner seg dermed i en leir som forfekter et syn om at roboter og automatisering leder til økt arbeidsledighet – et syn som det ikke finnes bevis for verken i hva som har skjedd eller vil skje. Dette er trist da Agenda på den måten er med på å spre frykt og et negativt syn på utviklingen.

I Norges reise fra særstilling til omstilling vil man for å kunne opprettholde vårt nåværende velferdsnivå, måtte øke automatiseringen og produktiviteten ved for eksempel å innføre flere roboter i privat og offentlig sektor. Dette er ikke negativt - tenk bare på de mange varme hender som kan fristilles til mer omsorg. Men det  som er negativt er at det virker som at Agenda inntar samme rolle som Luddittene som under den industrielle revolusjonen i England på 1800-tallet kjempet imot de nye spinnemaskiner i frykt for at arbeidsledigheten ville stige. 

Innovasjon: kostnader eller kvalitet?

Mens innovasjon har vært i fokus lenge, begynner flere å se det for hva det er: et virkemiddel for vekst og lønnsomhet. Men vårt fokus på tjenesteinnovasjon over fire år har gitt oss mye lærdom. Blant har vi lært at:

• Tjenesteinnovasjoner er holistiske, kompliserte og skjer sjeldnere enn produkter.

• Mens produktlønnsomhet kommer fra standardisering, kommer tjenestelønnsomhet oftere av skreddersøm over tid

• De fleste innovasjoner flopper i markedet fordi det ikke oppfattes som verdifullt nok for kundene. 

• De fleste gründere er konkurs tre til fem år etter oppstart.

• Service design og –tenking kan øke verdien av tjenesten

• Teknologi er en av de sterkeste driverne av innovasjon som har gitt oss: 

 - nye lave kostnader ved at arbeidskraft erstattes av teknologi (tenk flynæringen), 

- nye forretningsmodeller som skaper og fanger verdi på nye måter (tenk integratorroller ala Uber og Airbnb), og 

- helt nye tjenester (tenk strømmetjenester over Internett ala Apple Music).

Kostnader og kvalitet – samtidig!

Men når vi tar ett skritt tilbake og ser det hele på avstand, ser vi at teknologi har vært brukt til å påvirke kostnadene og servicekvaliteten på ulike måter. CSI advisory board medlem Prof Roland T. Rust, fremstiller dette i en enkel 2 x 2 matrise med kostnader og kvalitet langs hver akse hvor vi kan diagnostisere ulike næringer. Dette er vist i figuren.

 Celle 1: kostnadene stiger (+) / kvaliteten synker (-): dette er et scenario vi kjenner fra for eksempel (høyere) utdanningsinstitusjoner hvor flere studenter vil hevde at studiekostnadene stiger, men studiekvaliteten synker. Her kan teknologi anvendes for å øke studieopplevelsen gjennom for eksempel fri opp undervisningskrefter ved å bruke MOOC (Mass Open Online Courses for eksempel Kahn Academy) på innførings/standardkurser som kan suppleres med mer veiledning. Ved å integrere MOOC inn i ulike kurser kan man fri opp forelesningstid.

Celle 2: kostnader stiger (+) / kvalitet stiger (+): dette er et scenario vi kjenner fra opplevelsesbaserte tjenester som for eksempel finere restauranter eller rådgivningstjenester ala CSI-partner EVRY hvor økte kostnader er overført i økt kvalitet og bedre løsninger for kundene. Dette er et stabilt scenario hvor teknologien kan anvendes for å lære mer om de enkelte kundene som grunnlag for mer individualiserte tjenester neste gang. Resultatet kan bli økt gjenkjøp og mer positivt vareprat – noe som gir økt volum og lønnsomhet.

Celle 3: kostnader synker (-) / kvalitet synker (-): dette er et scenario vi kjenner fra blant SAS og Norwegian hvor teknologi  - spesielt selvbetjeningsteknologi – har blitt innført aggressivt. Kundene har satt pris på denne økte effektiviteten. Men samtidig har man redusert kvaliteten i selve kjerneproduktet – transport – ved at flere passasjerer presses inn i kabinen. Næringen befinner seg i ”red ocean situasjon” med et kappløp mot bunnen. Teknologien må anvendes for å tilføre tjenesten høyere verdi – noe som gjør at den oppleves som mer attraktiv for kundene. I sum burde det lede til enten høyere etterspørsel eller høyere betalingsvilje.

Celle 4: kostnader synker (-) / kvalitet stiger (+): dette er et scenario vi kjenner fra blant annet CSI-partnere Telenor, DNB, Norges Gruppen, og Posten hvor aktørene gjennom aggressiv bruk av teknologi har utviklet mer effektive forretningsmodeller. Ved å innføre ATM og online banking har bankene gjort kundene til gratis-arbeidende bankansatte som har opplevd at merkostnadene ved å gjøre jobben selv har blitt opplevd som mer verdifullt enn den økte innsatsen.

Gjenkjøp eller nysalg?

Men vi har også lært at lønnsomhet kommer på ulike måter avhengig om virksomhetens forretningsmodell er gjenkjøps eller nysalgsbasert.  I flg Roland T. Rust har vi generelt at salg er en funksjon av initielle salg (IS) og tilleggssalg (TS) og at TS er en funksjon av relasjonsintensiteten og effekten av teknologi (et).

Salg = Initielle salg (IS) + et*Tilleggssalg (TS)

Eiendomsmeglere er nysalgsbasert og lever primært lever av IS. For slike vil det være viktig å posisjonere seg i markedet med et merkenavn som gir klare assosiasjoner om hva de holder på med (for eksempel dyre hus eller hytter, spesialist i en region, etc) slik at de effektivt tiltrekker seg de rette salgsobjektene. For nysalgsorienterte forretningsmodeller handler det om merkevarebygging og teknologi for å drive hvert salg gjennom så effektivt som mulig.

Forsikringsselskaper er gjenkjøpsbaserte. Her vil selskapet,  etter IS, arbeide for å styrke relasjonsintensiteten gjennom effektiv bruk av teknologi. Målet er 1) styrke relasjonen og dermed gjenkjøpssannsynligheten og 2) selge flere produkter og tjenester til kunden. For å få det initielle salget (IS) kan man godt prise det lavt i forhåpning om å lykkes i TS hvor alt er priset normalt. For gjenkjøpsbaserte forretningsmodeller må teknologi benyttes til å øke gjenkjøpsraten. En marginal forbedring i den vil ha stor betydning på kundens livssyklusverdi (KLV) og summert over alle kunder vil det bety økt kundeaktiva og firmaverdi. 

Hva er moralen? Fellesnevneren for alle tjenesteytende virksomheter synes å være teknologi og informasjon om kundene. Konkurransefokuset har i dag flyttet seg fra kostnadsjakt i oppstrøms aktiviteter til verdiskaping for kundene i nedstrøms aktivitetene, det vil si skape verdier for kundene gjennom aktiv bruk av informasjon. Mens kostnader kan kuttes til null (0) er det bare fantasien som stopper jakten på verdier for kundene. Mitt råd vil derfor alltid være å innovere for å skape verdier for kundene og se på kostnadsreduksjoner som en bonus. Kan informasjons-drevet service design være et forskningsområde?

Bankinnovasjon: hvordan vinne de unges hjerte?

Norske banker er store, effektive, veldrevne, og moderne i sin bruk av teknologi. Problemet er at de er tilpasset en æra som er i ferd med å bli borte. Verden er i forandring. De unge tar over!

To ting har skjedd raskere enn hva bankene har klart å tilpasse seg: mobiltjenester som kontaktform har eksplodert og en ny kundegruppe – millennias: de  som er født etter 1990 – er på vei til å ta over etter foreldrene. 

Bankenes fokus har primært vært rettet mot målgruppene "Kaos i livet" (30-60år hvor barna bor hjemme og hvor man har gjeld) og de som har "Fått livet tilbake" (60 år ++ hvor ungene er ute av redet og hvor man har formuer). Bankene har i mindre grad hatt øynene på de unge, enkle og frie - millennias -  med stort studiegjeld og høyt forbrukslån (18 – 30år). CSI-partner EVRY, har fanget dette i en god video om hvordan de unge kjøper hus.

De siste kundetilfredshetsdataene fra Norsk Kundebarometer viser at gjennomsnittstallene er akseptable for de fleste (Sparebank 1 Gruppen, Nordea, Danskebanken, og DNB) og fremragende for tre (Skandiabanken, Handelsbanken, og Eika). Siden dette er gjennomsnittstall må vi anta at for de med høy kundetilfredshet er også de unge fornøye. For banker med lavere tilfredshet må vi anta at de unge også er mindre fornøyde. Den siste gruppen banker er dermed mer eksponert for forandring enn den første.

Når det gjelder deres pengebruk vet vi fra forskning at dette er den mest beskyttede og bortskjemte generasjonen og at deres evne til å vente med belønninger av denne grunn er dårlig. De må ha det nå!!! Dette åpner for interessante aspekter: de er i følge nettstedet exponential.com for eksempel 17,9% mer sannsynlig til å måtte ta opp forbrukslån før lønningsdagen,  3,1% mer sannsynlig til å kjøpe dyre ting på Nettet, og 9,1% mer sannsynlig til å lease en bil fremfor å kjøpe den.

I en 2014-studie gjennomført av Independent Community Bankers of America and The Center for Generational Kinetics, fremheves fire forhold som viktig når man skal innovere i sine banktjenester til millennias:

1. De tenker mobilløsning først. 74% av de spurte sa at mobilløsning er svært viktig for dem. Dette er 76% høyere enn generasjonen foran dem.
2. De ønsker en relasjon med banken. Hele 64% sa at de ønsket dette – noe som tyder på at de ønsker det beste av to verdener: “high tech og high touch”.
3. De ønsker at de hadde høyere kunnskaper og ferdigheter om økonomi etc. 70% sa at de skulle ønske at de kunne mer om bank og andre økonomiske spørsmål.
4. De unngår kontanter. Nesten 25% av dem sa at de aldri hadde kontanter på seg.

Utfordringen er at bankene ikke har lykkes å etablere noen relasjon med de unge – at nesten 20% har skiftet bank i løpet av det siste året og at bankene ikke har helt kommet i mål med de mobile løsningene, tyder på det. En annen utfordring er at de unge er den mest grafiske generasjonen av alle med stor eksponering på SnapChat, Facebook, og Youtube. De er med andre ord ikke vant til å lese bankoversikter eller betingelser i lån etc. - noe som utfordrer måten bankene kommuniserer med dem på. 

Når det gjelder å engasjere dem i tjenesteproduksjonen for å skape relasjoner, viser vår egen forskning at kunder generelt er nytteorienterte i den forstand at de vil engasjere seg i oppgaver som gir dem ekstra nytte eller verdi: økt effektivitet eller skreddersøm. Dersom noe går galt forventer de at banken vil trå til og rydde opp uten at de skal medvirke.

Bankene har tradisjonelt vært flinke til å innovere gjennom aktiv bruk av teknologi. Nå vil jeg våge den påstand at motivet har primært vært å drive ned driftskostnadene og ikke så mye for å øke de kundetilførte verdiene. Uansett befinner bankene seg i en situasjon hvor kostnadene har gått ned og for mange banker har kvalitet og kundetilfredsheten steget. Dette i motsetning til for eksempel flynæringen hvor både kostnadene og kvaliteten har sunket eller utdanningssektoren hvor studiekostnadene har steget og utdanningskvaliteten har sunket i følge mange studenter.

Bankenes neste fase for å lykkes med innovasjon er å fokusere på informasjonsdrevet service design for å skape mer skreddersydde og personlige tjenester samt innføre roboter og kunstig intelligens – noe som vil redusere antall ansatte og øke servicegraden. I juni-nummeret av ledelsesmagasinet Harvard Business Review er dette temaet i hovedoppslaget. Neste generasjon av teknologi vil være bygget på kunstig intelligens og være i stand til å emulere menneskelige atferd, reaksjon og emosjoner.

Økt bruk av kunstig intelligens i banknæringen kan være en måte å  vinne de unge – millennias – hjerte på. Dette er jo en generasjon som er vant å få det som de vil. I motsetning til deres foreldre blir en robot aldri irritert eller utålmodig av å høre på dem eller etterkomme deres mange ønsker – viktige krav for å kunne holde ut med dem?

FIFA: Hvorfor Blattner må gå.

Dette innlegget ble skrevet noen dager før Blattner ble underlagt FBI etterforskning og valgte å gå av som FIFA president.

FIFAs øverste leder, Joseph Blattner, har vist seg som en dyktig organisasjonspolitiker ved at han har overlevd i 17 år som leder og klarte å bli gjenvalgt uten motkandidat. Men nå tror jeg at hans dager er talte.

Næringslivsledere snakker høyt og tydelig om at de leder selskaper som tar sitt samfunnsansvar på alvor. I dette ligger det at selskapene skal fremstå som gode naboer i form av å være transparente, lovlydige, og ellers bidra til samfunnsutviklingen på en positiv måte. Korrupsjon er ikke bare ulovlig, men direkte nedbrytende for samfunnsutviklingen ved at penger ikke kommer frem der hvor de skal.

Som innbyggere og konsumenter tar de fleste av oss avstand fra slik atferd – uavhengig av om det er på innsiden av lovteksten. Her må man skille mellom moral og lov. La meg gi tre eksempler.

1. Under Lahti-VM på ski i 2001 ble arrangementet overskygget av dopingskandalen blant de finske langrennsløperne. Under pressekonferansen satt synderne foran pressen. Der hvor logoene for sponsorbedriftene befant seg for at TV-kameraene skulle fange dem, hang det nå sorte tildekning stoffer. Sponsorene viste med dette at de ikke ville være assosiert med slik atferd.
2. Kaffe-kjeden Starbucks betalte svært lite skatt til England. Dette var mulig gjennom kreativ, men lovlig regnskapsførsel hvor penger ble sluset gjennom Irland og Nederland for på den måten nyte godt av svært gunstig bedriftsbeskatning – noe som ga lite eller ingen ting til England hvor de tross alt hadde millioner i omsetning. Media påpekte dette og blant annet en Facebook-gruppe ble etablert som oppfordret kunder å snu ryggen til Starbucks i form av en konsument-boikott. Ikke lenge etter valgte Starbucks å betale (litt) skatt til England.
3. I Norge hadde vi Hennes & Maurits-saken hvor billige klær kunne kjøpes fordi de benyttet svært billig arbeidskraft i utviklingsland. Saken spilte på sosial samvittighet og at vi som et av verdens rikeste land hadde råd til å betale mer for klærne. Oppfordringen var klar: legg press på H&M til å betale sine underleverandører bedre.

Nå har vi FIFA som bør lede til samme reaksjoner. Alt annet er ulogisk. Jeg ser for meg fire begivenheter.

1. Først at konsumenter organiserer seg og sine aktiviteter gjennom sosiale medier og bygger opp en kampanje #BoycottFIFA som uttrykk for sin holdning til korrupsjon. Dersom stadig flere unnlater å gå på FIFA-kamper under f eks Russland 2018 eller Quatar 2022 vil dette ramme FIFA samtidig som nasjonene mister FIFA som utstillingsvindu mot verden.  
2. For det andre at FIFAs hovedsponsorer som for eksempel Coca Cola, Visa, og Nike trekker seg som sponsorer for å vise at FIFA er i utakt med ikke bare loven, men samfunnskontrakten og de verdiene som sponsorene selv står for. Om de ikke gjør det, bør kundene boikotte deres produkter også.
3. For det tredje må fjernsynsselskaper reduser sin sendetid og flate fra VM. På denne måten kan de også vise at de tar avstand fra FIFA. Med mindre sendetid og lavere publikumoppslutting, blir sponsorverdien av VM vesentlig redusert.
4. Til slutt mener jeg at regjeringer og lokale fotballforbund som gjennom sine landslag er representert i Russland, må trekke seg fra VM. Hva er logikken i å ha økonomiske straffereaksjoner mot Russland som en følge av deres krigføring i Ukraina og samtidig sende fotball-landslaget til Russland?

At det nå viser seg i flg NRK.no, at Russland og Quatar ikke hadde de beste søknadene og ble forkastet av FIFA, men anbefalt av Executive-kommiteen, sier litt. 

Forslagene speiler det språket som FIFA forstår aller best: Money talks! Når organisasjonen rammes av inntektssvikt vil panikken bre seg. Når jeg ikke foreslår internt oppgjør, er det fordi systemet så langt ikke har vist evne eller vilje til å rydde opp. Korrupsjonsanklagede ledere har blitt gjenstand for undersøkelse av FIFA, men avsluttet straks vedkommende fratrer sin stilling. De landene som mottar utviklingsstøtte i Afrika og Asia gjennom FIFA har ingen incentiver til å erstatte Blattner.

I sum tror jeg ikke på noe internt oppgjør. Kraften må komme fra utsiden. Dersom konsumenter, annonsører, TV-stasjoner, nasjonale fotballforbund, og Regjeringer opptrer som beskrevet, vil dette ha en tsunami-effekt på FIFA og presse Blattner til å gå av. Michell Plattini, lederen av UEFA, har vist seg om en leder som har stått opp mot FIFA og Blattner og dermed vist til alle at han har skjønt hvor ille FIFAs praksis er. Han ville vær en kraft som kunne få til en opprydding og utlufting av gammel korrupt praksis. Han kunne være erstatteren til Blattner.