Innovasjoner som "spagetti-på-veggen" strategi

De fleste innovasjoner og entreprenører mislykkes i markedet. 70 til 90 prosent av de nye produktene og tjenestene blir trukket tilbake fra markedet ett år etter lansering og syv av ti entreprenører går konkurs tre til fem år etter oppstart. Dette er i beste fall ressurssløsing.

I et Aftenposten-oppslag 1. Februar 2017 trekkes denne ødslingen med innovasjons- og markedsførings-ressurser frem. Matvareprodusentene lanserer flere ganger i løpet av året produkter ingen vil ha, markedsført med enorme budsjetter. Dessverre er de ikke alene om dette. Denne innovasjonsstrategien - ”kaste-spagetti-på-veggen-og håpe-at-noe-fester-seg” - kan ikke fortsette. Jeg ser to løsninger – begge knyttet til økt kunnskap om kundene.

For det første: de lave suksessratene skyldes åpenbart at bedriftene innoverer noe kundene ikke vil ha. Eller sagt med andre ord: de positive verdiene i det nye er ikke tilstrekkelig til å overkomme det negative ved å ta det nye i bruk. Suksessformelen er enkel: en innovasjon med åpenbare fordeler for kundene og som krever minimal atferdsendring for å bruke, vil bli tatt i bruk av mange. Motsatt: minimale fordeler kombinert med store atferdsendringer, er en sikker fiasko.

Når kommersialisering av innovasjoner er så vanskelig, er det fordi bedriftene ikke skjønner hvordan kundene opplever verdi eller betydningen av store atferdsendringer. Nå kan man si at med store budsjetter kan man arbeide over tid for å overkomme motstanden mot adopsjon. Problemet er at de færreste ledere er villig til å gi innovasjonene særlig tid til å feste seg. De må med andre ord vise sin berettigelse fort. Det er tre strategier leder kan følge dersom innovasjonen har store fordeler.

1. Sørg for at det nye bygger på det gamle. Hybridbiler bygger på bensinbiler.
2. Identifiser potensielle kunder som ikke benytter dagens løsning. Førstegangs bilkjøpere kan kjøpe el-bile
3. Identifiser de som virkelig tror på den nye løsningen. Kunder som sympatiserer med Miljøpartiet de grønne kan kjøpe el-biler.

Gjennom disse fokuserte målgruppevalgene kan ledere øke sannsynligheten for kommersiell suksess.

For det andre: ledere forstår ikke godt nok innen hvilket område av den totale kundeopplevelsen de skal innovere og som har størst effekt på kundeatferd. Med andre ord: de vet ikke hvilke forbedringer som vil ha størst betydning for kundenes opplevelse av at bedriften er innovativ. Dette er et måleproblem og kan løses forholdsvis enkelt. Det ledere ønsker er å kunne måle av effekter av ulike innovasjonstiltak på sentrale virksomhetsvariabler som for eksempel bedriftens relative attraktivitet i markedet og kundelojalitet. Det vi vet er at opplevd innovasjonsevne påvirker disse to variablene. Med slik innsikt, kombinert med en forståelse av hva som er verdifullt for kundene, kan man med større sikkerhet investere i områder som øker attraktivitet og lojalitet. Ved å styre penger mot innovasjonsområder som påvirker opplevd innovasjonsevne og relativ attraktivitet, kan ledere øke sannsynligheten for kommersiell suksess.

I jakten på det nye Norge, er mye ugjort. Det vi vet er at veien dit går gjennom innovasjoner, nyetablering og at de etablerte virksomhetene tar teknologi i bruk som ikke bare reduserer kostnader i produksjon, men også øker kundetilførte verdier. For å lykkes med denne transformasjonen må vi utvikle en dypere forståelse for kunde og markedssiden. Målet for enhver virksomhet er å gi kundene en enklere hverdag. Da må lederne i større grad forstå hva det vil si å være kunde av deres virksomhet i hverdagen.