FEM LÆRDOMMER OM INNOVASJONER FOR 2022

Publisert som Synspunkt i Dagens Perspektiv 4 januar 2022

Det er når tidevannet går ut at man ser hvem som svømmer naken. Ofte er det virksomheter som innoverer og kommersialiserer alene.

 

I 2021 har farma- og techselskaper som Moderna, Pfizer, BioNTech, Coinbase, Robinhood, Facebook/Meta, og TikTok fått stor oppmerksomhet i media. En grunn er at de har påvirket våre samfunn og hverdagsliv – på godt og ondt! Men hva har gjort dem til pandemiens børsvinnere og hvilke lærdommer kan vi trekke som har betydning for innovasjon? La meg begynne med farmasiselskapene.

 

Ideen til det som skulle bli Moderna Inc, fikk Derrick Rossi i 2005 da han jobbet som postdoktor ved Stanford. Det som inspirert han var en artikkel om RNA som i dag er sentralt for C-19 vaksinering. Artikkelen var skrevet av en Ungarks forsker og publisert i en vitenskapelig journal tilgjengelig på nettet. 

Ved Harvard, to år senere etablerte han sin egen lab basert på å modifisere RNA. I 2010 ble ModeRNA Therapeutics etablert. I 2013 inngikk de en eksklusiv fem-års kontrakt med AstraZeneca om utvikling og kommersialisering av «mRNA-1273». Moderna står for utviklingen. 18. desember 2020 ble vaksinen innvilget en nødgodkjenning i USA. 23. desember 2020 ble den autorisert for bruk i Canada, 6. januar 2021 i EU, og to dager senere i Storbritannia. 

 

31 desember 2019 var Moderna Inc-aksjen notert til USD20,5. Ved utgangen av 2021 er den notert til nesten USD 60: opp 192% eller 462% siden IPO i 2018.

 

BioNTech (etablert i 2008) og Pfizer (etablert i 1849) fant hverandre i 2020 i et typisk entreprenør-intraprenør samarbeide for utvikling, testing og kommersialisering av Covid-19 vaksinen BNT 162b2. BioNTech står for utviklingen. Den 2. desember 2020 ble midlertidig autorisasjon gitt for vaksinen i England. Noen dager senere fikk den en nødgodkjenning i USA, Canada og Sveits. 21. desember 2020 godkjente EU-kommisjonen vaksinen. 

 

31 desember 2019 var Pfizer aksjen notert til nesten USD37. Ved utgangen av 2021 står aksjen i nesten USD 60: opp 62%. 

 

Hva med teknologiselskapene?

I en studie grupperte konsulentselskapet McKinsey 5000 av verdens største selskaper i sine respektive sektorer og undersøkte disse sektorenes gjennomsnittlige aksjonæravkastning i løpet av 2021. 

Gjennom pandemiens ulike faser så de en tendens til at noen sektorer som for eksempel varige forbruksvarer, helsetjenester, media, avansert elektronikk, og logistikk har rykket fra tradisjonelle sektorene som for eksempel telekom, olje & gass, forsikring, bank, og reiseliv med hensyn til gjennomsnittlig aksjonæravkastning. Mens den første gruppen har hatt en positiv utvikling i perioden, har den siste hatt en negativ utvikling. En årsak kan være hvordan de kunne eller måtte forholde seg til kundene gjennom pandemien. En annen kan være hvordan de anvendte teknologi for å skape og fange verdier på nye måter.

 

I følge McKinsey-studien har en gruppe på 25 virksomheter stukket i fra de andre 4975 virksomhetene. Disse selskapene driver en annen idrett når det gjelder verdiskaping for aksjonærene. Til sammen økte disse selskapene sin verdi med USD5774 milliarder, det siste året -noe som utgjør 40% av den totale verdiøkningen i perioden. Vi finner selskapene innen følgende kategorier: konsumentindustrien i Kina (8%), Semiconductors (10%), elektriske biler (13%), Asia tech-selskaper (23%), og Nord-amerikanske tech-selskaper (47%). Fellesnevneren er sluttkunder og teknologi.

 

Av det ovenstående er det fem lærdommer som har betydning for innovasjonsarbeidet.

For det første. Det er når tidevannet går ut at man ser hvem som har svømt naken. Pandemien har vært som et sjokk for konsumenter og virksomheter. Noen har klart å tilpasse seg bedre og raskere enn andre. Organisatorisk agilitet og aktiv bruk av teknologi for innovasjoner i markedstilbudet og forretningsmodellen, er to forklaringer. Som alltid er det de virksomhetene som var innovative før sjokket som var de mest innovative under og etter pandemien. Det er disse virksomhetene som driver innovasjonsfronten. De andre kjemper for å holde følge med utviklingen eller unngå konkurs.

 

For det andre. Nye og mindre utvikler- eller gründermiljøer må samarbeide med store og etablerte selskaper for kommersialisering og skalering. For å kunne ta nye løsninger til større markeder hurtig trenger entreprenørene produksjons-, logistikk-, og markedsføringskompetanse – noe de etablerte virksomhetene har. Moderna/AstraZenca og BioNTech/Pfizer er to eksempler.

 

For det tredje. «Time to market» og dermed tiden det tar før kundene kan nyte godt av nye løsninger (invensjoner), er lang og risikofylt. For utviklingen av Covid-19 vaksinekandidater var den ekstremt kort – knapt ett år. - og ga gode resultater.  En grunn var at internasjonale forskergrupper samarbeidet og delte hverandres kunnskap og forskningsresultater. Dermed klarte de å bringe frem, ikke bare en, men en rekke kandidater for stor-skala testing. Moderna og Pfizer er to eksempler.

 

For det fjerde. Når kunnskap, erfaring, eller forskningsresultater ikke er «låst inne» - holdt vekke fra andre - av politiske eller ideologiske grunner, kan den raskt brukes av andre. Når forskningsresultater ikke blir «låst inne» i dyre abonnementsbaserte forskningsjournaler, kan den nye kunnskapen bli gjort tilgjengelig for andres utviklingsarbeid. Åpenhet er viktig - noe Professor Derrick Dressi nøt godt av.

 

For det femte. Teknologi trenger seg inn over alt i samfunnet og er mer å anse som et tynt lag med ny maling på alt og alle enn et klart definerbart sett med produkter eller industrier. Helsevesenet er teknologi. Underholdning er teknologi. Skoler er teknologiske. Penger er teknologi. Transport er teknologisk. Kunst er teknologi. Strøm er teknologisk. Teknologi er i dag mer en muliggjører av innovasjoner enn en invensjon. Kunde- og bruksdata blir en viktig råvare for innovasjonsarbeidet.

FLUKTEN FRA BEACH-SEKTOREN

Publisert i Dagens Perspektiv 16 desember 2021

Pandemien påvirker kunder og ansatte. Mens kundene flytter sine kjøp av varer og tjenester til nettet hvor det er bekvemmelig og trygt, flytter de ansatte til andre bransjer hvor det er mer forutsigbart og trygt. Det siste er verst.

Den sektoren som i dag er hardest rammet av pandemien er BEACH sektoren - Booking, Event, Air, Cruise, og Hotel. Dette er en sektor som sysselsetter mange mennesker og er basert på interaksjon og mobilitet: at kundene kan skape opplevelser sammen, at de fritt kan bevege seg hvor de vil, når de vil, og på den måtes som de vil. C-19 har gjort dette vanskelig.

Etter å ha åpnet-og-stengt samfunnet helt eller delvis en rekke ganger, opplever ansatte i BEACH-sektoren en psykisk og fysisk utmattelse og oppgitthet. «Nå er det alvor» sa statsminister Jonas Gahr Støre på Lucia-dagen og kom med en rekke innstramninger – igjen. Mange BEACH-ansatte og eiere føler nå på om de orker å gå på en ny runde med nedstenging, permittering, og oppsigelse? 

NHO og VIRKE kjemper sammen med LO harde kamper for å sikre tilskudd til bedriftene for å verne eiere og ansatte mot pandemien. Likevel er det mange som mister jobben sin, gir opp, eller finner noe nytt etter en stund. Dagen etter Støres innstramminger, annonserte NRK.no at Bodø-firmaet Lydteam gir seg etter 30 års drift – noe som betyr krise for samtlige festivaler i Nord-Norge. Ringvirkningene er merkbare og langvarige.

Avisen Washington Post forteller i en nylig artikkel om hvordan mange fristilte mennesker oppdager gleden ved å ikke jobbe, gleden av å ha mer tid med familien, gleden ved å slippe den lange pendlerreisen, gleden ved roligere morgener, gleden ved å slippe vakter i helger eller netter, gleden ved å ikke være eksponert for smitte, gleden ved å hoppe av eller redusere tempoet i marsvin-hjulet!

Mange oppdager i prosessen at de kan opprettholde en grei livsstil ved å ta sporadiske jobber – gig-jobber – i delingsøkonomien (for eksempel «last mile» levering med Foodora eller Uber) eller leie ut ledige rom via Airbnb. Arbeidsformen er mer regulert enn før.

Nye EU regler vokser frem for å regulere gig-arbeidere som mottar arbeidsoppdrag fra en app eller plattform. Når to kriterier - appen definerer lønnsnivået og arbeidstiden - er oppfylt, blir appen eller plattformen definert som en arbeidsgiver for dem som utfører arbeidet. Som ansatt har man rett på minimums lønn, betalt ferie, pensjon, og arbeidsledighets og sykelønnstrygd. For mange er denne friheten, denne fleksibiliteten og tryggheten, attraktiv.

Mens en typisk Airbnb-vert tjener i underkant av 10.000 kroner i måneden, tjener en tilsvarende Foodora ansatt rundt 100 kroner timen pluss eventuelle tipp. I Norge opplyser Foodora at lønnen er 200kr timen. Antall Airbnb leiligheter og Foodora-syklister i Oslo tyder på at dette er reelle alternativer.

Oppsummert har vi at 10.000-ener av BEACH-ansatte har a) måttet eller fått reelle grunner til å forlate sektoren og b) har alternative inntektsmuligheter gjennom delingsøkonomien eller plattformøkonomien. Problemet er at ansatte som tidligere jobbet med kunst og kultur, festivaler, restauranter, barer, flyselskaper, eller hoteller etablerer nye arbeidsvaner og livsstiler. De kan dermed være tapt for sektoren. 

Humankapitalen – arbeidskraftens kunnskaper og ferdigheter - er bedriftenes viktigste ressurs. Hotellene ønsker seg kokker, rengjørere, servitører, og resepsjonister som kan hotellfaget - som er å skape gode opplevelser for gjestene. Bar- og restauranteiere ønsker seg bartenderne og servitører som ikke bare kan mikse drinker eller servere mat, men også underholde gjestene og skape god stemning. Flyselskapene og cruiseskipene krever i tillegg til serviceinnstilling at ansatte er sertifisert og trent for eventuelle kriser og dermed bidra til å skape trygghet. Alt dette er kunnskaper og ferdigheter!

Omveltningen i BEACH-sektoren handler derfor ikke så mye om tap av realkapital og aksjonærverdier, men om flukten av humankapital - kunnskap og ferdigheter - til andre sektorer. Det verst tenkelige og samtidig mest sannsynlige scenariet er at når vi kan leve normalt igjen – når alle er trygge fordi alle er trygge - vil etterspørselen etter BEACH-tjenester ta seg raskt opp. Men uten de rette ansatte – humankapitalen - er selv den mest etterspurte BEACH-aktøren fortapt. Det er kundene også.

Pandemien har ødelagt våre kollektive reisevaner – dessverre!

Publisert i Dagens Perspektiv

Kollektivselskapenes problem, og dermed samfunnets problem, er at pandemien har brutt kundevanene og vi har ubalanse i tilbud og etterspørsel. Løsningen er ikke å bygge ned tilbudet, men å øke etterspørselen. 

Adopsjon av nye varer og tjenester er vanligvis en risikofylt sport for spesielt interesserte. De fleste innovasjoner flopper i markedet og de fleste entreprenører går konkurs. Folk er med andre ord konservative med hensyn til å ta nye ting i bruk – etablere nye vaner.

Det skal gode grunner og overbevisende argumenter til for å bryte vaner. Nobelprisvinner Daniel Kahneman viste sammen med Amos Tversky, i det som kalles Prospect theory, (og godt beskrevet i boken Thinking fast and slow) at kundene har en (lei) tendens til å velge status quo alternativet: beholde hva man har og ikke bytte.

«Losses loom larger than gains» er et kjent uttrykk. Grunnen er at fordelene ved det nye langt overskygges av eventuelle negative sider ved det nye. Mens el-biler er bra for miljøet medfører det også en rekkevidde angst . 

Siden pandemiens utbrudd har vi erfart at radikale endringer i omgivelsene kan raskt endre vaner for svært mange. Over natten måtte mange jobbe hjemmefra og lære seg TEAMS. Mens eksterne sjokk i økonomien er en mulighet for noen virksomheter, er det for de fleste virksomhetene en trussel ved at så mye endrer seg for kundene. I dag har kollektivselskapene i og rundt de største byene en «Houston. We have a problem»-situasjon.

Bakgrunnen er at kollektivselskapene har lenge jobbet hardt for å bryte bilvaner i fbm jobbreiser. Og de har i stor grad lykkes med å tilegne seg nye lojale kunder. Men nå har pandemien og frykten for smitte skremt kundene tilbake til bilene.  Kan man få dem tilbake?

I tillegg til de vanlige samfunns-problemene dette skaper – kø, forurensning, ulykker, krav om veiinvesteringer, etc - har vi i nå et reelt økonomisk problem for kollektivselskapene. Tilbudet av kollektivreiser er større enn etterspørselen. Det store spørsmålet er om og eventuelt hvordan man kan bryte bilvanen og reetablere kollektivvanen. La oss se på hva som skjer for en tilfeldig valgt kunde.

Utgangspunktet er at hun ønsker å reetablere vanen med å kjøre kollektivt til og fra jobb igjen fremfor å bruke egen bil og bruke kollektive løsninger når og hvor hun kan ellers, for eksempel gå på kino, teater, eller shopping. Til tross for hennes entusiasme, kan en rekke forhold komme i veien og gjøre det vanskelig. 

Her er seks allmenngyldige grunner som forekommer i alle nye situasjoner av hverdagslivet når vi skal slutte å gjøre noe for å begynne å gjøre noe annet som for eksempel bruke kollektiv transport oftere.

1. Hun mister entusiasmen. Kollektivløsningen minner henne om bilens komfort og fristelsen blir for stor. Hun velger bilen igjen.
2. Hun glemmer. I begynnelse, før hun har reetablert kollektiv-vanen, vil hun være avhengig av påminnelser for ikke å glemme å velge kollektiv. Glemmer hun seg, blir hun minnet på bilens komfort – igjen!
3. Den mentale kostnaden blir for høy. Å tilpasse seg rutetilbud og kollektivavganger og turen til og fra holdeplassen i all slags vær er krevende. Da er det lett å velge bilen – igjen!
4. Hun glemmer seg en gang eller to og gir opp. Etter å ha opplevd komforten av bilen igjen, er det fristende å gi seg.
5. Hun blir distrahert av andre ting. Familien har mange og kompliserte transportbehov - noe som krever stor fleksibilitet i transportløsningen. Når bilen først er der, er den lett å bruke til alle formål.
6. Pandemi situasjonen setter henne i sjakk matt. Bilen fremstår som et rasjonelt valg for å beskytte seg mot andre mennesker. Frykt trumfer alt. 

Den harde sannheten er at så lenge utryggheten preger oss, vil kollektivselskapene måtte forholde seg til kundenes motvilje mot å benytte deres tjenester. Ingen reklamekampanje eller prisreduksjon får dem til å endre holdning eller vaner. 

Vi har to alternativer. Tilpasse tilbudet etter etterspørselen ved å bygge ned eller øke etterspørselen. Det siste er å foretrekke. Men da må vi løfte i flokk.

Den enkle sannhet er at ingen er trygg før alle er trygg. Det er først da kundene vil ta kollektivtilbudet i bruk igjen. Da er det nærliggende å tenke at alle innbyggere som kan, vaksinerer seg. Til det skjer vil bilistene sitte i kø og se at nesten tomme trikker, tog, eller busser kjører forbi i full fart. 

Hva norsk industri kan lære av bilindustrien!

Publisert i Finansavisen 18 desember 2022

Bilindustriens konkurransefortrinn har flyttet seg fra effektiv produksjon av fosildrevne biler til å produksjon av digitale biler drevet av fornybar energi og kunstig intelligens. Dette kan norsk industri lære av!

Hurdalsplattformen har i seg mye industriell tenking. Det er ikke overraskende siden vår industrielle «legacy» i stor grad er bygget på industri-virksomheter (feks Hydro, Yara, Equinor, Elkem) som eksporterte (generiske) varer i et globalt marked (feks olje, gass, aluminium, gjødsel, fisk)  hvor prisene er gitt. I denne rollen er norske produsenter henvist til pristakerrollen hvor kostnadseffektivitet er et viktig konkurransevåpen. Rikelig tilgang på billig strøm har vært viktig for norsk industri. Men dette er ikke fremtiden.

Det som tok oss til hvor vi er i dag er ikke det samme som vil ta oss dit vi trenger å være i fremtiden. 

Omstillingen av Norge som blant annet inkluderer mindre oljeavhengig, økt tjenestesektor, økt bærekraft, og økt digitalisering tilsier at tiden er perfekt for å vie verdiskaping for kundene større oppmerksomhet - en type verdiskaping som utløser økt etterspørsel, økt betalingsvilje, og redusert priselastisitet.

Mye endrer seg når varer elelr tjenester kan bli digitalisert. Bøker og aviser leser vi på Kindel eller iPad. Møter og forelesninger skjer mer gjennom TEAMS eller Zoom. Klokker er omdefinert fra mekaniske tidsmålere til digitale helsemålere. Tesla, verdens mest verdifulle bilprodusent, er beskrevet som en iPad på hjul. La oss se på bilbransjen.

I bilbransjen er ikke konkurransefortrinnet lenger produksjon av mer avanserte og energieffektive bensin eller dieselmotorer. I dag ligger konkurransefortrinnet i høyteknologiske løsninger, avansert software, kunstig intelligens (KI), sensorer og kamera som tolker omgivelsene for autonom kjøring. Fossilt brensel er erstattet med fornybar energi. 

For å heie på fremtiden, skapte vi i Norge el-bilmarkedet i et samarbeid mellom staten og innbyggerne gjennom generøse incentiver. Nybilsalget er på vei mot 100% el-bil innen 2 kvartal 2022. Dette viser at markeder, som teknologi, kan bli skapt og at vi kan ta en posisjon.

Det er tre læringspunkter fra el-bilmarkedet, utover bærekraft, som har betydning for hvordan vi kan tenke på overgangen fra analog industri til digitale tjenester.

For det første kan en kunde velge å kjøpe, lease, leie eller ganske enkelt bare ha tilgang på en bil gjennom Uber, Hyre, eller Bildeleringen. Bil som en transport-tjeneste – mobility as a services (MaaS) - har vokst frem som et reelt alternativ til å eie. Programvare som en tjeneste, er et annet eksempel fremfor å eie. 

For det andre er moderne biler datamaskiner på hjul med innebyggede sensorer, kameraer som gjør autonom kjøring og parkeringsassistanse mulig. Slik blir bilen en kunnskapsintensiv digital transport-tjeneste. Internet of Things (IoT) kan gjøre de fleste analoge produkter smarte ved å knytte dem til internett. Da blir de en tjeneste.

For det tredje kan man via sensorer, kamera, KI, og 5G fange og behandle store mengder data om bilen og sjåføren i sanntid. Dette er bruksdata som produsentene kan bruke til preventivt vedlikehold, selge dem til forsikringsselskaper, og bruke dem til innovasjoner. Virksomheten som en AI-fabrikk bygget på big data, er i dag en del av flere næringer.

Verden står ikke stille

I 2010 var listen over verdens ti mest verdifulle selskaper dominert av kapital-tunge industrivirksomheter med mange ansatte. Bedriftskunder var målgruppen (B2B). I 2021 - ti år senere - er ni av ti virksomheter på den samme listen kapital-lette digitale tjenesteytende virksomheter med få ansatte. Sluttkunder er målgruppen (B2C).  En spennende animasjon av denne utviklingen finner du her. 

På ti år har verdens mest verdifulle virksomheter gått fra produksjon av varer til produksjon av kunnskapsintensive digitale tjenester. På ti år har verden gått fra verdiskaping basert på råvarer til verdiskaping basert på data om sluttkunder. Hva vil de neste ti årene by på? Følgende to prediksjoner virker trygge: 

1. Norske virksomheter vil med digitalisering, KI, IoT, og 5G utvikle seg fra B2B til                 B2B2C for å nyttegjøre seg av kunde og bruksdata i verdiskapingen.
2. Med AI-fabrikker som fundament, vil fremtidens næringsliv i større grad være bygget på kunnskapsintensive digitale tjenester.

Kundene skaper disrupsjon. Ikke nye teknologier eller inntrengere!

Når ledere i etablerte selskaper blir spurt: "Hva er det som virkelig endrer spillereglene i din bransje eller i virksomhet?" svarer de nesten alltid: "Teknologi X disrupter virksomheten vår" eller "Oppstart virksomhet Y disrupter vår virksomhet vår." Men når diagnosen er feil, blir valg av medisin og behandlingsopplegg også feil.

Det lederne glemmer er at det vanligste og tydeligste mønsteret av større endringer, er at de er drevet av kundene. Det er kundene som står bak beslutningene om å ta i bruk eller avvise ny teknologi, nye produkter eller tjenester. Vi kaller de adopsjon. Det er også slik at det er kundene som har de pengene virksomhetene så gjerne vil ha og som de er så avhengig av. Når virksomheten, produktet, eller tjenesten ikke blir valgt, blir man valgt bort. Resultatet er tap av fremtidig omsetning.

Men hva er det som skjer? Det vi vet er at mens teknologier og konkurrenter kommer og går i tråd med Schumpeters kreative ødeleggelses-prosess, vil som regel kundebehovene være langvarige. La meg ta høyere utdanning som eksempel - en bransje som jeg kjenner godt og som mange spår er overmoden for større endringer.

Behovet for utdanning har ikke endret seg på flere hundre år. De mest markante forskjellene er at den er global, tilgjengelig for flere - blitt mer demokratisk - og at flere kvinner enn gutter studerer. I tillegg har edutech åpnet opp for at undervisning kan tilbys av andre enn universiteter og høyskoler (MOOC) og at den kan skje på avstand (online undervisning)! At det tar tid før implikasjonene av dette synker inn hos mange rektorer, er verken underlig eller unaturlig.

Utdanningsinstitusjonene har, som alle etablerte virksomheter en kulturarv. Forskjellen er at høyere utdanning har en kulturarv og en forretningsmodell som i liten grad har endret seg siden verdens første universitet, Oxford University, ble grunnlagt i 1096.  

Vi kaller det «legacy» og den berører måter å ansette eller forfremme faglige krefter på, hvordan undervisning og eksamen gjennomføres på, og ikke minst ritualer ved begynnelse og avslutning på et studieår. Slikt skaper forutsigbarhet og indre ro. Men verden utenfor har ikke stått i ro og det har oppstått et gap ved at den jobben som studentene ønsker gjort, kan gjøres på en annen måte. NHH-kollega Inger Stensaker kaller dette endringskapasitet. Ledere, rektorer og organisasjoner som har det, vil klare endringsprosessen bedre og raskere.

Felles for alle bransjer som er blitt kullkastet av teknologi X eller inntrenger Y er at det ikke trengte å skje. Hvorfor var det ingen bokhandlere, butikker, hoteller eller drosjeselskaper som utviklet en tilsvarende løsning som Amazon, Airbnb og Uber? Hvorfor måtte de nye komme fra utsiden?  

I tillegg til kulturarv, som fungerer som et drivanker for forandring, er en forklaring det Harvard-professor Ted Levitt kalte sneversyn (myopia) på hva man holder på med. Resultatet er at man glemmer å følge med på andre bransjer og andre teknologier enn de dominante, de man kjenner. Men verst er det at man glemmer å undersøke om kundejobben kan gjøres på en bedre, billigere, raskere, eller morsommere måte. Vi kaller det innovasjon.

Hva er moralen? 

Når store selskaper bestemmer seg for å virkelig forstå hvilken jobb kundene ønsker gjort når de engasjerer en virksomhet, produkt, eller en tjeneste til å gjøre jobben, ender lederne opp med å reagere mer effektivt på digital disrupsjon. Da blir valg av teknologi og løsning basert på kundetilførte verdier.

I dag snakker alle om digitalisering, AI/ML, IoT, og 5G. Samlet og hver for seg representerer de kraftige teknologier med store muligheter. Noen kaller dem «den perfekte storm». Spørsmålet ledere må stille seg er: Hvordan kan vi bruke disse teknologiene for å skape verdier for kundene ved at vi kan gjøre den jobben de ønsker gjort enda bedre? Den mest attraktive virksomheten vil bli valgt.

Min prediksjon er at mindre og større virksomheter vil ikke bli erstattet av AI, IoT, eller 5G, men de som ikke inkluderer dem i sitt markedstilbud eller forretningsmodell vil bli erstattet av de som gjør det.

Hvorfor “mining” er feil bruk av energi

Kryptovalutaene kan være Norges neste industrieventyr dersom, og bare dersom, ”minerne” betaler ikke-subsidiert strømpris for drifting av sine mange servere. I dag betaler de industri strøm til 0,55 øre pr KWH mens husholdninger betaler 15-16 øre pr KWH. Dette blir galt.

Kryptovalutaene med dagens koding og teknologi, er ikke bærekraftige fra et energiforbruk perspektiv. Hver dag sendes fra 300.000 til 500.000 transaksjoner gjennom Bitcoin systemet. Hver Bitcoin transaksjon må gjennom omfattende operasjoner for å verifiseres og oppdateres i systemet – noe som krever tilgang på svært mange og svært kraftige datamaskiner. Operasjonene kalles «mining» og den som gjennomfører transaksjonen raskest, blir kompensert. For å gjennomføre en Bitcoin transaksjon kreves det i dag energi tilsvarende 38 dagers strømforbruk i en husholdning. 

Fordi jakten på å vinne “mining kontrakten” - retten til å knekke transaksjonskoden - er intens og krever det siste innen computing, skiftes maskinene ut raskt - veldig raskt. Dette skaper i seg selv et berg av utrangerte datamaskiner.

Men tilbake til strømforbruket. La meg sette dette i et perspektiv. Dersom Bitcoin var et land, ville det vært rangert som nummer 29 av teoretisk 196 mulige land. Forbruket tilsvarer 80% av byen New Yorks totale strømforbruk og overstiger Norges forbruk på 124 TWh. Til sammenligning bruker Bitcoin-nettverket 1.708% mer strøm enn Google, men 39% mindre enn alle verdens datasentre som til sammen representerer over 2 milliarder gigabyte lagring. 

Det sier seg selv at dette energikonsumet ikke er bærekraftig. I en 2020-rapport fra University of Cambridge fant forskerne at 76% av kryptominerne til en viss grad benytter seg av fornybar energi for å drive sin virksomhet. Siden fornybar energi utgjør bare 39% av kryptominingens totale energiforbruk, er det rom for forbedring – også rent kodemessig for å gjøre Bitcoin-klareringen mer effektiv. Man må finne nye løsninger.

Mye tyder på at fremtidens kryptomining vil skje ved å samlokalisere kraftverkene på steder med lett tilgang til store mengder fornybar energi. Norge har en lang industrihistorie med virksomheter plassert nært fossefall. En slik industriell satsing er derfor av interesse.

Men for meg blir den betinget av at «utvinnerne» betaler markedspris for strømmen de trenger til sine datamaskiner. Vi kan ikke utvikle en ny industri som ved fødsel er avhengig av den subsidierte industristrømmen som dagens kraftkrevende industri får for å kunne bli lønnsomme. Vi trenger virksomheter og næringer som bidrar til Statsbudsjettet og ikke er avhengig av det. Det er det som er veien til et grønt skifte.

Å JOBBE HER ELLER DER, DET ER SPØRSMÅLET!

Publisert som innlegg i DagensPerspektiv Synspunkt 29 okt 2021.

Hjemmekontorets effektivitet må ikke utkonkurrere arbeidsplassens unike evne til kreativitet og innovasjon. 

 

Diskusjonen om hvor vi vil, bør, kan jobbe har fått et oppsving ved utgangen av pandemien. Det kan virke som at arbeidsgiver og -taker har motstridende interesser. Det har de ikke.

 

Når majonesen er ute av tuben, er det vanskelig å få den tilbake. Slik er det også med hvor vi utfører arbeidet vårt etter pandemien. Siden mars 2020 er det mange arbeidstakere og arbeidsgivere som har utviklet nye vaner og sett nye muligheter. 

 

I en fersk LinkedIn-undersøkelse blant Canadiske arbeidstakere sammenlignet man hvem som jobbet borte (det vil si et annet sted enn arbeidsplassen) i september 2020 med september 2021. Studien er relevant for sammenligning for land som er minst like utviklet som Canada, som for eksempel Norge. 

 

Av figuren kan vi lære to ting. For det første har ingen bransjer– med unntak av utdanning- mindre borte-jobbing i 2021 enn i 2020. For det andre har mange bransjer til dels store økninger i borte-jobbing fra 2020 (blå søyler) til 2021 (røde søyler). 

Innen store deler av varehandelen måtte de ansatte være på jobb hos arbeidsgiver for å kunne utføre yrket sitt. I andre yrker som for eksempel teknologi, media og kommunikasjon, velvære og trening, og helseindustrien er det store endringer mot mer «borte-jobbing» i 2021.

 

Fysiske tiltak for å holde mennesker på avstand pga smitte tvang noen bransjer, for eksempel treningssentre, kunst og kultur, og utdanning, til å snu seg rundt raskt. Når kundene ikke kunne komme til dem, måtte de komme til kundene. Prester, leger, psykologer er nå tilgjengelig på nye måter - noe som frikobler arbeidsplassen som felles møtested.

 

Det spørsmålet mange stiller seg er når arbeidsplasser er C-19-trygge steder, vil da bedrifter trekke tilbake jobbe-hjemmefra-alternativene? Tiltross for noen reelle innvendinger, mener jeg at svaret er gitt.

 

Mange ledere føler uro ved at fullt distribuerte teams er preget av mindre samarbeid og kommunikasjon mellom kolleger, og at innovasjoner kan bli hemmet av mangel på personlig samarbeid. Mangel på dialog og interaksjon passer godt med Steven Johnson som i boken «Where do great ideas come from» snakker varmt om utvikling av ideer sammen med andre i en dialog.

 

Ikke overraskende rapporterer ansatte at de er mer produktive og lykkelige hjemme. Hele 98% av de som svarte i PWC undersøkelsen ønsker muligheten til å jobbe borte fra arbeidsplassen, resten av yrkeskarrieren. Men hva skal til for å gjøre det letter for ansatte å komme tilbake til arbeidsplassen – dersom det er et mål?

 

I en PWC-studie som i ett år fulgte 1200 ansatte som enten jobbet på arbeidsplassen eller borte, fant man fire grunner av betydning. 

1. Fysisk trygghet på arbeidsplassen er viktig - spesielt blant kvinner hvor hele 60 prosent ga uttrykk for COVID-bekymring. Her er det en positiv utvikling ved at færre føler dette i 2021. 
2. Hensyn til mental helse er en viktig årsak for å jobbe fra arbeidsplassen fremfor å jobbe alene borte. 
3. Tid og fleksibilitet i hverdagen oppleves nå som viktigere enn høyere lønn. Denne trenden er tydeligst blant yngre ansatte. 
4. «Se og hør meg» faktoren, som man opplever i større grad på arbeidsplassen, er viktig. PWC finner at kvinner i større grad søker personlig veiledning på jobb. 

For å tiltrekke seg de største talentene og vokse virksomheten, må arbeidsgivere forstå hva som motiverer arbeidskraften i en post C-19 tid. Før var det jobbinnhold, lønn, pensjon, og kantine. Nå er tid og fleksibilitet viktigere for å tiltrekke og beholde de største talentene – i alle fall de yngre.  

 

Arbeidskulturen er i endring og selskaper og ansatte vil lete etter den perfekte balansen mellom produktivitet og lykke. Hva om vi ser på arbeidsplassen mer som et redskap med ulike ressurser, inkl kollegaer, som vi kan gjøre mye mer  sammen med. Hjemmekontorets effektivitet må ikke utkonkurrere arbeidsplassens unike evne til kreativitet og innovasjon.

 

Facebook omdøpes til Meta: Hvorfor?

Endring av firmanavn skjer ofte. Televerket ble til Telenor, Statoil ble til Equinor og Cirkle K. NSB ble til Vy. BKK ble til Eviny. Med millioner av kroner investert i reklame og merkevarebygging over tid har hver av de forlatte navnene en betydelig innebygget markedskapital som blir kastet på båten. Hvorfor? 

Det finnes seks gode grunner til at selskaper endrer firmanavn.

1. Sosialt press: Selskapet kan være assosiert med negative presseoppslag over tid. Tobakkselskapet Phillips Morris endret navnet til Altria.
2. Begynne på nytt: Man kan ha kommet skjevt ut og ønsker å begynne på nytt: Expert ble til Power
3. Vi gjør så mye mer: For å gi rom for andre forretningsområder å utvikle seg: Apple Computer ble til Apple
4. Tidlig tilpasning: Det opprinnelige navnet ble valgt tilfeldig: BackBub ble til Google
5. Problemer med opphavsrett: Andre organisasjoner eller virksomheter kan hete (tilnærmet) det samme: World Wildlife Fund og World Wrestling Federation ble til World Wrestling Enterprise
6. Kursendring: Man ønsker å ta selskapet i en ny retning: Statoil ble til Equinor

28 oktober annonserte Facebook-eier Mark Zuckerberg at Facebook endrer navn til Meta. Det vil si, Facebook beholdes som produkt/tjenestenavn, men oppretter Meta som et konsernnavn slik Google gjorde med Alphabet.

Navneendringen skjer med bakgrunn i flere av de grunnene som er nevnt over. Men den viktigste er nok at merkevaren Facebook i for stor grad er assosiert med skandaler over lang tid og eieren Mark Zuckerberg.

Selv før det siste strømbruddet hvor Facebooks produkter ikke var tilgjengelig for brukerne og varslingsskandalen med den tidligere Facebook ansatte Frances Haugen, var Facebook det minst pålitelige teknologiselskapet. Det triste i dette er at Mark Zuckerberg en gang var den mest beundrede administrerende direktøren i Silicon Valley. Det er han ikke lengre.

Det er lett å sette søkelys på de negative grunnene for navneendringen, men det er også noe substans bak endringen. For det første driver Facebook med mer enn bare Facebook. De har i tillegg Messenger, Whatsapp, og Instagram. Samtidig erkjenner Facebook at personvern og GDPR-problemer har satt deres primære inntektskilde i fare. Hele 98% av inntektene kommer fra annonser som bygger på brukernes data. Denne delen er under stadig press fra lovgivere i ulike land, ikke minst EU.

I tillegg er det en viss realisme bak «metaverse» satsingen (en verden der folk skal kunne leve livene sine i en slags virtuell virkelighet, og blant annet møte hverandre som digitale avatarer) som en strategisk vekstretning. Facebook signaliserte denne dreiningen i 2014, da de kjøpte opp VR/AR-selskapet Oculus. Åpenbart mener selskapet alvor med dette.

I dag jobber en betydelig del av de ansatte med å gjøre metaverse-konseptet til en realitet. I følge Zuckerberg skal de i løpet av de neste fem årene ansette 10000 nye medarbeidere i Europa innen metaverse-området. Slikt er attraktivt for politikere og  noe som kan gjøre dem mer vennligsinnet til selskapet.

Det gjenstår å se om denne enorme satsingen med å bygge det nye merkenavnet og ikke minst for kunder og selskapet selv, få grep på det nye forretningsområdet metaverse. Det store spørsmålet er om navneendringen lønner seg. På kort sikt vil Zuckerberg og Facebooks investorer følge nøye med på hvordan navneendringen og overgangen utvikler seg. Tross alt er det milliarder av dollar som står på spill.

Facebook sin nye vekststrategi!

Facebook er (og forblir) et selskap som lever av brukerdata generert av aktive brukere av alle  tjenester/produkter som Facebook ( 2,8 milliarder brukere), Instagram (1,4 milliarder brukere), Messenger (1,3 milliarder brukere), og WhatsApp (2 milliarder brukere). 

Gjennom avanserte algoritmer blir brukernes data hurtig og effektivt omsatt i annonsekroner. I det siste har Facebook møtt betydelig motstand og opprop om regulering som lovgiverne gjorde med de gamle tobakkselskapene.

Men oppi all støyen skjer det noe. Facebook har kunngjort at de jobber med å utvikle et såkalt «metaverse» – en verden der folk skal kunne leve livene sine i en slags virtuell virkelighet, og blant annet møte hverandre som digitale avatarer, ifølge e24.no.  

I klartekst betyr dette at de ønsker å vokse ved å skape et univers som fanger data fra  brukernes analoge og digitale liv, fra deres reelle og virtuelle liv. I tillegg skal Mark Zuckerberg annonsere et nytt navn på selskapet 28 oktober. 

Et nytt selskapsnavn og en utvidelse av virksomhetsområdene betyr i prinsippet to ting. For det første vil et nytt selskapsnavn gi Zuckerberg en konsernstruktur ala Google’s Alphabet  hvor Alphabet har selskaper som Google Search, Google Maps, Google Chrom, og Youtube, med flere under paraplyen. I merkevarelitteraturen kalles denne konstruksjonen «A house of brands».

For det andre betyr det at Facebook gjennom nye tjenester/produkter som for eksempel deres samarbeide med det Italienske brillefirmaet Lyxottica som ga dem RayBan-videobriller og oppkjøpet av Oculus (virtuell realitetbriller)  begynner å selge varer og kan samle (enda) mer data om brukerne enkeltvis og på tvers av alle produkter og tjenester ala Alphabet.

Løsningen kan bety at Mark Zuckerberg, som på grunn av mediestøyen er en negativ merkevarefaktor for Facebook, kan distansere seg fra selskapet og tre inn i det nye konsernselskapet. Dette er et smart trekk for merkenavnet Facebook.

Min bekymring med denne vekststrategien er at den er svært effektiv. Et eksempel er Google som i 2008 kjøpte Youtube for USD 1,65milliarder. I 2021 omsetter Youtube for USD1,65 milliarder hver tredje uke. Facebook vil med sin nye vekststrategi ikke bare blir «too big to fail», men kanskje «too big to regulate» - et tobakkselskap på stereoider.

Åpenbart beveger Zuckerberg seg raskere enn lovgiverne evner å justere og tilpasse lovene. Mitt håp er at Amerikanske lovgivere benytter The Sherman act til å splitte selskapet opp i enkeltstående selskaper med ingen datautveksling. Om ikke de evner det, er håpet at EU vil og kan - noe de heldigvis har vist evne og vilje til i andre reguleringssaker.

Når Facebook blir sin verste fiende.

Kommer i Dagensperspektiv

Facebook er som de gamle tobakk-selskapene: giftige for brukerne! Derfor må de reguleres. Brukerne kan presse selskapet til endringer før lovgiverne, om ikke ledelsen gjør selskapet irrelevant før det.

 

Tanken om at Facebook er som et gammelt tobakkselskap vokste frem etter at Facebook-varsleren Frances Haugen vitnet for en senatskomite 5 oktober. «Fortjeneste fremfor sikkerhet» er det som i følge Haugen beskriver Facebook og tobakkselskapene. Det er også det som får politikere og brukere opp av stolen – da og nå.

“Jeg er her i dag fordi jeg mener at produktene til Facebook skader barn, fører til splid og svekker demokratiet vårt, sa Haugen da hun fikk ordet, ifølge The Guardian. “

 

Siden Facebook ble brukt at Russiske operatører til å spre feilaktig informasjon under presidentvalget i 2016, har selskapet vært under en evig krisehåndtering. Vi er kjent med Cambridge Analytica, president Trump sine kontroversielle meldinger, at selskapet visste at Instagram forverret unge jenters kroppssyn, at de visste at de bidro til misinformasjon om C-19 vaksine i USA, og nå senest at Facebook, Whatsapp, og Instagram var utilgjengelig for alle brukere over hele verden. 

 

Det som er nytt denne gangen er at vi gjennom ex-Facebook ansatte Frances Haugen, har fått innblikk i selskapets forretningsfilosofi (fortjeneste og vekst i antall brukere for enhver pris) og grunnleggende tekniske feil i algoritmene (bevisst øke bruker-engasjementet). Mange mener at Facebook er i utakt med tiden og at de har begynt på slutten. At aksjen er ned fra USD382 i midten av september i år til USD330 i midten av oktober, er interessant.

 

Journalist Kevin Roose i New York Times skriver at Facebook står overfor en sakte, men kontinuerlig nedgang som minner om den prosessen som døende selskaper går igjennom. Dødsprosessen påvirker alle beslutninger, prioriteringer, og produkt utvikling i et desperat forsøk på å finne en vei ut. Et eksempel er deres strategi for å nå ut til nye brukere: barn (10 år +) som de så som et «verdifullt, men lite bearbeidet publikum». I Norge er markedsføring av skadelige produkter mot yngre konsumenter, forbudt.

 

Et annet eksempel, ifølge Roose, er hva de gjorde i 2018 for å øke brukerengasjement. Da endret de «news feed» algoritmen slik at den skulle fremme sosiale og meningsfulle interaksjoner av og med brukerne. Dette skulle igjen skape flere kommentarer, økt brukerengasjement, og dermed mer tid på plattformen. Reaksjonene var en økning i antall fiendtlige kommentarer blant de samme (gamle) brukerne – noe de tidlig ble klar over. 

 

Det er vanskelig å vokse når man har nærmere 2,8 milliarder aktive brukere over hele verden. Men når antall «likes» delinger, og kommentarer på plattformen, har falt over tid, blinker varsellampene. Frykten er at Facebook blir irrelevante. Tegn tyder på nettopp det. Amerikanske tenåringers bruk av plattformen har falt over lengre tid og daglige brukere i denne målgruppen antas å falle med 45 prosent innen 2023. Bildet er det samme for Instagram som mister brukere til konkurrentene Snapchat og TikTok. Sannheten er at Facebook i 2021 er for voksne mennesker[1] som kan beskrives som tilfredse, men likegyldige til plattformen (score 62: skal 0 til 100 -best), ifølge Amerikansk kundetilfredshetsindeks. 2021-data fra Amerikansk Innovasjonsindeks viser at kundene ikke opplever Facebook som særlig innovativ (score 63) og bidrar lite mht sosiale innovasjoner -miljø og samfunn (score 53). I sum er dette urovekkende.

 

Det som kan være Facebooks vei mot irrelevans (som Friendster, MySpace, og Hi5 opplevde da Facebook ble etablert) vil være mangelfull tilgang på to viktige ressurser - ansatte og kunder. Ironien er at det kan være selvforskyldt. På et tidspunkt vil brukerne oppleve at de følte kostnadene ved å være på Facebook overstiger nettverkseffekten - når alle andre er der, må jeg også være der. Da får vi en kollektiv tipping point effekt med kø i døren på vei ut. Mye tyder på at vi er på vei dit. 

 

Et annet poeng er at Facebook tjener penger på at lokale og globale selskaper annonserer på plattformen. Detaljert kunnskap om brukerne gjør Facebook attraktiv. Hva skjer når annonsørene trekker sine annonser, ikke fordi det er færre brukere på plattformen, men fordi eksisterende og mulige kunder snur ryggen til og boikotter selskaper som annonserer på Facebook. Mye tyder på at vi er på vei dit.

 

Så langt virker det ikke som at Facebooks ledelse er i takt med situasjonen, samfunnet, eller verden rundt dem. På meg virker det som at de føler at de blir misforstått og dårlig behandlet av lovgivere og pressen. For et selskap som er besatt av fortjeneste og vekst fremfor brukernes sikkerhet, er dette dårlige nyheter.  Uten kunder er selv det mest avanserte algoritme-drevne selskapet konkurs. Mark Zuckerberg er i ferd med å gjøre selskapet sitt irrelevant for brukere og annonsører. Det trenger han ikke gjøre.

 

Fotnote: [1] Menn i aldersgruppen 25-34 år, er den største brukergruppen 18.9%. 17.6% av brukerne er mellom 35-44 år, 10.4% mellom 45-54 år, 6.4% mellom 55-64 år, og 4.9% over 65 år

SAS og Norwegians kappløp mot bunnen

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, Høyskolen Kristiania og Line Lervik-Olse, Handelshøyskolen BI. Begge er tilknyttet DIG-senteret ved NHH

 Publisert i Dagensperspektiv 7 oktober 2021.

«Fuck SAS» skrev redaktøren i Trønderdebatt Snorre Valen i en kommentarartikkel 2 oktober. SAS får på pukkelen på grunn av effektivisering av driften og de to selskapene - SAS Connect og SAS Link hvor tidligere ansatte må søke på gamle jobber til dårligere betingelser.  Men hva er alternativet?

 

SAS gjør det Norwegian gjorde i 2015 da de opprettet nye datterselskaper for pilotene i Sverige, Norge og Danmark. I juni i år foreslo Norwegian i tillegg å ha sesongbaserte kontrakter for alle ansatte.  Alt har skjedd til høylytte reaksjoner. 

 

Alle bransjer vil før eller siden bli utsatt for konkurranse av nye aktører som «angriper» de etablerte med nye og bedre forretningsmodeller. I flybransjen kom sjokket i 1967 da Southwest Airline etablerte seg med billigere billetter i USA. I Europa ble Ryanair etablert i 1984. Resten er historie.

 

Det interessante var at Ryanair og Southwest, med sine nye forretningsmodeller, tiltrakk seg et helt nytt kundesegment – de som tidligere ikke hadde råd til å fly. De sendte dermed et sterkt signal til de etablerte fullservice selskapene: møt de nye lave prisene eller gå ut av markedet. Dermed var jakten på lavere kostnader i gang.

 

Kundene har selvfølgelig merket omstillingene. I 2008 nådde de amerikanske flyselskapene sitt bunn-nivå med en kundetilfredshet på 62. Siden da har kundetilfredsheten steget hvert år og er i 2021 på 76, i følge Amerikansk kundetilfredshetsindeks. 

En forklaring kan være at forventningene har tilpasset seg opplevelsen eller at opplevelsen overgår lave forventninger. I Norge var kundetilfredsheten i 2008 hhv 70 og 57 for Norwegian og SAS. SAS sin lave score skyltes en streik. Som i USA, er kundetilfredsheten høyere i 2020. Mye av forklaringen, i tillegg til justerte forventninger, ligger i innovasjoner som har gitt hyppige avganger, lave billettpriser, og nye digitale kundeløsninger.

 

I tabellen har vi for 2020 sammenlignet viktige amerikanske og norske  flyselskaper på kundetilfredshet og opplevd innovasjonsevne. 

Kilder: Norsk Kundebarometer, Norsk Innovasjonsindeks, American Customer Satisfaction Index, American Innovation Index. Tall indeksert 0 til100 (best).

 

Det er viktig å fremheve at alle tall er subjektive - slik kundene opplever det - og at det er store variasjoner innad og mellom selskaper. Av tabellen kan vi lære at amerikanske og norske kunder er omtrent like tilfredse. For det andre er de norske kundene vesentlig mindre imponert over sine flyselskapers innovasjonsevne sammenlignet med de amerikanske kundene. 

En forklaring kan være at konkurransen har vært og er mer effektiv i USA. Lærdommen er klar. Lavere billettpriser og nye digitale kundeløsninger trumfer dårligere service ombord og effektiv konkurranse gir gode innovasjoner.

 

Målet må være at SAS, Norwegian, og Widerøe får til den balansen mellom kundetilfredshet og innovasjonsevne som de har klart i USA. Veien dit går gjennom kundesentriske innovasjoner – innovasjoner som tilfører kundene verdier (utover lave priser). 

La oss gi ett eksempel: SAS sin reklame fremhever "We are travellers". Vi antar at de ikke bare tenker på de mer prisfølsomme backpackers, men forretningsreisende som er en gruppe med spesielle behov og høy betalingsvilje. Med tilgang på store datamengder om hver kunde (når og hvor man reiser) og kunstig intelligens kan SAS innovere ved å masseprodusere skreddersøm når de skaper, leverer, kommuniserer, og henter verdier. Stikkord er effektivitet og bekvemmelighet for hver kunde.

Dessverre bidrar SAS med Linked og Connect og Norwegian med sine sesong-kontrakter til økt tempo mot kostnadsbunnen. Ironisk nok er det selskapenes viktigste ressurs - de ansatte -  som det går ut over. 

For miljøbevisste og samfunnsengasjerte kunder burde dette utløse reaksjoner - spesielt når flybillettene er så billige i utgangspunktet. Vi for vår del vil heller betale dagens priser fremfor at de ansatte skal få dårligere vilkår og vi billigere flybilletter.