Oppfinning eller innovasjon: hva er viktigst?

-->

Publisert i Teknisk Ukeblad 1 mars 2020

Det tok meg nesten 10 år før jeg innså at mitt syn på innovasjoner ikke var i overenstemmelse med det etablerte. Min «feil» var at jeg mente at verdien av oppfinningen (Yin) ligger i at den blir tatt i bruk av mange raskt (Yang).  

Smertene av mitt «enkle» syn merket jeg da vi første gang i 2016 lanserte resultatene av Norsk Innovasjonsindeks. Ulike innovasjons- og entreprenør-røster var ikke nådige i sine vurderinger av forskerteamets mentale helse. 

Hvordan kunne vi påstå at selskaper som for eksempel Posten, Telenor, XXL, eller Aftenposten som holdt på med så mye spennende, ikke var innovative? Vårt eneste svar at deres kunder opplever det slik. Men det fikk oss til å tenke.

En kilde til dette introverte synet (ledere og ansatte mener at selskapet er innovativt) kan ligge i at etablerte og innarbeidede målinger av innovasjonsevne som for eksempel Global Innovation Index eller The Bloomberg Innovation Index har utelatt kundenes stemme. Dette er feil av minst to grunner. 

For det første, i tråd med en voksende servicesektor har kundenes rolle i verdiskapingen utviklet seg fra passiv mottaker av varer (for eksempel ta et nytt TV i bruk) til aktive brukere av tjenester (for eksempel ta en ny mobilbank tjeneste i bruk). Å ikke ta hensyn til kundenes erfaringer med ulike oppfinninger, blir galt. For det andre, kundene - de som tar oppfinningen i bruk eller ikke - er virksomhetenes eneste naturlig kilde til inntekter. Å ikke ta hensyn til deres erfaringer blir galt. Men det stopper ikke der.

I dag er det ikke produksjons- eller energiselskaper som selger til andre bedrifter (b2b-markedet), som troner på listen av verdens mest verdifulle selskaper, men forbrukerorienterte plattformselskaper ala Apple, Microsoft, Google, Alibaba, og Amazon (b2c-markedet). De fire selskapene i verden som er verd mer enn USD 1000 milliarder, er alle plattformselskaper. 

Forskjellen er at mens det før var en håndfull kjente selskaper som raskt så verdien av en oppfinning, er det i dag millioner av enkelt-kunder over hele verden som skal overbevises. Det gjør at vi må vie mye mer tid til å forstå verdifangstaspektet ved oppfinninger. Det er gledelig er at Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd i større grad fremsnakker denne siden ved oppfinnelser.

Oppfinninger og innovasjoner består av tre steg i to faser i et tosidig avhengighets forhold. De to fasene er: 

1. Fase 1: 
1. oppfinning (generering av nye ideer, løsninger, etc), 
2. Fase 2:

1. innovasjon (utvikling av nye ideer, løsninger etc til salgbare produkter, tjenester, eller prosesser), og 
2. diffusjon (nye produkter, tjenester, eller prosesser som spres til markedet)

La meg gi ett eksempel hvor samspillet mellom de to fasene ikke var god. I 1975 oppfant en ingeniør i Kodak, Steve Sasson, verdens første digitale kamera. Det veide 3,6 kg og kunne ta bilder med en oppløsning på 0,01Mp. I dag veier et moderne iPhone-kamera omlag 200gr og kan ta bilder med 12Mp oppløsning. Mens Kodaks ledelse stoppet digitalkameraet fordi den truet deres eksisterende og svært lønnsomme filmfremkalling, valgte en rekke andre aktører å videreutvikle den med stor suksess. Mai 2012 gikk Kodak konkurs fordi digitale kamera hadde tatt over. 

Det finnes en rekke tilsvarende slike eksempler. Felles for dem alle er at ledere og forskere for lenge har trodde at en fremragende oppfinning automatisk ville gi innovasjon, diffusjon, og kommersielle suksess. I dag vet vi at dette synet er for enkelt.

En gjennomgang av forskningslitteraturen viser at ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet. Mellom 70 og 90 prosent av ny-lanserte konsumentvarer trekkes fra markedet ett år etter lansering. Syv av ti entreprenører er ute av markedet tre til fem år etter oppstart. Dette viser at oppfinningen har liten eller ingen verdi uten at man evner å ta den over i en innovasjons og diffusjonsfase. Det er først når oppfinningen tas i bruk av mange at vi kan høste verdien av oppfinningen.

-->

I dag, fire år etter lanseringen av Norsk Innovasjonsindeks vet vi at kundene gjennomgående opplever norske konsument-selskaper som lite innovative og at ledere er mer opptatt av kvalitet og kundetilfredshet og marginale forbedringer enn radikale oppfinninger. En årsak er at ledere og innovatører har utviklet hva de trodde markedet ville ha og fått avslag. Innovasjoner har blitt synonymt med høy-risiko sport. Dette har bidratt til en konservatisme blant ledere og finansdirektører. 

Norge trenger flere oppfinninger som kan kommersialiseres. Vi trenger flere entreprenører som hurtigere og med større sannsynlighet kommer i en positiv skatteposisjon og kan ansette flere. Veien dit går gjennom forskning og en mer kundesentrisk tilnærming til oppfinninger – noe som gjør innovasjons og diffusjonsfasen lettere.

Dagligvarebransjens forretningsmodell er feil

En forkortet versjon er publisert i Aftenposten meninger 19 februar 2020.

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis Høyskolen Kristiania og NHH og Line Lervik-Olsen, professor Handelshøyskolen BI og NHH. 

Alle er tilknyttet The Digital Transformation HUB@NHH

Aftenpostens kommentator Joacim Lund deler sine tanker om dagligvarebransjen i en kommentar 14 februar. Utgangspunktet er nye Nielsen-data som viser at Kiwi og Coop fosser frem mens REMA1000 går tilbake og at markedet utvikler seg mot billigvarer – noe som bekymrer Lund. Lunds tanker hviler på antakelsen om at utviklingen er etterspørselsdrevet - det er slik vi vil ha det. Vi mener at den er tilbudsdrevet - det er slik de vil at vi skal ha det. La oss utdype.

De tre store aktørene innen dagligvaresektoren Coop, REMA, og Norges gruppen har over ti-år perfeksjonert en forretningsmodell som har drevet ut ineffektivitet i flyttingen av varer fra produsent til konsument. Utviklingen av en ultra-effektiv levering av varer til et stort nett av butikker nær kundene, har vært dagligvarebransjens paradegren og gitt konsumentene lave matvarepriser. Dagligvaresektoren var en av tre bransjer som Produktivitets-kommisjonen utpekte som vinnere.

Når man utvikler ekstreme ferdigheter innen et område unnlater man å utvikle tilsvarende eller nye ferdigheter innen andre områder. Her ligger bransjens akilleshæl. På samme måte som Ryanair har blitt verdens mest produktive flyselskap med de laveste prisene og minst spennende tjenesten, har Coop, REMA og KIWI blitt enda dyktigere innen et område de allerede er svært dyktige. Alle innovasjoner rettes inn mot drift for å gjøre ting enda mer effektivt. Utfordringen er at kundene ønsker lave priser og mer varierte konsepter! Det må bransjen levere på.

Resultatet av denne ekstreme kostnads-spesialiseringen ser vi i data fra Norsk innovasjonsindeks som viser at bransjen, av sine kunder, oppleves som svært lite innovative. Bransjen vil være uenig i dette. Vi vil våge den påstand at kundenes største problem er ikke prisnivået. Det veldig mange ønsker seg er mer innovasjon og større forskjeller mellom butikkonseptene.

Etter fire år med innhenting av kundedata ser vi at det kundene etterlyser er innovasjon i vareutvalg. Eksempler kan være ferskvarer, frukt og grønt, økologisk mat og vegetarmat, selvbetjeningskasser, matvare-apper som forenkler handlingen, tilgjengelighet av butikker, opplevelser gjennom utforming av butikklokalene, og bedre kundebehandling.

Videre viser våre dfata at dagligvaremarkedet er delt i to: Bunnpris, Joker, og Coop Pris i en gruppe med lav kundetilfredshet og innovasjonsevne og de andre med høyere tilfredshet og innovasjonsevne. Den første gruppen er interessant. Man ville tro at konsepter som har lav tilfredshet og svært lav innovasjonsevne, har lavere driftskostnader og må ta lavere priser for å tiltrekke seg kunder. Men nei. De tar samme priser som konkurrentene uten kundereaksjoner - sannsynligvis fordi det ikke oppleves som vesentlig bedre andre steder. Vår konklusjon er at kundene trenger flere og bedre butikk-konsepter – ikke billigere brød som kjedene mener. 

En annen løsning enn den Lund foreslår kan være at REMA møter Coop og Norgesgruppens portefølje av butikk-konsepter med nye nisjebutikker under egne navn som tilbyr det de prøvde å realisere med sin famøse Bestevenn strategi. I et flatt konkurranse-landskap må man differensiere gjennom innovasjoner – noe vi med fordel kan forbinde med Reitangruppen.

REMA ser snart ryggen til Kiwi og Coop

13 februar kommenterer DN tall for dagligvarehandelen med REMA som den klare taperen med et fall i omsetning på 2,5%, noe som tilsvarer 1 milliard kroner. REMAs nye toppsjef, Trond Bentestuen, er rask med å forklare situasjonen med økt konkurranse og ugunstige innkjøpsbetingelser. 

Jeg tror dette er for enkelt og er uenig med varehandelsekspert Odd Gisholt som mener at Bentestuen har sovet i timen. Jeg lurer på om Bentestuen strever med å skjønne hva kundene snakker om i timen, som nødvendigvis ikke er billigere (håndball)brød, men varierte butikk-konsepter. Hans respons - eller mangel på - i et marked i endring, tyder på det. Innover eller dø!

Tall fra Norsk Kundebarometer (NKB) og Norsk Innovasjonsindeks (NII) viser at kundene stort sett er tilfreds med kvaliteten på leverte varer og tjenester (med unntak av Bunnpris), men at aktørene er lite innovative og for like. 

NII-data for 2019 viser at opplevd innovasjonsevne varierer fra svært lav (Bunnpris på bunn med score 39 skal 0 til 100 best) til lav (KIWI på topp med score 59). At IKEA topper listen med 76 viser at dagligvareaktørene har noe å lære. Ikke overraskende fremstår ingen som spesielt attraktive i markedet - noe som gjør dem sårbare for eventuelt nye butikkonsepter på nett eller på bakken.

At Kiwi ligger på bransje-toppen i 2019 og oppleves som vesentlig mer innovativ enn Meny, som hadde en vesentlig nedgang siden 2018, kan skyldes Kiwis høye reklametrykk. At Meny, som er Norgesgruppens flaggskip, oppleves som vesentlig mindre innovative enn Kiwi er i seg selv av interesse. At Meny har et vesentlig fall i relative attraktivitet i markedet fra 2018, er problematisk. Men de får uttelling for en vesentlig høyere kundetilfredshet enn de andre, som kan være med å forklare deres salgsvekst. 

At REMA har valgt et mindre reklametrykk når de andre har giret opp, er i seg selv interessant. Kan det skyldes en blind tro på sitt franchisekonsept og at ivrige franchisetakere ville gi dem vekst? En rekke reportasjer i DN har pekt på et opprør og misnøye blant nåværende og tidligere kjøpmenn. Misfornøyde butikkeiere gir ikke så fornøyde kunder!

For meg fremstår Coop som en interessant aktør som har lansert en rekke nyheter/innovasjoner utover varer: mobilscanning av varer, mobilbetaling, døgnåpne butikker, osv. Deres vekst er dermed ikke bare knyttet til lave priser på standardvarer, men genuine innovasjoner som gjør dem mer attraktive i et marked hvor avstanden mellom butikkene ikke er stor. Jeg regner derfor med at flere kunder vil velge Coop fremover og at veksten vil fortsette. Kan Kiwis vekst være knyttet til et høyt reklamenivå mens Coops vekst er knyttet til innovasjoner? Om ja, vet jeg hvor jeg ville plassert pengene mine!

Konkurransemessig ser vi en klar to-deling av dagligvaremarkedet hvor COOP Obs, Coop Extra, Coop Mega, KIWI, Meny, og Spar utgjør en klynge med høy kundetilfredshet og lav innovasjonsevne og Bunnpris, Joker og Coop Prix en annen klynge med lav tilfredshet og svært lav innovasjonsevne. Det interessante med den siste klyngen er at de med middelmådige butikkonsepter tar ut markedspris og dermed oppnår en bedre margin enn de andre. At kundene ikke reagerer, er kanskje det mest interessante. 

Apokalypse i varehandelen: Gresvig måte bite i gresset!

Mandag 3 februar sprakk nyheten om at selskapet bak G Sport, G Max, Sportshuset Outlet, og Intersport – Gresvig Retail Group – var konkurs. Selskapet er eid av skipsreder Olav Nils Sunde. 

Fordi jeg heiet på nedleggingen av G Max og G Sport for å styrke Intersport, ble jeg overrasket over nyheten. Nå skal 95 butikker legges ned og 2200 ansatte settes på gaten. Hva gikk feil og hva kan varehandelen lære av dette?

Sportsbransjen har vært rammet av en perfekt storm hvor en rekke utenfra påførte og selvpåførte faktorer knakk ryggen på Gresvik. Jeg nevner i fleng: 

• økt netthandel
• en dårlig julehandel, 
• en sviktende vintersesong, 
• en bransje som har konkurrert om å løpe fortest til bunnen gjennom 
• utstrakte rabatter og tung reklamebruk i et 
• marked med stagnerende etterspørsel hvor man
• har bygde opp kapasitet (nye fysiske butikker og nettbutikker) 

Jakten på volumvekst har ledet aktørene til å gripe til de tre mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen: pris, reklame og distribusjon med sviktende marginer som resultat. De to mest høylytte aktørene har vært Gresvig og XXL.

Et vaklende XXL har lenge slitt med sviktende omsetning og dårlig økonomi og malt seg opp i et hjørne hvor varelageret har blitt et likviditetsproblem. Dersom Gresvig-varene dumpes i markedet vil XXL få det enda tøffere med å få økonomisk stabile bein under driften. Øvrige sportsbutikker ser det samme bildet og vil unngå å brenne inne med varer når både XXL og Gresvig skal frigjøre kapital. Som en gressbrann i medvind vil reduserte priser og reklame bli brukt for å kvitte seg med varer. 

Man trenger ikke være rakettforsker for å skjønne at prisnivået kommer til å være lavt og reklamestøyen høy i tiden fremover – noe som ikke bedrer økonomien i de ulike butikkene. De med lavest gjeld, beste likviditet og beste ledelse vil overleve. XXL har ikke hatt noen av delene og man kan spørre: er neste dårlige nyhet at XXL går konkurs? Kan det være at produsenter går med i dragsuget?

Bakteppe
Prosessen som nå skjer i sportsbransjen er det innovasjonsforskere kaller kreativ ødeleggelse: dårlige og uproduktive virksomheter må vike plass for bedre og mer produktive virksomheter. Dette er en dynamisk prosess som skjer i konkurranseutsatte markeder. Darwin ville kalt det «survival of the fittest» - en prosess ingen bransje er skjermet fra. Stikkordet er innovasjon. 

Dessverre viser data fra Norsk Innovasjonsindeks at varehandelen av sine kunder oppleves som lite innovative og dermed lite attraktive. Av indeksen for 2019 så vi at av de ti bedriftene som hadde størst tilbakegang på opplevd innovasjonsevne, var 8 innen varehandelen.

Hva kan man lære?

På kort sikt må sportsbransjen bygge ned kapasitet i form av færre og mindre butikker og arbeide for mindre tilbudspriser. Lønnsomheten må opp. De må også ta innover seg at kundene kan kjøpe alt på nettet og få det levert hjem. Det utfordrer dem på hva som er den fysiske butikkens unike rolle og verdiforslag i kundenes handling. Eller sagt med andre ord: hva er den unike grunnen for å forlate sofaen og iPaden for å oppsøke en fysisk butikk et stykke unna? Mange peker på opplevelser. For mange kan det være rett. For andre er det noe annet. 

Den Amerikanske fritidskjeden REI – Norges svar på Stormberg - har i noen av sine butikker et stort fjell kundene kan klarte i. Prisen er fra 350 kroner til 750 kroner. At butikkjedene ikke har svart på opplevelser eller interessefellesskap ala sying, koking, yoga el ennå, forundrer meg. Mye av bransjens problem ligger her og dermed under etiketten dårlig ledelse og mangefull innovasjon. 

En måte å skille netthandel fra butikkhandel er følgende: på nettet handler kundene primært av tidsbesparing og bekvemmelighet. Selv handler jeg bøker på Amazon fordi det er mer tids besparende enn billig. I butikkene søker kundene tidsopplevelser i form av å se produkter i et miljø, bli inspirert, og kanskje søke råd. IKEA er et godt eksempel på dette. Men skal butikkene ha de samme produktene på nett og i butikk? Jeg mener det må og bør være forskjell.

Produkter som passer best på nettet kan være standardvarer som kundene har erfaring med tidligere og hvor sannsynligheten for feilkjøp er liten. I butikken kan man ha spesialvarer som kundene har liten eller ingen erfaring med og hvor sannsynligheten for feilkjøp kan være stor. Verdien av at kundene kan ta med seg varen der og da i butikken, og ikke vente noen dager som ved netthandel, skal man heller ikke undervurdere. 

Butikken som et museum?
At en oppvoksende generasjon som ikke har opplevd butikkene som det eneste stedet hvor man kunne kjøpe varer og tjenester (slik deres foreldre har opplevd), har også implikasjoner. For dem kan en butikk nesten være som et museum. Hvorfor drar man dit? 

Dette er butikkenes virkelige utfordring: behovet for å kjøpe varer og tjenester er ikke borte. Det er bare i ferd med å finne andre løsninger som butikkene ikke har svart på. Spørsmålet som kan stilles er: Når en kunde engasjerer en fysisk butikk, en nettbutikk, et produkt eller en leverandør til å gjøre en jobb for seg, hvilken jobb ønsker hun gjort? Ledere som svarer godt på dette, er morgendagens vinnere fordi de vil innovere for å gjøre jobben for kunden så enkel, effektiv, billig, eller så morsom som mulig.

Bedre butikker. Ikke billigere brød!

Publisert i Finansavisen 6 februar 2020.

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis Høyskolen Kristiania og NHH og Line Lervik-Olsen, professor Handelshøyskolen BI og NHH

Alle er tilknyttet Digital Transformation HUB@NHH

Billigere brød er ikke det primære for kundene når dagligvare-bransjen underkastes et strengere regime for å redusere prisene og utøve god handelsskikk.

Kundenes største problem er ikke prisnivået. Det veldig mange ønsker seg er mer innovasjon og større forskjeller mellom butikkonseptene.

Den nye næringsministeren, Iselin Nybø, arver flere saker etter Røe Isaksen. Deriblant spørsmålet knyttet til prisdiskriminering i dagligvarebransjen og etablering av et eget dagligvaretilsyn som skal følge opp den nye loven for god handelsskikk som skal presenteres for Stortinget i løpet av 2020. 

Enkelte mener at tiltakene må gi oss rimeligere brød. Det er vi uenig i.

Kundenes største problem er ikke prisnivået, sammenliknet med andre land, eller hvor mye penger de bruker på matvarer. Vi mener det er mangelen på variasjon i butikkonseptene som er problematisk. Vi etterlyser mer innovasjon i sortiment og butikkonsepter blant de eksisterende butikkene og mer variasjon i total-tilbudet ved at nye konsepter etableres. 

Etter fire år med innhenting av kundedata gjennom Norsk innovasjonsindeks, ser vi at det kundene etterlyser er innovasjon i vareutvalg. Eksempler kan være ferskvarer, frukt og grønt, økologisk mat og vegetarmat, selvbetjeningskasser, matvare-apper som forenkler handlingen, tilgjengelighet av butikker, opplevelser gjennom utforming av butikklokalene, og bedre kundebehandling. Vi tar ikke hardt i når vi sier at det generelle kundeinntrykket er at dagligvarebransjen er lite innovative. Meny, som er ment å være et flaggskip, opplever et markant fall i opplevd innovasjonsevne fra 2018 (ned 19 plasser). At kundene opplever dem som vesentlig mindre attraktive, bør ikke overraske noen. At KIWI oppleves som mer innovative enn Meny og nesten like attraktive, sier litt. Norge trenger flere og bedre butikk-konsepter.

Med like konsepter blir pris og reklame hovedverktøyene i jakten på vekst – noe aktørene har blitt eksperter på. Enhver husholdning merker reklametrykket i alle kanaler fra bransjen. Hva om noen av disse reklame-millionene ble overført til innovasjoner? Vi tror kundene hadde verdsatt det mer.

Av nye dagligvarekonsepter mangler Norge mye i forhold til andre land. Eksempler er en nisjeaktør ala Trader Joe’s i USA, en «super discounter» ala Lidl i Tyskland, eller en oppgradert aktør ala Whole Foods i USA. I porteføljen av konsepter er det noe for enhver smak. Tilsvarende bredde savner vi i Norge.

I Norge har REMA, Coop Extra og KIWI, for å maksimere volumet, klumpet seg rundt budsjettkonseptet hvor fargen på butikkene er det som skiller dem. Det paradoksale er at mens kundene skriker etter innovasjon og variasjon, er bransjen opptatt av lavere driftskostnader og næringsministeren er opptatt av lavere priser og god handelsskikk. I vår verden er det kundene som er Konge.

Effekten av bransjens kostnadsfokus ser vi i data fra NHHs innovasjonsindeks for 2019 som viser, i tråd med det ovenstående, at dagligvarebransjen oppfattes som lite innovativ.

Gjennomsnittlig innovasjonsevne for de målte butikkene er 51 (skala 0 til 100 best). Det er lavt. På topp ligger KIWI, Meny og Coop Obs med henholdsvis 59, 59, og 56. Dette er langt lavere enn hva man må forvente i en dynamisk bransje i utvikling. På bunn med lavest opplevd innovasjonsevne er Coop Prix, Joker, og Bunnpris med en score på henholdsvis 44, 40, og 39. Dette er svært lavt og kundene sier i prinsippet at «her skjer det ingen ting». At slike butikker kan ta ut markedspris på lik linje med de andre, er kun til glede for eierne.

Oppsummert vil vi si at kundene vil tjene på økt tilsyn med dagligvarebransjen dersom det gir dem innovasjon og mer differensierte konsepter. Økt konkurranse er ikke bare lavere priser, men også innovasjoner som gir kundene variasjon i markedstilbudet og muligheter for et ansvarlig konsum.

Norsk Innovasjonsindeks 2019 - kommentarer

Resyme

Det store bildet for 2019 er at varehandelen faller mest i opplevd innovasjonsevne og at en variert gruppe bedrifter innen apotek, taxi, bank, forsikring, og buss går sterkest frem. Totalt sett ser vi at gjennomsnitt scoren for Innovasjonsindeksen, etter fallet i 2017, fortsetter å stige også i 2019, men noe svakere. De målte bedriftene oppleves med andre ord som mer innovative av sine kunder. Dette er gode nyheter.

Selskaper med størst positiv utvikling:

Av de selskapene som gjennom sine innovasjoner har en positive og signifikant utvikling i Opplevd innovasjonsevne siden 2018, finner vi.

	%-poengs endring i Opplevd innovasjonsevne fra 2018	Plassendring på rangering	Rangert som nummer
Apotek1	+5,5	+25	34
Bergen Taxi	+4	+1	71
DNB	+3,9	+12	10
Storebrand	+2,8	+12	20
Nor-way Bussexp	+3,0	+15	32

Det interessante er at det ikke er teknologibedrifter som er de mest innovative (som vi vanligvis tror), men bedrifter fra ulike bransjer med ulikt utgangspunkt. At Apotek1 har en sterk fremgang når konkurrenten Boots har en tilsvarende nedgang i opplevd innovasjonsevne (-3 %-poeng) og faller hele 21 plasser på rangeringen til 64 plass, viser at man har ulikt fokus på og uttelling i kundekonsept innovasjoner. Bergen Taxi har åpenbart reagert positivt på «Uber-utfordringen» og oppleves som mer innovative i 2019 enn i 2018. DNB har gjennom en rekke år hatt stempel på seg som en stor og sakte bank. Deres mange og store satsinger på blant annet on-line banking og samarbeide med ulike entreprenørmiljøer har gitt uttelling og de oppleves i dag som mer innovative. Men fortsatt er nivået lavt.

Selskaper med størst negativ utvikling.

Av selskaper som faller med et 2-sifret tall på rangeringen er alle (med unntak av Thon) innen varehandel – noe tabellen viser:

	Opplevd innovasjonsevne 0-100(best)	%-poeng endring siden 2018	Endring på rangering	Plass på rangering
Circle K	42	-5,3	-11	55
Power	51	-6,9	-41	63
XXL	58	-3,9	-13	24
Meny	56	-5,3	-19	31
Vinmonopolet	54	-2,1	-16	47
Bohus	54	-	-11	50
Intersport	52	-2,1	-19	60
CUBUS	50	-1,1	-10	68
Thon	58	-2,7	-13	27

Generelle kommentarer

Mens en rekke bedrifter faller med 2-siffrede tall på rangeringen, er det tre selskaper – Power, NSB/Vy, og XXL - som opplever signifikant dårligere scores på Opplevd innovasjonsevne, Relativ attraktivitet i markedet og Kundelojalitet sammenlignet med 2018. Når endringen er statistisk signifikant i alle tre variablene, tyder dette på at det er en sterk underliggende negativ tendens for selskapene. Negativ utvikling fra lave verdier er krevende. Ikke overraskende har de tre selskapene falt i den totale rangeringen: Power – 41 plasser til 63 plass, NSB/Vy -8 plasser til 76 plass, og XXL -13 plasser til 24 plass.

Utviklingen for disse tre bedriftene er problematisk da teorien i NII-modellen tilsier at det er positive sammenhenger mellom de tre variablene, dvs at når en stiger/synker vil den etterfølgende variabelen følge samme retning. Kundelojalitet og gjenkjøpsrate er som kjent koblet til fremtidig omsetning og firmaverdi. Vi må derfor forventer betydelig innsats for å fremstå som mer innovative i de tre selskapene. Et ytterligere fall i 2020 vil lede til økonomiske konsekvenser og i verste fall konkurs. 

En annen generell observasjon er at en rekke selskaper har en endring i en eller flere av de viktige kundevariablene. Innen dagligvarebutikkene legge vi spesielt merke til at Meny har et signifikant fall fra 2018 til 2019 i Opplevd innovasjonsevne (-6 %-poeng) og Relativ attraktivitet (-3 %-poeng). Ikke overraskende har Meny falt 19 plasser til plass nummer 31 på innovasjonsrangeringen. Til sammenligning er budsjett-konseptet Kiwi signifikant mer innovative enn Meny (59 kontra 56). Dette er overraskende da man ville forvente større innovasjonskraft i et konsept som Meny. Til tross for at REMA1000 ikke har noen vesentlig endring i scorene faller de likevel 18 plasser på rangeringen til 54 plass. REMAs utfordringer fra 2018 og 2019 vil med andre ord følge dem i 2020. 

Til tross for ikke-signifikante endringer i Opplevd innovasjonsevne, faller Circle K og Cubus hhv 11 og 10 plasser på rangeringen til hhv 64 og 68 plass. Utfordringen for Circle K i 2020 er innovasjon i forretningsmodellen ettersom kundene i større grad kjører elektrisk og har mindre grunn til å oppsøke dem for å fylle energi når de fleste lader hjemme eller på jobben. Energistasjonen har flyttet hjem til folk. Dette stiller spørsmål om hvilken jobb Circle K kan gjøre for kundene i fremtiden. Her vil vi forvente en radikal innovasjon i markedstilbud og forretningsmodell for å fortsatt være relevante.

Norsk Innovasjonsindeks måler også i hvilken grad bedriftenes innovasjoner utover endringer i markedstilbudet oppleves som positive for miljø og samfunn. Vi tenker på dette som et uttrykk for i hvilken grad bedriftene er gode naboer. Vi samler dette i Sosiale innovasjoner. 

Ti-på-topp rangering

Norsk Innovasjonsindeks 10-på topp listene for Opplevd innovasjonsevne og Sosiale innovasjoner er vist under. Bedrifter merket med rødt er på topp i begge listene – det er svært bra! Det totale bildet tilsier at det er rom for bedring i begge typer innovasjoner – selv blant de beste.

BEDRIFT RANGERING	Opplevd Innovasjonsevne: 0-100	BEDRIFT RANGERING	Sosiale innovasjoner: 0-100
IKEA	75	Stormberg	72
Sbanken	71	IKEA	67
OneCall	68	Toyota	66
finn.no	67	Nordic Choice	65
Toyota	67	finn.no	62
Zalando.no	66	Thon	60
Stormberg	66	Sparebank1	60
Komplett	65	Sbanken	59
Telenor	64	Nor-way Bussekspress	59
Norwegian	63	Flytoget	59
DNB	62	Ruter	59
Q-meieriene	62	Telenor	58
		Gjensidige	58