Bærekraft eller grønnvasking

For å få tilgang på kapital for ytterligere vekst, må virksomheter levere på bærekraftmålene, ikke drive grønnvasking. Det blir gjennomskuet av både kunder og investorer. 

Få, om noen, mener at en økonomi hvor vi tar ut ressurser fra jorden, bearbeider dem i fabrikker for å skape varer som vi kaster når de er ferdig brukt, er bærekraftig. Likevel er det det vi gjør. Ikke overaskende produserer dagens masseproduksjon av billige forbruksvarer mye søppel. Den samlede søppelmengden var i 2016 på om lag 2 milliarder tonn og antas å være 3,4 milliarder tonn i 2050. Av dette blir bare 16 prosent resirkulert, i følge Verik Maplecroft juli 2019. 

 

Plast er den største synderen med 380 millioner tonn avfall hvert år – et tall som er forventet å doble seg innen 2034. Mens 85 prosent av plastemballasjen blir kastet, blir åtte millioner tonn dumpet i havet. WWF, som hadde årets TV aksjon, hadde rett: Vi må tenke alternativt – også fordi det er lønnsomt.

 

En sirkulær økonomi er enkelt sagt en økonomi hvor man bruker så mye som mulig av materialet i ett produkt omigjen i andre produkter. Utregninger foretatt av rådgivningsfirmaet McKinsey for miljøorganisasjonen Ellen MacArthur Foundation tyder på at en sirkulær økonomi kan redusere kostnadene for EUs industri med 6000 milliarder kroner pr år. I tillegg, ifølge en EU-28 rapport, vil en delingsøkonomi hvor varer som ikke er i bruk, og som kan brukes av andre, øke EUs BNP med 5720 milliarder kroner hvert år. 

 

I jakten på disse økonomiske gevinstene vil tre krefter dytte oss i riktig retning.

• Kundene er i økende grad klar over de negative effektene av de varene og tjenestene som de kjøper og bruker og ønsker å bidra til en ansvarlig produksjon og konsum.
• Virksomheter som lever av kunder, vil måtte bli mer bærekraftige for å unngå å bli valgt bort av kundene. Grønne og samfunnsnyttige innovasjoner har en sterk påvirkningseffekt på opplevd innovasjonsevne. Innovative virksomheter er vesentlig mer attraktive for kunder som skal velge, ifølge Norsk Innovasjonsindeks.
• Myndigheter promoverer bærekraft gjennom blant annet grønn omstilling og bruker lover, skatter, og avgifter for å fremme ønsket atferd. Myndighetenes rolle i utviklingen av det norske el-bil markedet, er et godt eksempel.

 

Men det er et stykke igjen. I følge Circle Economy var det i fjor kun ni prosent av verdens virksomheter og myndigheter som var tilrettelagt for en sirkulærøkonomi. Nettopp fordi hele 91 prosent fremdeles befinner seg i bruk-og-kast økonomien, gjøres det mye. FN har etablert #CleanSeas kampanjen, Paris-avtalen binder nesten 200 land til 17 bærekraftmål, og 400 virksomheter har signert en avtale som skal eliminere plastforsøpling. 

 

Investorer er gode værhaner som i løpet av kort tid har fått opp øynene for grønne aksjer som gjør det bedre enn markedet samt har mindre fluktuasjon. I Norge har Storebrand tatt en posisjon innen dette området og internasjonalt blir Oljefondets ESG-forankrede investeringsstrategi lagt merke til. God avkastning fukter appetittene på å investere mer i ESG-aksjer. I følge Global Sustainable Investment Alliance har investorene økt sine ESG-investeringer med nesten 18.000 milliarder USD siden 2012 til 30.700 milliarder i 2018. Budskapet er klart: For å få tilgang på kapital for ytterligere vekst, må virksomheter levere på bærekraftmålene. 

 

Virksomhetene som ønsker å være i markedet fremover, må ta et aktivt ansvar og bidra til en bærekraftig økonomi gjennom en ansvarlig produksjon. Med kunder, myndigheter, og investorer som krever mer bærekraft er det ingen vei tilbake - heldigvis. 

Du er mutet! Hører dere meg nå?

Aldri har vi savnet arbeidskollegaene så mye som vi gjør nå. Aldri har vi satt mer pris på fleksibiliteten ved å jobbe hjemme. Aldri har vi jobbet så mye som vi gjør nå – faktisk en dag ekstra hver uke, i følge OWL Labs. En årsak er at vi bruker videokonferanser mye mer nå enn før 12 mars. Produktiviteten gjør et hopp når vi kan møte mennesker fra hele verden uten å forflytte oss fra kjøkkenet. Men kreativitet og innovasjoner lider når vi ikke kan være i direkte dialog med andre. Les mer om økt produktivitet og fall i kreativitet og innovasjoner her.

 

Fordi vi bruker så mye tid foran skjermen, begynner vi å legge merke til feil og mangler ved systemet eller ting ved de andre som er med i møtet. De tingene som irriterer oss mest, kan deles i to kategorier: de andre møtedeltakerne og videokonferanse-teknologien. 

Mens 62 prosent mener at det er irriterer dersom andre i møtet avbryter en annen som snakker eller at deltakere snakker i munnen på hverandre, er det 59 prosent som irriterer seg over bakgrunnsstøy for eksempel når noen har glemt å skru av mikrofonen. Av tekniske ting som irriterer oss er det 57 prosent som irriteres over lydkvaliteten, 56 prosent som irriterer seg over videokvaliteten for eksempel uklart bilde eller dårlig internettforbindelse.

 

Når man tilbringer store deler av dagen i TEAMS eller ZOOM-møter, er det lett for at slike små-irritasjoner vokser og blir stort over tid.  I OWL Lab sin studie fremkommer det at den psykologiske belastningen av disse irritasjonene gjør at hele 80 prosent av de spurte sier at de ønsker minst en dag uten virtuelle møter. Men til tross for disse irritasjonspunktene, sier 77 prosent av respondentene at når de kommer ut av pandemien, vil mulighetene for å kunne jobbe hjemmefra gjøre dem lykkeligere.

 

Gleden ved å kunne jobbe hjemmefra er knyttet til at man sparer tid og penger i forbindelse med jobbreiser. La oss regne på det. Dersom man i gjennomsnitt bruker 40 minutter til og fra jobb og jobber hjemme fem dager i uken, utgjør dette 200 minutter eller ca 3 timer og 30 minutter - nesten en halv arbeidsdag - hver uke. 

Så attraktivt er det å spare tid at nesten halvparten av de spurte i OWL Lab sin studie, sier at de ikke vil vurdere en annen jobb for en annen arbeidsgiver dersom de ikke tilbyr hjemmejobbing som en opsjon til kontorjobbing. Hvem hadde trodd det 11 mars 2020?

C-19: PRODUKTIVITET OPP. INNOVASJONER NED!

I en ny studie fra professor Michale Parke ved Wharton, finner han at produktiviteten under C-19 er stabil eller høyere for en rekke virksomheter som beveget seg over til hjemmekontor. Dette er det motsatte av hva mange trodde. Mens dette er gode nyheter, er det dårlige nyheter at invensjonsjobbing (utvikling av noe nytt) har falt når både ledere og ansatte må jobbe hjemmefra og dermed føler seg koblet fra fellesskapet.

 

Nå er det ikke unaturlig at man under en krise opplever økt kommersiell risiko og kutter i investeringer til invensjonsprosjekter. All erfaring tilsier at sannsynligheten for en vellykket innovasjon (en invensjon som blir tatt i bruk av mange) er lav – selv under normale forhold. Men man finner også at invensjonsprosjekter faller i antall når det blir vanskelig å jobbe sammen som det er når man jobber hjemmefra. Ingen ZOOM eller TEAMS funksjon eller raske emailer kan kompensere for dialogen i fysiske møter hvor ideer bygger på hverandre i en dynamisk oppildnet kreativ prosess hvor tankerekker utvikles, argumenter styrkes/svekkes, og deltakerne tegner på tavler og vegger.

 

Betydningen av dialogen og den kreative prosessen blir fremhevet av Steven Johnson i boken «Where do great ideas come from». Her beskriver han hvor viktig det er, i en iterativ prosess, å tenke alene og utvikle tanker og ideer i dialog med andre. Nøkkelen til gode invensjonsprosesser er dialog og samarbeide – noe som blir vanskeliggjort når det skal skje gjennom en PC-skjerm.

 

Parke sin studie hentet stemmer fra 9000 ledere og ansatte i 15 store virksomheter i ulike Europeiske land med om lag 600 respondenter i hvert land.  Bare 15% av virksomhetene hadde fleksible arbeidsformer før pandemien. Innen sommeren hadde tallet økt til 76% ettersom pandemien tvang ledere til å tenke nytt med hensyn til arbeidsordninger. Hele 88% av de spurte regnet med at den fleksible arbeidsmåten ville fortsette etter pandemien. 

 

For bedriftens produktivitet er dette gode nyheter. Ansatte gir uttrykk for at livet er lettere å leve med kort avstand til jobben (slipper å stå i kø eller ta overfylte tog, busser, T-baner etc), avslappet klesstil (skjorte + joggebukse og tøfler), hjemme-atmosfære på jobben (personlig arbeidsplass), og for mange et kjæledyr innen rekkevidde. Når man i tillegg ikke blir avbrutt av kollegaer som stikker hodet inn på kontoret, eller blir hengende ved kaffemaskinen, er det lett å forstå hvordan man hjemme kan konsentrere seg over lengre tid og dermed får gjort mye. 

 

Mens alt dette gode er bra for de ansatte og bedriften, lider invensjonsarbeidet i virksomheten. Fordi invensjoner danner grunnlaget for morgendagens innovasjoner og fremtidige inntekter, er et fall i invensjonsarbeidet problematisk. For å ikke miste verdifull kraft i markedet, er det viktig at man finner løsninger. 

 

I følge Parke er det tre ting ledere kan gjøre. For det første kan de gi de ansatte tilgang til en portefølje av ulike samarbeidsverktøy. Når de kan velge blant flere finner de det som passer best for dem. For det andre må man trene de ansatte til å jobbe på avstand. Å jobbe hjemmefra er ikke en medfødt egenskap og litt trening hjelper blant annet for å etablere gode arbeidsvaner – begynne, ha lunch, og slutte på definerte tidspunkter. For de tredje er det viktig å finne frem til regulære kontaktpunkter med teamet og holde fast i dem.

 

Det man sitter igjen med er at ansatte tilpasser seg raskt nye arbeidssituasjoner og at dette ikke går utover produktiviteten. I Norge har vi sett en økning i antall mennesker som rapporterer om ensomhet og sosial isolasjon. Dette krever oppmerksomhet. Den andre lærdommen er at mens noen blir bedre av å jobbe hjemmefra er det andre som gjør det dårligere. Spesielt gjelder det oppgaver hvor man er avhengig av dialog og prosesser for å utvikle nye måter å løse gamle problemer på – invensjonsoppgaver.

 

Effekten er ikke merkbar på kort sikt, men når virksomhetene sakter akterut ut i omfang og kraft i innovasjonene blir man raskt oppfattet som mindre innovativ og dermed mindre attraktiv i markedet. Det siste er dårlig nytt for lojalitet, gjenkjøp, kundenes livstidsverdi, kundebasens økonomiske verdi og dermed firmaverdi. I en tjenesteøkonomi kan innovasjoner ofte være viktigere enn produktivitet for å skape kundeverdier. Det er derfor å håpe at vi sammen finner en permanent løsning for pandemien. Ingen er trygge før alle er trygge!

Joseph A. Schumpeter: A Titan of Innovation - A book review

 

Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction by Thomas K. McCraw. 624 pages. Published May 8^th, 2007, by Harvard University Press.

 

Worldcom, Kodak, Pullman, NOKIA, Digital Equipment Corporation, British Leyland--all once as strong as dinosaurs, all now just as extinct. Destruction of businesses, fortunes, products, and careers is the price of progress toward a better material life. No one understood this foundation of economic principle better than Joseph A. Schumpeter. "Creative destruction," he said, is the driving force of capitalism. A simple Google search on the term, returns about 250 million results. What few seem to recognize is that Schumpeter is also the «inventor» of the term business strategy.

Not until the late 20th century, long after his death, did the significance of his emphasis on innovation, entrepreneurship, business strategy, creative destruction, and ample credit as the driving forces of economic growth, become fully clear.

Described by John Kenneth Galbraith as "the most sophisticated conservative" of the twentieth century, Schumpeter made his mark as the prophet of never-ending change. His vision was plain: Nearly all businesses fail, victims of innovation by their competitors. Businesspeople who ignore this lesson, may cause the death of their organization. Yet in Schumpeter's view, the general prosperity produced by the "capitalist engine" far outweighs the wreckage it leaves behind. 

During a tumultuous life spanning two world wars, the Great Depression, and the early Cold War, Schumpeter reinvented himself many times. From boy wonder in turn-of-the-century Vienna to charming Harvard professor, he was stalked by tragedy and haunted by the specter of his rival, John Maynard Keynes, who barely paid attention to Schumpeter. 

In 1983 – 100 years after the birth of both men - the American business magazine Forbes defined Schumpeter, not Keynes, as the best navigator through the turbulent seas of globalization. Time has proved that assessment accurate. From his extremely productive pen, Schumpeter leaves behind numerous articles, lectures, letters, and four major books: The Theory of Economic Development (1911), Business Cycles (1939), Capitalism, Socialism and Democracy (1942), and History of Economic Analysis (posthumt in 1954).

"Prophet of Innovation" is also the private story of a man rescued constantly by women who loved him and put his well-being above their own. Without them, he would likely not have survived, so fierce were the conflicts between his reason and his emotions. Drawing on all of Schumpeter's writings, including many intimate diaries and letters never before used, this biography paints the full portrait of a compelling figure who aspired to become the world's greatest economist, lover, and horseman--and admitted to failure only with the horses.