Et nytt produktivitetsmål må fange bedriftens produktivitet, kundens
produktivitet og kundenes innsats
Politikere og media vier med rette produktivitet stor oppmerksomhet. En
negativ produktivitetsutvikling for Norge er problematisk, og krever handling
for at vi skal kunne opprettholde vårt velferdsnivå. Men dagens
produktivitetsmål har to feil: De utelater kundenes store arbeidsinnsats og er
statiske - noe som kan skape problemer for bedriftene.
Mangel 1: Produktivitetskommisjonen hevder i sin første rapport at produktiviteten i tjenestesektoren generelt er lav og til dels svært varierende. Men hvordan kan vi være trygge på denne konklusjonen når vi ikke tar hensyn til kundenes innsats? La meg gi to eksempler.
Innen bank, fly eller varehandel gjør kundene det meste av jobben: betaling av regninger, innsjekking på flyplassen, eller plukking av og betaling for varer i butikken eller på nettet. Når vi ikke tar hensyn til omfanget og verdien av kundenes egeninnsats, hvordan kan vi være trygge på at de tre bransjene er produktivtetsvinnere - slik Produktivitetskommisjonen hevder?
Innen IT blir nye selskaper ofte verdsatt til skyhøye verdier. Innen sosiale medier er for eksempel SnapChat og Whatsapp verdsatt til henholdsvis 10 og 100 milliarder dollar. Felles for dem er at brukerne produserer innholdet.
I boken The Second Machine Age viser Brynjolfsson og McAfee til at brukerinnsatsen for Facebook er estimert til 200 millioner timer hver dag - noe som tilsvarer ti ganger så mye som det tok å bygge Panama-kanalen. Men hvor dukker denne innsatsen og verdiskapingen opp i produktivitetsanalysen?
Mangel 2: Et tradisjonelt mål på produktivitet er output (for eksempel omsetning) over input (for eksempel arbeidsinnsats i form av lønnskostnader).
La oss tenke oss følgende. En bedrift ønsker å bedre sin produktivitet ved å innføre en ny teknologi hvor kundene kan betjene seg selv, for eksempel online-booking av flybilletter eller automatisk innsjekking på flyplassen. Ved at kundene utfører en større del av jobben, trenger bedriften færre ansatte, og bedriftens produktivitet stiger.
Men kundene synes teknologien er vanskelig å bruke - noe som leder til misnøye, kundefrafall og redusert produktivitet. For å øke produktiviteten, reduserer de i neste runde bemanningen på kundesenteret - noe som gir økt produktivitet, men dårligere kundeservice og ytterligere kundefrafall. I jakten på bedre produktivitet har bedriften kommet inn i en dødsspiral.
I løpet av de siste 50 årene har verden hatt en økonomisk vekst på 3,5 prosent i snitt, hvorav halvparten har vært forklart med sysselsettingsvekst og halvparten produktivitetsvekst. Med en avtagende sysselsettingsvekst, må vi, ifølge McKinsey, øke produktivitetsveksten med formidable 80 prosent for å opprettholde samme vekst.
Dette er en utfordring av proporsjoner, og krever ikke bare hardt arbeid, men smart arbeid.
Jeg mener at et nytt produktivitetsmål må fange bedriftens produktivitet, kundens produktivitet og kundenes innsats. For hva hjelper det bedriftene at deres produktivitet stiger dersom kundenes produktivitet synker ved økt innsats?
Om vi ikke tar hensyn til omfanget og verdien av kundenes innsats i verdiskapingen, vil Norges vei fra særstilling til omstilling bli unødvendig vanskelig og lang.
Kronikken var på trykk i Finansavisen 14. april.
Mangel 1: Produktivitetskommisjonen hevder i sin første rapport at produktiviteten i tjenestesektoren generelt er lav og til dels svært varierende. Men hvordan kan vi være trygge på denne konklusjonen når vi ikke tar hensyn til kundenes innsats? La meg gi to eksempler.
Innen bank, fly eller varehandel gjør kundene det meste av jobben: betaling av regninger, innsjekking på flyplassen, eller plukking av og betaling for varer i butikken eller på nettet. Når vi ikke tar hensyn til omfanget og verdien av kundenes egeninnsats, hvordan kan vi være trygge på at de tre bransjene er produktivtetsvinnere - slik Produktivitetskommisjonen hevder?
Innen IT blir nye selskaper ofte verdsatt til skyhøye verdier. Innen sosiale medier er for eksempel SnapChat og Whatsapp verdsatt til henholdsvis 10 og 100 milliarder dollar. Felles for dem er at brukerne produserer innholdet.
I boken The Second Machine Age viser Brynjolfsson og McAfee til at brukerinnsatsen for Facebook er estimert til 200 millioner timer hver dag - noe som tilsvarer ti ganger så mye som det tok å bygge Panama-kanalen. Men hvor dukker denne innsatsen og verdiskapingen opp i produktivitetsanalysen?
Mangel 2: Et tradisjonelt mål på produktivitet er output (for eksempel omsetning) over input (for eksempel arbeidsinnsats i form av lønnskostnader).
La oss tenke oss følgende. En bedrift ønsker å bedre sin produktivitet ved å innføre en ny teknologi hvor kundene kan betjene seg selv, for eksempel online-booking av flybilletter eller automatisk innsjekking på flyplassen. Ved at kundene utfører en større del av jobben, trenger bedriften færre ansatte, og bedriftens produktivitet stiger.
Men kundene synes teknologien er vanskelig å bruke - noe som leder til misnøye, kundefrafall og redusert produktivitet. For å øke produktiviteten, reduserer de i neste runde bemanningen på kundesenteret - noe som gir økt produktivitet, men dårligere kundeservice og ytterligere kundefrafall. I jakten på bedre produktivitet har bedriften kommet inn i en dødsspiral.
I løpet av de siste 50 årene har verden hatt en økonomisk vekst på 3,5 prosent i snitt, hvorav halvparten har vært forklart med sysselsettingsvekst og halvparten produktivitetsvekst. Med en avtagende sysselsettingsvekst, må vi, ifølge McKinsey, øke produktivitetsveksten med formidable 80 prosent for å opprettholde samme vekst.
Dette er en utfordring av proporsjoner, og krever ikke bare hardt arbeid, men smart arbeid.
Jeg mener at et nytt produktivitetsmål må fange bedriftens produktivitet, kundens produktivitet og kundenes innsats. For hva hjelper det bedriftene at deres produktivitet stiger dersom kundenes produktivitet synker ved økt innsats?
Om vi ikke tar hensyn til omfanget og verdien av kundenes innsats i verdiskapingen, vil Norges vei fra særstilling til omstilling bli unødvendig vanskelig og lang.
Kronikken var på trykk i Finansavisen 14. april.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar