Med kundene som gissel

I forbindelse med et av våre arrangementer på Handelshøyskolen BI, sa en av tilhørerne til meg etterpå: “Om norske ledere tenkte halvparten så mye på kundene som de gjør på kostnadene, hadde det vært hyggelig å være kunde i Norge”.

Tilhøreren traff spikeren på hodet. Det viser resultatene fra våre målinger gjennom Norsk Kundebarometer målingene av hvor (mis)fornøyde norske forbrukere er med de bedriftene hvor de årlig kjøper varer og tjenester for tusenvis av kroner.

I dag ser vi et mønster: I en rekke bransjer har virksomhetene det til felles at de prøver å ligne hverandre mest mulig. Tilbudene skal være like gode, – eller dårlige – produkter og betingelser er nesten identiske, service og varekunnskap ligger på lavmål. Hederlige unntak finnes, men de er sørgelig få.

Dermed blir hele handleopplevelsen forflatet. Det blir drepende kjedelig å være kunde hos de store kjedene. Kort fortalt er kundenes dom denne: I perioden 2002 til 2103 oppnådde dagligvarebransjen, med REMA og RIMI, COOP og Ica i spissen en kundetilfredshet på rundt 65, på en skala fra 0 til 100. Til sammenligning scorer vinnerne, anført av Flytoget, finn.no og Skandiabanken, godt over 80 poeng, år etter år.

Med andre ord; en av våre aller største bransjer overhodet, dagligvarehandelen, kan ifølge kundenes dom best beskrives med sjatteringer i grått, der det å selge mest mulig standardvarer i raskt tempo er satt i høysetet, på bekostning av vareutvalg, service og kunnskap. 

En mager trøst er det at andre bransjer innen service og handel gjør det tilnærmet like svakt: TV-distributører som RiksTV, Viasat, og Get, skokjedene Økonomisko og Din Sko får

score rundt 60. Det samme er situasjonen hos hage- & blomsterkjedene, som Plantasjen og Floriss, hurtigmatkjedene BurgerKing og McDonalds og kleskjedene, med Cubus, Lindex og Hennes & Mauritz.  De siste årene har XXL invadert sportsbransjen med samme motto og logikk som Ekspert og Elkjøp tidligere invaderte elektronikkbransjen: lave priser. Resultatet er som en blåkopi av dagligvarekjedene.  Både sport og elektronikk er blitt forflatet til standardvarer med høy omsetningshastighet, for å unngå unødvendige kapitalkostnader ved å ha varene lenge på lager. 

Tallenes tale er klar: kundene er likegyldige. Når vi vet at kundenes lojalitet i disse bransjene er betydelig høyere enn deres tilfredshet, vitner dette først og fremst om kunder som går på autopilot og handler av gammel vane mer enn glede.

 

Et gammelt ordtak sier at når alle tenker likt, så er det ingen som tenker. Jeg mener mye av forklaringen på hvorfor det er blitt slik ligger nettopp her: Altfor mange norske bedriftsledere har en og samme tanke i hodet: Lave priser og hurtig omsetning av standard varer. At de dermed gjør handleopplevelsen til en pliktøvelse for sine egne kunder ser de ikke ut til å ha oppfattet.

I best-selger boken Blue Ocean Strategy beskriver forfatterne Kim og Mauborgne hverdagen for mange bedrifter: Red Ocean Strategy. Dette er en tilstand hvor aktørene konkurrerer om den høyeste markedsandelen ved å ha de laveste kostnadene, de laveste prisene og dermed de laveste fortjenestemarginene. Volum er det som gjelder.

Dessverre for oss kunder ser det ut til at mange norske ledere ikke har lest boken. I sin jakt på volum har de malt seg inn i Rødt hav-hjørne, slik vi nå ser i luftfarten, der Norwegian med sitt lavpristilbud presser SAS til å kopiere dem. På samme måte som Ryanair i Europa har tvunget fullserviceselskapene til å følge i deres spor. Resultatet er forflatning i tilbudet, ved at faktorer som som service og servering, tas ut av ligningen. Nå tilbyr bransjen transport, ikke reiseopplevelser og komfort.

Men det må ikke være slik. Alternativet til “Rødt hav” er “Blått hav”, hvor bedriftene ved å satse på nyskapning og innovasjon bryter ut av den grå massen. Det finnes en rekke eksempler på selskaper som har lykkes med å gjøre ting annerledes. For eksempel er Flytoget i en divisjon for seg, både sammenlignet med NSB og andre selskaper innen transport; fra buss og trikk til bane og fly.

Vinmonopolet har på få år utviklet seg fra å være en anonym og kjedelig leverandør av alkoholholdige drikkevarer over disk til å bli en ledende selvbetjent faghandel. Gjennom en rekke tiltak, som å flytte lageret ut i butikken, modernisere lokalene, trene opp de ansatte til å gi søkende kunder gode råd, og utvikle en fremragende hjemmeside har de lykkes med å komme inn på “Topp 10” på Norsk Kundebarometer.

I 2013 sprengte også en nykommer seg inn i toppsjiktet til Kundebarometeret; Haugenbok.no. I en bransje som søker beskyttelse mot Amazon.com og andre inntrengere bak en boklov, melder det seg altså en aktør som bryter ut og gjør ting annerledes enn de etablerte. Haugenbok er bokbransjens svar på Flytoget. På årets kundebarometer kommer de ca 10 prosentpoeng bedre ut de etablerte konkurrentene  Libris, Nordli, Ark, Tanum, og Notabene. Det er som om disse tungvekterne spiller et annet spill i en annen divisjon enn Haugenbok, som har skjønt at kundene, i tillegg til lave priser, ønsker god kundeservice og et brett utvalg av attraktive bøker.

Men er Blått hav en robust strategi for å oppnå kundetilfredshet og verdiskaping? Svaret er ja! I april-utgaven av det velrenommerte tidsskriftet Harvard Business Review fremhever forfatterne Raynor og Ahmed,  basert på en studie av 24 453 bedrifter over 44 år, tre fundamentale regler for suksess: Ledere må satse på 1: bedre fremfor billigere, 2: inntekter fremfor kostnader og 3: at det ikke finnes andre regler!

For mange norske bedrifter evner ikke å redefinere spillereglene eller valgkriteriene i sin bransje. De synes låst fast i en tankemodell hvor lave kostnader er viktigere enn gode kundeopplevelser. Flytoget, Vinmonopolet eller Haugenbok.no viser at det går an å tenke annerledes. Målet for enhver bedrift må være er å gi folk flest en bedre, ikke en flatere, gråere, kjedeligere opplevelse av det å være kunde.